統(tǒng)籌“三個一” 促進教師專業(yè)發(fā)展

編者按：我們以往的評價是“著眼于昨天，糾纏于歷史，側重于回顧”，而現(xiàn)代的科學評價則應該“著眼于明天，側重于發(fā)展，把主要精力放在改進上”。評價的根本目的還是為了教師的發(fā)展，要強調發(fā)展性和教育性——校長對教師的評價是為了教師明天能夠更好地上課，同樣教師對學生的評價是為了學生明天能更好地學習。任何卓越教育品牌背后都離不開一支優(yōu)秀師資隊伍的有力支撐。北京市順義區(qū)牛欄山第一中學被譽為“牛中”，執(zhí)牛耳的劉克祥校長將促進教師專業(yè)發(fā)展視作頭等大事，在此他撰文分享自己的心得、經(jīng)驗。

談到管理，科學管理之父泰羅認為：管理就是“確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”。而具體到教育管理，就是指“學校領導和管理者根據(jù)教育政策和教育規(guī)律，通過一系列協(xié)調性活動，有效地整合、利用校內外各種教育資源，以提高學校辦學水平和教育教學質量，形成學校組織文化，促進教師專業(yè)發(fā)展，促進學生身心全面發(fā)展的創(chuàng)造性實踐過程”。

從概念上看，我們的管理活動根本目的在于發(fā)展人。這里的人既包括學生，又包括教師。如果說學生成才是教育工作者的著眼點，那么，教師成才就是教育管理工作者的著力點。教師是教育事業(yè)的根本，是教育事業(yè)的元氣，我們要為教育事業(yè)培本固元，最根本的就是促進教師專業(yè)發(fā)展，培養(yǎng)教師成才。所以，如何促進教師專業(yè)發(fā)展是擺在每位校長面前的重大課題。

抓好一件大事：建設一支優(yōu)秀的教師隊伍

促進教師專業(yè)發(fā)展，建設一支優(yōu)秀的教師隊伍是學校的頭等大事。那么，怎樣的一支隊伍就可以稱之為優(yōu)秀呢？我認為要考慮師德、專業(yè)技能、專業(yè)智慧、整體結構等多方面因素，總結起來教師隊伍建設的目標應該是：建設一支師德高尚，富有敬業(yè)精神，業(yè)務精湛，既有較強的教學和科研能力，又有改革創(chuàng)新的意識，素質優(yōu)良、數(shù)量充足、結構合理、相對穩(wěn)定而又充滿活力，適應知識經(jīng)濟時代發(fā)展需要和21世紀現(xiàn)代化建設發(fā)展需要的一流師資隊伍。然而，目前我們的教師隊伍還遠未達到這一水平，存在的問題主要是專業(yè)素質發(fā)展不均衡。

教師的專業(yè)素質包括以下五個方面：

第一是專業(yè)精神，即認識教育事業(yè)的重要性，形成對事業(yè)的責任感；具有樂業(yè)、敬業(yè)和專業(yè)奉獻精神；

第二是教育理念，即對教育工作本質的理解，關于教育的觀念與信念；

第三是專業(yè)知識，即一般的、較寬廣的科學和人文素養(yǎng)，當代重要的工具性學科的知識與技能，教育科學知識和技能；

第四是專業(yè)能力，即社會交往能力、組織管理能力、教育研究能力；

第五是專業(yè)智慧，即感受、判斷新狀態(tài)和新問題的能力，把握教育時機和轉化教育矛盾、沖突的機智，教育選擇與決策能力，根據(jù)實際對象、情景和問題改變教育行為的魄力。

反思我們的教師隊伍，專業(yè)素質發(fā)展的不均衡體現(xiàn)在以下三個方面。

第一，重知識、輕能力。我們的教師提起學習首先想到的是學習專業(yè)知識，尤其是學科知識，通過教學實踐不斷熟悉教材，理解教材編寫所依據(jù)的學科知識體系，以及如何將學科知識傳授給學生使其掌握，然而容易忽視的是專業(yè)能力方面的提高。例如，有的教師社會交往能力差，在教研組中總是與人格格不入，無法融入集體；在教育過程中不能夠有效地與各類學生進行溝通，甚至與學生發(fā)生沖突。有的教師組織管理能力差，在課堂教學中不能夠有效地組織教學，無法控制課堂教學節(jié)奏，在班級管理中方法單一，缺乏科學性和靈活性，學生不買賬、家長不滿意。有的教師缺乏科研能力和科研意識，不善于發(fā)現(xiàn)問題，不善于總結經(jīng)驗。

第二，重理論、輕理念。伴隨著新課改的推行，新的理論接踵而來。教師們在學習諸多理論知識的同時，往往忽視了對教育本質的追問，忽視將別人的理論轉化成自身的教育觀念。要知道我們給教師的所有建議在沒有引發(fā)教師的共鳴，沒有被教師接受并作個人化的理解和重構時，都會毫無意義。因為除了教師自己，沒有人可以改變他們的教育觀念。而更高層次的則是教育理念。教育理念是一種理想化、信仰化了的教育觀念。我們教師中具有較為科學先進的教育觀念者有之，而真正具有堅定的教育理念、教育信仰的人恐怕是鳳毛麟角。沒有將教育作為自己的人生歸宿，沒有對教育自身價值的哲學思考，沒有對大教育的孜孜追求，就像沒有脊梁的人很難行走一樣——沒有教育信仰的教師很難成為大教育家。

第三，重業(yè)務、輕精神。許多教師不斷追求教育教學業(yè)務的精湛，然而卻往往忽視對自身專業(yè)精神的鍛造。有的教師做了兩節(jié)課，得了幾個獎就聽不進別人的意見，覺得自己天下第一；有的教師帶了一兩屆高三就認為自己是當然的業(yè)務骨干，晚來早走不思進?。簧踔劣械慕處熯M了示范校，就認為自己高人一等，比別人都強，不肯向兄弟學校學習，缺乏對自身敬業(yè)、樂業(yè)精神的鍛造，缺乏對教育事業(yè)的責任感。

研究一套機制：促進教師專業(yè)發(fā)展的科學機制

影響教師專業(yè)素質提高和工作積極性的因素有很多，包括工作環(huán)境、物質待遇、升遷與發(fā)展、組織氣氛、領導方式、參與決策與管理的程度等。當前在各個學校工作環(huán)境改善、教師物質待遇提高、民主氛圍增強的情況下，影響教師積極性的關鍵問題是升遷與發(fā)展機會較少。

與其他職業(yè)相比較，教師職業(yè)生涯的發(fā)展機會少，向上升遷的通道較為狹窄。對于許多教師來說，無論資歷深淺，其職業(yè)聲望并沒有明顯差異。調查發(fā)現(xiàn)，教師對其職業(yè)感到最滿意的因素是安全因素，即我們常說的工作穩(wěn)定，感到最不滿意的因素便是升遷因素，許多教師對進修、升遷與專業(yè)發(fā)展的滿意度十分低。而對廣大教師來說，由于其所從事的是精神勞動，他們的精神需要高于物質需要，因此應該研究一套機制，積極創(chuàng)造條件，建立教師升遷和專業(yè)發(fā)展制度，使教師有依專業(yè)成就向上升遷的機會，以激勵教師工作士氣，促使教師專業(yè)發(fā)展和自我實現(xiàn)。

1.靈活多樣的激勵機制

所謂激勵，就是指在學校管理過程中，有計劃地對學校教職員工予以有效刺激、引導與鼓勵，促使其發(fā)生內在心理變化，提高從事教育教學工作的積極性，提高教育教學質量和辦學整體水平。在激勵過程中，每個人都會思考三個問題：如果我盡力了，我能否拿到好成績？如果我拿到好成績了，學校能否給予相應報酬？如果學校真的給了報酬，我會喜歡那些東西嗎？這三個問題看似簡單，但如果細想起來就會遇到種種問題，如什么是“好成績”？“好”的標準究竟是什么？這涉及教育評價的問題，很復雜；又如，應該設置什么樣的報酬？什么時機給予報酬？再如，每個教師個性不一，誰喜歡什么？應該采取哪種激勵手段？這些問題都需要我們去破解。我認為特別要注意避免以下一些誤區(qū)。

第一，混淆激勵因素與保健因素。

“雙因素理論”將能夠滿足人內在心理成長需要的因素稱為激勵因素，包括成就、認同、責任感、升遷、成長、工作挑戰(zhàn)性。把能夠滿足人外在工作環(huán)境需要的因素稱為保健因素，包括政策與管理、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境、工作安全、地位、薪酬等。激勵因素能夠使人感到滿意，而保健因素只能防止牢騷產(chǎn)生，消除不滿。

要知道使人滿意和防止人不滿意是兩回事，如果我們混淆了這兩個概念，勢必會對管理造成不良影響。例如，每年學校設立效益獎金，原本目的是獎勵績效好的教職工，起到激勵的作用，但是由于要對績效測評，所以獎金分為ABC等，這樣一個名稱就讓教師忽視了獎金的獎勵性質，變成了一種評判，得C等的教師就會有想法，盡管C等的錢也不少。而我們意識到這個問題后將名稱改為一等獎、二等獎、三等獎，這就在很大程度上避免了這個問題。再比如，有領導認為逢年過節(jié)給了教師很多福利，錢、物方面學校作了很大努力，教師應該感到滿意，可教師的心態(tài)是什么呢？第一次給很高興，第二次如果沒有提高福利水平就會有人議論，如果哪一次取消了福利就會引起普遍的不滿，這就是我們錯以為提高福利可以激勵教師，實際上一味地加薪或改善福利待遇、工作環(huán)境，并不能真正對教師有所激勵。要使教師真正有滿足感，學校必須在適度照顧保健因素的前提下積極創(chuàng)造各種條件，為教師的專業(yè)成長搭臺鋪路，使其業(yè)務水平不斷提高。

第二，重公平性原則，忽視個體化差異。

我們在學校管理中，尤其是在薪金管理、賞罰政策上總是力求公平。公平是必要的一個原則，但公平不等于事事都如此，人人都一樣。要知道人的需求有許多不是生理性的，更多的是社會性的，而社會性需求不是與生俱來而是后天習得的，這就注定每個人的需求各不相同。而在考慮我們所給的是不是教師所需要的這個問題時，就要著力分析是不是“這個”教師所需要的。

在工作中我們會發(fā)現(xiàn)，有的教師如果交給他一個新的富有挑戰(zhàn)性的工作會很興奮，躍躍欲試，這種人的成就動機很強；而有的人如果被授以一項有挑戰(zhàn)的工作則會十分沮喪，甚至會堅決拒絕。前一種人是“力趨成功”，后一種人則是“力避失敗”。因此，我們應該在管理中將發(fā)現(xiàn)成就動機高的人作為重要任務，并把他們推上重要崗位，給他們壓擔子，以保證他們的成就動機被充分激發(fā)；而成就動機較低的人則適合承擔一般性的、事務性的工作，并在穩(wěn)定的環(huán)境中逐步提高。又如，我們發(fā)現(xiàn)同樣的激勵手段，對張三成，對李四就毫無用處。我們學校的一位老師，遇到評優(yōu)評先從來不積極，就算榮譽給到頭上，要求上交個總結或表格也要三番五次催促，為什么？這種激勵對他已經(jīng)不適宜了，不能夠起到激勵作用。而同樣的榮譽如果給一位新秀，他則會感到極大的鼓勵。再比如，有些教師不善言辭，自信心不強，在工作中又不突出，很難獲得各類獎項，如果我們領導在聽完課后不是轉頭就走或是只講缺點，而是耐心地給予指導、建議和鼓勵，他就會感到很滿足，從而逐漸樹立信心。總而言之，我們的管理是在做人的工作，深入細致地了解每一名教師的性格特點、發(fā)展需求，因人而異地對癥下藥，才會收到事半功倍的效果。

第三，拔苗助長適得其反。

每個人在面對激勵時首先考慮的是“如果我盡力了，我能否取得好成績”，如果我們許諾“哪位教師能夠摘到天上的星星，我就獎勵你一座花園別墅”，誰都知道不會有吸引力，原因很簡單，你設置的目標太大、遙不可及。要知道只有當事人在心理上產(chǎn)生達到目標的愿望，激勵才會產(chǎn)生。如果我們太急于求成或錯誤地估計了教師的能力，給他設立了太高的目標，就無異于拔苗助長。

怎樣設立目標呢？有學者認為，教師的職業(yè)成長分為五個階段，即角色確認階段、角色適應階段、角色適宜階段、專業(yè)發(fā)展的“高原”階段、發(fā)揮骨干作用階段。每個階段各具特色，如角色確認階段是初為人師，只關心“怎樣做”，沒時間關心“為什么做”；而第三階段“角色適宜”階段則是注重教學特色化實踐；而度過沒有大突破和進展的“高原期”后，教師則開始珍視自己的“主權”，不斷接觸外界社會，主動了解最新信息，積極尋求變革，新觀點層出不窮。我們領導應該做的就是正確分析每名教師所處的階段，并使其意識到自己所處的位置，向其提出下一步努力的方向，幫助他把大的目標分解成階段性目標，并促使他向目標邁進。

當然，我們這里所講的激勵并不是萬能的，無論是個人發(fā)展還是工作績效還會受到諸如個體態(tài)度、個性、角色認知以及工作機制等方方面面的影響，績效不佳并不等于激勵不夠，我們還要具體問題具體分析，找出癥結所在才能有所突破。

2.科學有效的評價機制

教育評價因其工作的特殊性一直以來都是研究的難題。所謂教育評價，就是通過系統(tǒng)地收集和分析信息資料，對教育的價值做出判斷并對增值的途徑進行探索的過程。評價的本質包括兩個方面，一個是回答“是什么”的事實評價，一個是回答“如何看”的價值評價，即對已經(jīng)查明的事實賦予價值上的判斷。

評價絕不是簡單地數(shù)據(jù)羅列，而是最終落實到怎么看這些數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)說明了什么。因此要搞好評價，必須要解決兩個方向的問題，一是評判者自身價值觀的更新，通俗地說，如果我們總是用老腦筋看待新事物，那么做出的評價對學校發(fā)展又有什么好處呢？二是判斷技術的科學化與現(xiàn)代化，如果我們隨便設計個表格，不進行科學的分析，得出個分就加權累加是極為不負責任的。要知道教師的許多素質是模糊概念，不是用經(jīng)典的數(shù)學來計算的，這就是為什么教務處、政教處做了問卷調查，有時我們自己都會說“不能光看這些分數(shù)”，這就是調查問卷信度的問題，是科學問題。

我們在評價時還必須想明白一個問題——我們?yōu)槭裁丛u價？難道我們評價老師僅僅是想知道現(xiàn)在某位教師好還是不好嗎？這位教師好，就不需要再好一些了？那位教師不好，就簡單地掃地出門了？肯定不是這樣的。我們評價的根本目的還是為了教師的發(fā)展，要強調發(fā)展性和教育性——校長對教師的評價是為了教師明天能夠更好地上課，同樣教師對學生的評價是為了學生明天能更好地學習。我們以往的評價是“著眼于昨天，糾纏于歷史，側重于回顧”，而現(xiàn)代的科學評價則應該“著眼于明天，側重于發(fā)展，把主要精力放在改進上”。

因此，作為校長，我們要搞好評價，首先要認清自己的角色，我們不是警察，不是審判長。打個不恰當?shù)谋扔?，警察要搜身，你只會把衣服裹得更緊，而如果是醫(yī)生要檢查身體，人人都會自愿解開紐扣。我們校長搞評價，不能只給“判決書”，而是要給“診斷書”，不能當“審判員”，而是要當“保健醫(yī)生”，把教師評價過程當作對教師教育工作的體格檢查過程，診斷書上要開出治療方法，幫助教師們健康成長。

落實一個抓手：教研組建設

教育存在了幾千年，理論并不缺乏，新理論還在層出不窮，但歸根結底，我們不是缺少理論，而是缺少在科學理論指導下的智慧行動。“不落實就會落空，不落實就會落后”，那么，現(xiàn)在學校管理的抓手是什么呢？針對我們學校存在的問題，我認為教研組建設應該是一個重要的抓手。

我們就看兩個問題，第一，教師在備課、輔導學生之余干什么？第二，我們的干部絕大多數(shù)時間在干什么？到基層看一看我們就會發(fā)現(xiàn)，干部、教師們的研究和學習風氣太不夠了。干部們忙于事務性工作，沒時間學習和思考，教師們忙于備課、輔導，卻很少真正研究教材，研究大綱、考綱和教法。我認為這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與我們現(xiàn)在側重年級管理，輕視教研組管理有很大關系。

在學校發(fā)展過程中，隨著班級數(shù)量的增多，教師數(shù)量急劇上升。為了適應這種變化，實現(xiàn)高效管理，我們大多數(shù)學校實行了年級負責制。年級負責制適應教師勞動的個體性和勞動成果集體性的特點，有利于增強教師的責任感；適應教育的周期性特點，有利于統(tǒng)籌安排，全面提高學生素質；有利于加強不同學科教師之間的溝通協(xié)調，便于發(fā)揮教師的合力。但是隨著年級實體的逐漸強化，也出現(xiàn)了這樣或那樣的問題，如年級組與政教、教務、總務各職能部門職責不清、相互推諉；年級組對教師工作有直接管理與評價權，教務處對教師教學的評價作用有所弱化；同學科教師分成不同備課組，年級間相互溝通不暢，交流明顯減少；高水平教師、高水平公開課和研究課的集體參與度下降，示范作用不足等。

這里，我無意否認“年級實體”在學校管理中的重要作用，“年級實體”這一形式在現(xiàn)在這種環(huán)境下還應該繼續(xù)存在。但我們必須要關注其存在的問題，從學校的教育教學實際出發(fā)，維護與完善教研組，使其充分發(fā)揮在學校教育教學科研方面的重要作用，這是當務之急。毋庸置疑，學校的核心工作是教學，而教育教學質量的提高則有賴于廣大教師的教育科研水平的提高，而這一切又都與有效地發(fā)揮教研組功能有關。國外有研究表明，教師是專業(yè)人員，具有尊重和自我實現(xiàn)等高層次需要。在專業(yè)人員構成的組織中間，教師會認為更有利于他們業(yè)務的提高和揚名，如果上級是同一專業(yè)的行家，在增加薪水、提升職務或聘任人員時就會更加看重他們的專長。

落實教研組工作應該考慮些什么呢？我認為要梳理幾個問題，即“誰領導”“誰參加”“干什么”“怎么干”“干得如何”。

“誰領導”很重要。一個好的教研組長可以將教師團結在一起，彼此幫助、相互促進、共同提高，反之則是形同虛設、一盤散沙。我們在選擇教研組長時一方面要看重他的業(yè)務水平，這是第一位的，是必要條件但不是充分條件。我們還要考慮教研組長的人際交往能力和組織領導能力，此外責任心也很重要。

“誰參加”最忌疏漏。教研組不同于備課組，一定是全校的同學科教師共同參加，因為學科教師在各年級分配時是有所側重的，高水平教師也并不是每個備課組都能有，如果只以備課組形式活動，那么就會使高水平教師的示范作用大打折扣，同時也人為地割裂了年級與年級教學間的聯(lián)系，變成了“鐵路警察各管一段”，沒有統(tǒng)籌安排，誰也不顧誰。當然有些教研組人員多，年級時間安排又不統(tǒng)一，但我們可以通過少安排活動，精心設置活動，讓大家有所收獲。

“干什么”“怎么干”，一定要“沉”下去。教研組活動當然是搞教學研究，但是從我們現(xiàn)在的教研活動來看，往往只停留在統(tǒng)一教學進度、安排工作任務、討論練習答案等表面工作上，很少真正潛下心來，就某一章節(jié)、某一重點及難點進行深入分析和研究，或針對某位教師存在的問題進行診斷。甚至有些教研活動正事沒說上幾句就開始跑題，漫無邊際，沒有實效。要使我們的教研活動有實效，首先要營造研究、學習的風氣，要提高教師們研究學問的內在動力；其次要規(guī)范教研活動程序，每次活動要有主題、有計劃、有準備，活動中主發(fā)言要精心安排，細致準備?；顒咏Y果怎么樣，有什么收獲，要有自我評價，把整個教研活動封閉起來。

“干得如何”還是一個評價問題，除了前面講的原則之外，我認為教師整體教學水平的提高是重要指標。

“如何改革創(chuàng)新，強化科學管理，發(fā)揮示范校作用”是個大命題，本文中我只就教師專業(yè)發(fā)展相關問題進行了分析，這僅僅是我在管理過程中發(fā)現(xiàn)的諸多問題的一個方面，更多的課題還有待我們在實踐中深入研究，逐一破解，為教育事業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻。

□ 編輯 王雪莉