企業(yè)集團資金集中管理問題研究

劉昌林

摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)集團迅速興起，競爭越來越激烈。當這些企業(yè)集團發(fā)展到一定程度時，資金管理方面的問題也逐漸暴露出來：資金分散，使用效率低下等，傳統(tǒng)的資金管理方法已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要了。如何加強企業(yè)集團資金集中管理，降低成本，防范風(fēng)險，成為各界研究的課題，本文概述資金集中管理的涵義和模式，指出我國企業(yè)資金集中管理存在的問題，最后提出加強資金集中管理、控制的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金集中管理；措施

1.企業(yè)集團資金集中管理的涵義及模式

資金集中管理是大型企業(yè)集團普遍采用的一種管理資金的方式，指將整個集團的資金都歸集到總部，在總部專門設(shè)立一個部門作為代表對資金進行統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控。通過這種集中方式，企業(yè)集團能夠最大限度整合資金，有效的提高了資金使用率，降低了財務(wù)風(fēng)險。大型企業(yè)集團的形成往往是一部不斷擴張、跨行業(yè)兼并的歷史，各個企業(yè)集團有自己本身的傳統(tǒng)，與各自子公司的關(guān)系也不一樣，這就導(dǎo)致企業(yè)集團的資金管理模式也會不同。我們通常把資金管理模式分為三種：

（1）資金結(jié)算中心。企業(yè)集團資金集中管理的初級階段往往使用這種模式，也適應(yīng)于股權(quán)較為分散的企業(yè)集團。通常是在集團內(nèi)部設(shè)立一個獨立的類似于銀行的機構(gòu)，將資金流動、支出，投融資決策集中起來，由結(jié)算中心統(tǒng)一管理下屬企業(yè)的賬戶，統(tǒng)一收、付款業(yè)務(wù)，下屬無需開辦商業(yè)銀行賬戶，節(jié)省了時間和資源。這種模式的確提高了資金周轉(zhuǎn)率，節(jié)約了費用，但是它沒有將全部資金集中到集團資金總庫，無法實時監(jiān)控所有銀行賬戶，沒有融資功能。

（2）資金池模式。是指企業(yè)集團利用商業(yè)銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，在一家銀行開設(shè)一個總賬戶，下屬企業(yè)在這家銀行分別開設(shè)子賬戶，總賬戶、子賬戶相互之間不涉及資金的實質(zhì)流動。銀行按照約定抵減各下屬企業(yè)的存款和支出，根據(jù)凈額計算利息，降低了企業(yè)集團的財務(wù)成本。它在一定程度上克服了結(jié)算中心的缺點，及時有效的監(jiān)控資金流動，但是賬戶余額在各子賬戶中，企業(yè)集團無法統(tǒng)一調(diào)配資金。

（3）財務(wù)公司模式

隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴張，資金借貸的數(shù)量不斷增加，集團內(nèi)部的資金調(diào)劑已經(jīng)不能滿足資金運營的需要了，而且內(nèi)部借貸存在一些不規(guī)范的地方也不符合有關(guān)部門的要求。財務(wù)公司模式的出現(xiàn)一定程度上解決了這個困境，集團通過新設(shè)、兼并等形式成立財務(wù)公司，財務(wù)公司是獨立的法人，可以為下屬企業(yè)辦理委托貸款、投資，貼現(xiàn)票據(jù)、貸款和擔(dān)保等業(yè)務(wù)。

2.我國企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

2.1 資金集中管理觀念落后

回顧我國企業(yè)集團的發(fā)展歷史，很大一部分企業(yè)集團都是依靠行政強制手段建立起來的，各子公司、分公司早于總部運營的現(xiàn)象非常普遍，加上集團內(nèi)部層次級別眾多，管理復(fù)雜，很容易出現(xiàn)集團內(nèi)各成員企業(yè)關(guān)系疏離，互不相識，尤其是跨行業(yè)、跨區(qū)域的集團更加明顯。在這種情形下，集團總部和各下屬企業(yè)的管理層和經(jīng)營人員對集團資金集中管理的認識會有誤區(qū)。有些下屬公司的管理者受傳統(tǒng)粗放型管理的影響，認為對資金進行集中管理會干預(yù)和影響企業(yè)的正常經(jīng)營活動，從思想上抵觸資金集中管理。

2.2資金比較分散，使用效率低

企業(yè)集團是擁有一定規(guī)模的法人聯(lián)合體，它是由母公司、子公司和其他成員組成的，各成員也都是獨立法人。一方面，母公司和各子公司可以獨立到銀行辦理業(yè)務(wù)，各公司均需要保持一定的賬戶余額確保公司持續(xù)運作；另一方面，企業(yè)集團為了擴大規(guī)模、爭取市場份額需要大量閑余資金投資發(fā)展前景良好的產(chǎn)業(yè)。這樣資金的調(diào)控方面就出現(xiàn)了矛盾，有些企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)走向成熟，市場份額也比較穩(wěn)定，資金很富余卻只能閑置；而有些企業(yè)資金則由于要開發(fā)新項目缺乏資金，不得不向銀行借款，增加了費用開支，導(dǎo)致整個企業(yè)集團資金效率低。

2.3 資金監(jiān)控不力，財務(wù)風(fēng)險大

由于缺少健全的資金管理制度，企業(yè)集團往往很難對各成員企業(yè)資金的流入、流出進行有效的監(jiān)控。值得注意的是，企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略與各母子公司的經(jīng)營目標并不完全一致，在具體發(fā)展方向上可能也有偏差，因此即使集團已經(jīng)采取了多種方式對成員企業(yè)控制，如加強全面預(yù)算、進行年終審計，要求定期上報財務(wù)報表等，成果還是有限的，不規(guī)范使用資金的情況也難以避免。另外，事后監(jiān)督也必然造成母公司對子公司的資金控制在時間上脫節(jié)，不能及時監(jiān)控資金流動，無法有效的防范風(fēng)險。

3.我國企業(yè)集團資金集中管理問題解決措施

針對以上存在的問題，我國企業(yè)集團應(yīng)該加強對資金集中管理的重視度，根據(jù)自身情況探索合理的管理模式，實施真正意義上的資金集中管理。

3.1 強化資金集中管理意識，提高管理層的重視程度

資金管理是財務(wù)管理的核心內(nèi)容，它能提高資金利用率，合理調(diào)配各下屬企業(yè)間的資金余缺，降低成本和財務(wù)費用，有效防范風(fēng)險。因此，企業(yè)集團必須統(tǒng)一內(nèi)部認識，加強成員企業(yè)間的溝通交流，不斷加深對企業(yè)集團資金集中管理本質(zhì)的認識，轉(zhuǎn)變過去對資金集中管理的抵觸思想，積極配合集團的統(tǒng)一調(diào)度。從以往的經(jīng)驗來看，領(lǐng)導(dǎo)的重視非常重要，只有領(lǐng)導(dǎo)重視起來才能創(chuàng)造良好的條件，有效推進、落實資金集中管理。

3.2 明確資金集中管理范圍，完善資金管理流程

目前我國企業(yè)集團資金管理比較分散，很大一部分企業(yè)集團僅是要求成員企業(yè)上繳季度利潤、紅利，還有一些集團規(guī)定當資金達到一定限額的時候才上繳集中管理。這些做法造成了資金使用效率低下，因此必須明確資金集中范圍，區(qū)分不同層級成員的資金集中。企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)各成員企業(yè)所屬的層級、自身經(jīng)營狀況逐漸推進資金集中管理，比較成熟的層級可以率先執(zhí)行，然后逐步擴大范圍，加強執(zhí)行力度，這樣可以減少障礙，提高資金利用率。

3.3 加強資金監(jiān)管，清理銀行賬戶

集團各下屬企業(yè)在銀行的存款的多少，直接影響到集團的利息和經(jīng)濟效益，即下屬企業(yè)多開立一個銀行賬戶，就會多一些資金閑置，因此企業(yè)集團必須清理、撤銷多余的賬戶以提高資金集中度。由于對資金集中管理本質(zhì)認識不清，成員企業(yè)可能擔(dān)心將資金歸集到總部會失去對資金的控制，不能及時滿足企業(yè)的資金需要。因此，必須制定規(guī)范的制度，明確賬戶管理，在清理銀行賬戶時也要“因人而異”，靈活把握，并非一個不剩就好。

3.4 制定不同的資金權(quán)限

不同的企業(yè)集團、集團內(nèi)不同企業(yè)各自的發(fā)展水平、發(fā)展階段都有所不同，我們不能一概而論，應(yīng)根據(jù)其實際情況，制定不同的資金權(quán)限管理模式。集團的初創(chuàng)階段，市場份額有限，融資困難，風(fēng)險很大，比較適合采用高度集權(quán)的統(tǒng)一模式，即在集團的領(lǐng)導(dǎo)下，將成員企業(yè)的資金管理納入集團統(tǒng)一目標、規(guī)范內(nèi)，提高資金集中度，充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢進行投資，開發(fā)新項目。當企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模走向成熟時，企業(yè)集團經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險雙高，一方面面前是難得的機遇，抓住機會推行新項目需要大量資金；另一方面隨著規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)量的增加，未收回和預(yù)墊的款項也占用了大量資金。這種情況下，只靠集團本身的資金，難以支撐龐大的財務(wù)開支，企業(yè)集團可以適當放權(quán)，讓下屬企業(yè)自行解決一部分資金。（作者單位：濟南四建（集團）有限責(zé)任公司）

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