印度： 每天20 萬份便當(dāng)?shù)纳虡I(yè)奇跡

趙萌

送餐服務(wù)在哪里都很常見，但讓人驚訝的是，每天孟買的5000 個“達巴瓦拉”要送近20 萬份便當(dāng)，他們只憑便當(dāng)上的顏色和編碼就能將其送到目的地，錯誤率只有600 萬分之一。

“達巴瓦拉”這個詞來自孟買當(dāng)?shù)卣Z言，字面意思為“送午餐飯盒的人”。他們每周工作6 天， 每天工作9.5 小時， 每月收入8000 盧比（約880 元人民幣）。這項簡單的送飯業(yè)務(wù)在孟買已經(jīng)存在了120 多年，而且只在孟買有，班加羅爾、新德里等印度城市都沒有。它同孟買證交所、寶萊塢、舞吧并稱為這個城市的四大產(chǎn)業(yè)。

1890 年，兩名印度人看到的商機

“達巴瓦拉”創(chuàng)造的商業(yè)奇跡曾被英國雜志《經(jīng)濟學(xué)人》評論為：孟買有5000 名精選出的身強體壯的“達巴瓦拉”，僅僅用顏色對盒飯進行編碼，就形成了一套精致的系統(tǒng)，每天運送約20 萬個便當(dāng)?shù)侥康牡?，他們也為自己快速精?zhǔn)的運送工作建立起了非凡的聲譽。

“達巴瓦拉”的概念始于英屬印度時期。大概在1880 年左右，許多來到殖民地的英國人不喜歡本地食物，因此一項將午餐從他們的家中直接送至工作地點的服務(wù)應(yīng)運而生。1890 年，有兩名印度人從中看到了商機，他們組織100 名當(dāng)?shù)厝私M成了一家專門提供運送午餐飯盒服務(wù)的公司，這就是最早的“達巴瓦拉”。100 多年后的今天，達巴瓦拉的顧客主要是學(xué)生、小企業(yè)老板、上班族，特別是銀行職員和工廠工人。他們有的是為了省錢，有的是為了衛(wèi)生，有的是因為有特別的民族飲食習(xí)慣，總之一日也離不開達巴瓦拉的服務(wù)。

孟買和很多大城市沒什么兩樣，上班族多住在市郊，離上班地點很遠，每天有600萬人乘坐通勤列車前往辦公室、學(xué)校和工廠，午休間歇能夠吃上一份自家新鮮烹制的可口飯菜，可能是很多人夢寐以求的事情。而從當(dāng)?shù)亓?xí)俗來講，一個已婚男人如果因為吃不上妻子做的飯而叫外賣，對夫妻雙方來講都是很沒面子的事。所以達巴瓦拉不可或缺，況且這項服務(wù)每月收費只有44 元人民幣左右。

達巴瓦拉的運作模式很容易讓人想到中國的快遞業(yè)——騎著自行車、穿著統(tǒng)一服飾的達巴瓦拉不就是身邊那些服務(wù)于不同機構(gòu)的快遞員嗎？只是送的東西不一樣。那么，達巴瓦拉有何特別之處呢？

“請開門，達巴瓦拉”

一般來說，午餐從客戶家到辦公室要經(jīng)過五道程序：城郊的顧客家取飯盒、城郊的火車站口分揀、通過火車送貨、目的地站口分揀、最后送貨上門。午飯后，上述過程再從尾到頭重復(fù)一遍，直到把飯盒返還到客戶家中。

達巴瓦拉一般從8 點鐘開始在自己負(fù)責(zé)的片區(qū)收飯盒。當(dāng)自行車后座和車把上掛滿飯盒后，他們就向最近的火車站進發(fā)。10 點半前，他們到達車站后依據(jù)飯盒上的編碼對飯盒進行歸類。比如在某一火車站附近有4 組達巴瓦拉，每組20 人。這80 人先是分區(qū)域取盒飯，到車上再根據(jù)盒飯的目的地進行重組，最終每人送40 份左右的盒飯，而且送餐時并不根據(jù)原來的分組。

達巴瓦拉的管理模式也和中國的快遞業(yè)有些不同。其組織結(jié)構(gòu)十分扁平化，5000 人的組織只有三個層級。最高層是協(xié)會執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、處理緊急事務(wù)、福利和對外交往。第二層是協(xié)會內(nèi)每20 ～ 30 名達巴瓦拉組成的小組負(fù)責(zé)人，一般由經(jīng)驗豐富的老員工擔(dān)任，監(jiān)管每一個小組的工作運行。第三層就是小組內(nèi)負(fù)責(zé)具體遞送工作的人了。扁平的組織結(jié)構(gòu)為現(xiàn)場解決問題創(chuàng)造了條件，在飯盒遞送過程中，一旦發(fā)生問題，每個小組就地解決，不需要匯報到總部。

協(xié)會存在的時間不算長，1956 年才正式登記注冊。擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人的老達巴瓦拉熟悉顏色編碼和操作流程，關(guān)鍵職責(zé)為分配餐盒，記錄款項進出。每個月的第一個星期，達巴瓦拉向顧客收取當(dāng)月服務(wù)費。服務(wù)費統(tǒng)一上交給小組負(fù)責(zé)人后，負(fù)責(zé)人在當(dāng)月第一個星期日平均分配給團隊成員。每個達巴瓦拉每月還要上交15 盧比作為協(xié)會管理費，協(xié)會的決議具有約束力，成員必須履行。一個20 人左右的小組，有人服務(wù)40 名顧客，有人服務(wù)30 名顧客，拿到手的工資是一樣的。小組與小組互相競爭，小組內(nèi)部從不競爭，這也是約定俗成的規(guī)則。

捉摸不透的印度式模式

達巴瓦拉傳奇般的高效率和幾乎無懈可擊的工作流程已經(jīng)在企業(yè)界、管理界和商學(xué)院系統(tǒng)中流傳了很多年。管理界的領(lǐng)袖和老板們早已對“達巴瓦拉”的“六西格瑪”等級印象深刻，據(jù)報道說，每送600 萬份便當(dāng)才出現(xiàn)1 次錯誤。

哈佛商學(xué)院已經(jīng)把“達巴瓦拉”作為經(jīng)典的案例教學(xué)，使學(xué)生們學(xué)習(xí)這樣一種組織——它僅僅依賴于人力，和技術(shù)關(guān)系不大（2011 年剛剛啟動互聯(lián)網(wǎng)訂單和手機短訊接收服務(wù)）。卡內(nèi)基梅隆大學(xué)心理學(xué)教授保羅·古德曼稱，這正是吸引西方管理學(xué)學(xué)者至關(guān)重要的一點。“現(xiàn)代的商科教育大多是關(guān)于分析模型，技術(shù)和高效的企業(yè)實踐，”他說，“而達巴瓦拉則截然不同，它更多地關(guān)注人類和社會的精巧機智?！?/p>

印度和國外的企業(yè)同樣對它的模式感到好奇，塔塔集團、可口可樂和戴姆勒都曾邀請過“達巴瓦拉”向公司的經(jīng)理們講解他們的模型。密歇根ROSS 商學(xué)院教授普拉哈德認(rèn)為，“達巴瓦拉”雖然始終拿相同的報酬，但他們的模式駁斥了發(fā)展中世界的勞工都是低工資經(jīng)濟犧牲品的刻板觀念。要知道在孟買，一個出租車司機的薪水也比不上一個達巴瓦拉。

還有人從它身上看到了印度商業(yè)的另一個特點——節(jié)儉創(chuàng)新。

《福布斯》雜志專欄作家卡爾·摩爾曾在2011 年進行過一次“印度商業(yè)之旅”，在這之前，他的圈子中到處都在談?wù)摰氖菤W美公司的商業(yè)模式創(chuàng)新：追求高科技、高效率，但印度之旅讓他改變了很多之前的看法。他后來寫道：達巴瓦拉在孟買展示了供應(yīng)鏈效率的最大化。這個產(chǎn)業(yè)幾乎沒有資本投資，很少現(xiàn)代科技， 卻收獲很好的商業(yè)效果。

一般說來：什么東西做成功了，就被看作一種商業(yè)模式。但相對于“模式”的神秘之處，有些東西還和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)商習(xí)慣有關(guān)。這就是卡爾·摩爾想表達的：印度商業(yè)特有的“少即是多”。