關(guān)于國有企業(yè)績效考評存在的問題及對策分析

宋穎

摘 要：績效考核是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動， 考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等涉及員工的諸多切身利益， 其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)， 在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時， 最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。目前大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度， 但是績效考核在經(jīng)營管理中的作用發(fā)揮還很不理想。本文通過分析我國國有企業(yè)績效考核存在的問題，并在次基礎(chǔ)上提出了我國國有企業(yè)績效考評的對策分析。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；績效考評；發(fā)展現(xiàn)狀；對策分析

一、國有企業(yè)績效考評的研究背景

績效考核又稱績效考評、績效評估，作為現(xiàn)代人力資源管理工作中的一個環(huán)節(jié)和過程，在各大中型國有企業(yè)里面越來越重視。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升等四部分構(gòu)成。其中個人及組織績效的提升是績效考核的最終目的，即通過了解和檢查員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。

二、國有企業(yè)績效考評的現(xiàn)狀分析

1.績效考評目的不明確，態(tài)度不正確。很多企業(yè)把績效考評與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考評的副產(chǎn)品，它是保證績效考評能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效考評的主要目的。當前約有75.90%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效考評的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效考評，從而使績效考評誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注?？冃Э荚u最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。2.考評內(nèi)容不全面，標準不明確。國有企業(yè)人事考評的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標的情況為考評的主要內(nèi)容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據(jù)，注重實績，而忽略了其他方面的考評。并且考評缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考評者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考評的公正性。3.缺乏績效反饋制度。企業(yè)中被考評者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。結(jié)果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業(yè)人事考評工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用?？冃Э荚u總是力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考評就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。4.績效考評結(jié)果的運用形式單一。績效考評結(jié)果的運用，可以分為外在獎勵和內(nèi)在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責、重要而有意義的工作、在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結(jié)果的運用多數(shù)只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。

三、國有企業(yè)績效考評存在的主要問題

1.領(lǐng)導(dǎo)不重視。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。他們沒有真正理解績效考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策；其次是他們對績效考核的作用理解不深，相當部分的企業(yè)將績效考核工作單位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼于未來，使企業(yè)通過績效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。2.員工對績效考核工作的不了解。國有企業(yè)的績效考核總是顯得有點力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，因為他們對績效考核工作的不了解，不少人總在擔心績效考核結(jié)果會對自己不利，他們不斷猜測考核結(jié)果對他們意味著什么？是被降職、減薪還是解雇？這樣就會給員工的心理造成嚴重的負擔，降低員工的工作效率，這種情緒蔓延開來會嚴重影響員工的士氣。3.不重視分析工作。在我國國有企業(yè)中，工作分析未受到普遍的重視，崗位職責模糊。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但很多國有企業(yè)遠遠沒有做到如此，在沒有明確的工作分析的情況下，很難科學(xué)設(shè)計績效考核標準，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。4.績效考核指標設(shè)置不科學(xué)。對于績效考核指標設(shè)置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難，績效考核評價標準可操作性差；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

四、完善國有企業(yè)績效考評的對策分析

1.建立科學(xué)的工作分析。由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。總之，工作分析是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。2.合理地選擇考核者和考核信息。在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：首先，考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。其次，選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。最后，考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。3.對考核者進行培訓(xùn)。首先應(yīng)該是進行一般心理知識的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。然后是有針對性的進行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為被考核者放一部關(guān)于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板，并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。4.進行績效溝通和績效反饋?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。

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