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    如何應(yīng)對(duì)大公司抄襲

    2013-04-29 14:26:10
    商界 2013年9期
    關(guān)鍵詞:創(chuàng)業(yè)者資源產(chǎn)品

    大公司到底是真老虎還是紙老虎? 郭子威

    有些時(shí)候,你發(fā)現(xiàn)某大公司和你進(jìn)入了同—個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。先別自亂陣腳。

    首先我們耍弄清楚,大公司是一個(gè)籠統(tǒng)的概念,由若干個(gè)事業(yè)部>大部門>中小部門>項(xiàng)目組構(gòu)成。我們品頭論足說(shuō)××公司的產(chǎn)品做得很好,其實(shí)是某幾個(gè)項(xiàng)目組實(shí)力非凡。如果不與他們正面對(duì)抗,其他組做產(chǎn)品也就是60出頭的平均分。難道你連產(chǎn)品70分都沒(méi)有自信?沒(méi)這自信你還做什么?

    然后你應(yīng)該看看做這個(gè)項(xiàng)目的部門,主營(yíng)業(yè)務(wù)是否和該項(xiàng)目在同一條中軸線上。由于野心的驅(qū)動(dòng),部門主管常常會(huì)批準(zhǔn)一些和主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系不大的,想象空間又很大的項(xiàng)目,妄想別錯(cuò)過(guò)金礦。然而這只是投石問(wèn)路,主要的資源仍然在主營(yíng)業(yè)務(wù)線集中,更不可能忍受平緩的增長(zhǎng)曲線。外界看見(jiàn)“××公司悍然進(jìn)入××領(lǐng)域”……只有做這個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)甘苦自知,時(shí)間緊/期待高/投入少/管理制度別手,不掛基本上不可能。

    大公司的資源多。能集中調(diào)度以提高利用率,但家底再殷竇,也經(jīng)不起攤薄到每個(gè)項(xiàng)目上。即便項(xiàng)目經(jīng)理?yè)尩搅耍銖?qiáng)夠用的)公共資源,還得面對(duì)分配資源的隨機(jī)性問(wèn)題。由于公共部門采用派單制,大部分人員既無(wú)法全程參與,也很難真正融入項(xiàng)目組里邊,“應(yīng)付了事”的心態(tài)極為常見(jiàn)。

    同時(shí),大公司對(duì)新業(yè)務(wù)往往缺乏耐心和遠(yuǎn)見(jiàn)。老板畢竟不是天網(wǎng),不可能什么都懂,尤其對(duì)新拓展的業(yè)務(wù),一旦超出了其成功經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域,只能靠KPI來(lái)判斷項(xiàng)目前景,即階段性的項(xiàng)目考核。若不能看到短期數(shù)據(jù)利好,則支持度快速下降,資源供給減少,方向盤立刻打到一條名為“黃泉”的路上。預(yù)見(jiàn)到滅頂之災(zāi)又會(huì)干擾項(xiàng)目經(jīng)理的判斷,往往使些目光短淺,飲鴆止渴的爛招出來(lái)。

    大公司在新業(yè)務(wù)態(tài)度上的軟肋,根子還在公司高層身上。所謂高層,最低也是管轄?zhēng)装偃说拇髥T,行政事務(wù)纏身,無(wú)法專注于業(yè)務(wù)。故而對(duì)于市場(chǎng)拓展,大部分高層混合了視野狹窄與剛愎自用這兩種特質(zhì)。即使新項(xiàng)目能夠得到高層支持,這支持也是一把雙刃劍,他會(huì)給你喂足糧草,釘好蹄鐵,同時(shí)也給你戴上嚼子,圈定方向甚至策略。那么高層指定的方向策略出錯(cuò)呢?恭喜,項(xiàng)目掛了。長(zhǎng)官意志令如山,最怕長(zhǎng)官是外行。

    總之,在大公司里做產(chǎn)品的雷區(qū)多多。與內(nèi)部環(huán)境作戰(zhàn)所使的力氣,往往占到血槽的2/3強(qiáng),只留下不足1/3去對(duì)付市場(chǎng)。它抄你,不見(jiàn)得就打得過(guò)你。它是個(gè)大家伙,但也喜歡把兩個(gè)腳拇指綁起來(lái)走路。在多數(shù)情況下,大公司的新項(xiàng)目只是全身掛滿鉆石鐐銬的虛弱巨人,被活活抄死抄殘多半說(shuō)明你太遜色,而不是大家伙太兇惡。

    鯊魚(yú)進(jìn)不了的游泳池 陸怡

    對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō),如何應(yīng)對(duì)大公司抄襲這個(gè)問(wèn)題,應(yīng)該在決定創(chuàng)業(yè)之前就想清楚。有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者在決定創(chuàng)業(yè)前,一定會(huì)做SWOT分析(企業(yè)戰(zhàn)略分析),來(lái)思考如何應(yīng)對(duì)潛在對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng),其中就包括來(lái)自大公司的競(jìng)爭(zhēng)。

    通常,大公司在資源和品牌等方面有優(yōu)勢(shì),而創(chuàng)業(yè)公司則在決策速度和高效執(zhí)行能力等方面有優(yōu)勢(shì)。如果創(chuàng)業(yè)公司能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),使其能夠彌補(bǔ)資源和品牌的劣勢(shì),那么創(chuàng)業(yè)公司是有機(jī)會(huì)打敗大公司的。

    這個(gè)觀點(diǎn)說(shuō)起來(lái)很美好,但真正做起來(lái)卻很難,因?yàn)榇蠊驹谫Y源和品牌方面具有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì),使創(chuàng)業(yè)公司很難通過(guò)自身優(yōu)勢(shì)與之抗衡。此時(shí),選擇創(chuàng)業(yè)方向很重要,要讓大公司不愿意抄襲,或者讓它的資源和品牌優(yōu)勢(shì)不容易發(fā)揮出來(lái)。

    怎樣能讓大公司不愿意抄襲呢?很簡(jiǎn)單,挑一個(gè)小一點(diǎn)兒的目標(biāo)市場(chǎng),因?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)有多大,就決定了將面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有多強(qiáng)。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō),如果你的目標(biāo)用戶上億,就算大公司剛開(kāi)始沒(méi)有注意到。但總有一天會(huì)發(fā)現(xiàn),并成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。相反,如果你的目標(biāo)用戶只有幾百萬(wàn),對(duì)方往往會(huì)覺(jué)得市場(chǎng)太小,不值得投入。有很多創(chuàng)業(yè)公司會(huì)選擇做一些小工具服務(wù)特定客戶,利潤(rùn)也很不錯(cuò)。但這些利潤(rùn)大公司看不上,所以不愿意涉足。

    當(dāng)然,大部分創(chuàng)業(yè)公司都希望做一些有大量目標(biāo)客戶的產(chǎn)品。這時(shí)就應(yīng)該選擇那些讓大公司在資源和品牌等方面優(yōu)勢(shì)不容易發(fā)揮的產(chǎn)品。

    有些移動(dòng)應(yīng)用就屬于這類產(chǎn)品。對(duì)大部分移動(dòng)應(yīng)用來(lái)說(shuō),做一個(gè)App,只需5到6人的團(tuán)隊(duì)。而大公司無(wú)法單純通過(guò)加大人員投入的方式加快開(kāi)發(fā)速度。有時(shí)投入了過(guò)多的技術(shù)人員,可能反而由于內(nèi)部溝通成本太高,導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)速度變慢。此外,有些移動(dòng)應(yīng)用通過(guò)口碑傳播,幾個(gè)星期內(nèi)就可能積累百萬(wàn)級(jí)別的活躍用戶。而大公司即便有很多營(yíng)銷費(fèi)用,也“有力使不上”。從以上例子可以看出,大公司在資源和品牌等方面的優(yōu)勢(shì)對(duì)不同產(chǎn)品的“殺傷力”是不同的。

    比被抄襲更可怕的,是被排擠出市場(chǎng) 王學(xué)強(qiáng)

    商場(chǎng)確如戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)同樣一款產(chǎn)品或服務(wù),在爭(zhēng)取具體市場(chǎng)用戶的比拼時(shí),可能確實(shí)比較“血腥”。但無(wú)論你如何用心良苦,也改變不了用戶是上帝并擁有最終選擇權(quán)的道理。所以商場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)最重要的心態(tài)是:我們是否擁有讓用戶最終愿意選擇的產(chǎn)品或服務(wù)?

    市場(chǎng)看似是公平開(kāi)放的,但市場(chǎng)也會(huì)因人而割據(jù)壟斷,這種情形下,大公司比創(chuàng)業(yè)公司更具發(fā)言權(quán)。任何產(chǎn)品或模式一旦投入使用,都只有一定程度上的技術(shù)保密,很難不被“抄襲”。所以重點(diǎn)應(yīng)放在防范產(chǎn)品或服務(wù)如何不被排斥在市場(chǎng)之外。

    由于創(chuàng)業(yè)公司更了解自己的創(chuàng)新產(chǎn)品,更能優(yōu)先解析市場(chǎng)模式,所以擁有優(yōu)先占領(lǐng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。如果還能在產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和價(jià)格上合理化演進(jìn),那么即便出現(xiàn)惡意競(jìng)爭(zhēng)的排擠,也可通過(guò)法律途徑保障。

    但如果只是好想法,并無(wú)實(shí)力實(shí)現(xiàn),而由大公司憑借實(shí)力實(shí)現(xiàn)了,也不是一件壞事。因?yàn)楸举|(zhì)上,你在大公司成就了該方向上的價(jià)值,對(duì)社會(huì)而言,這也是種積極的貢獻(xiàn)。

    這時(shí),謀求合作也未嘗不可。這里的合作是一種廣義上的說(shuō)法。創(chuàng)業(yè)者可以試著尋求另一家大公司看其是否有興趣收購(gòu)自己的產(chǎn)品,或者借助大公司的平臺(tái)進(jìn)行更有效的宣傳,也可以與對(duì)手談判,讓產(chǎn)品的定位各自有所差異。另外,大公司的一些好想法,創(chuàng)業(yè)者也一樣能夠進(jìn)行抄襲。市場(chǎng)足夠大的話,合作共存、和諧雙贏的局面也不是創(chuàng)業(yè)者不能接受的。

    此外,我們要相信世界上有很多好想法,你能想到。別人也能想到。即便是專利,也是有期限的,這是人類進(jìn)步的原則,不應(yīng)為了私利,據(jù)價(jià)值為己有。

    抄襲偽命題 潘曉良

    如果只顧著在大公司下游撿錢,雖然短期內(nèi)可能會(huì)撿到一些,但早晚這些錢都會(huì)被大公司收走,這時(shí)不要怪它們抄襲,其實(shí)是你“擋”了它們的路了。所以我認(rèn)為應(yīng)對(duì)抄襲的關(guān)鍵是,你要比大公司站得高、看得遠(yuǎn)。

    我曾經(jīng)去硅谷拜訪過(guò)一位創(chuàng)業(yè)者,他的公司還處于初創(chuàng)期,團(tuán)隊(duì)一共只有3個(gè)人。這位創(chuàng)業(yè)者告訴我,他的項(xiàng)目正在東部的贊城嘗試。這引起我極大的好奇,為什么要在費(fèi)城嘗試?在硅谷附近不是更方便嗎?

    他說(shuō)硅谷周圍特別容易被人發(fā)現(xiàn),而且他擔(dān)心的并不是大公司抄襲,而是其他創(chuàng)業(yè)公司的抄襲?;蛘邚哪撤N程度上講,他根本就不擔(dān)心大公司抄襲。因?yàn)榇蠊镜乃俣炔粔蚩欤炊切」镜男矢?、更容易抄襲。你看,人家在創(chuàng)業(yè)初期就未雨綢繆了。

    “創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對(duì)大公司抄襲”其實(shí)從某種程度上是偽命題。世界上本身充滿了抄襲,喬布斯抄襲了施樂(lè)的圖形界面,之后又被比爾·蓋茨抄走了。但這不就是互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放性嗎?如果大公司不抄襲你了,能保證其他的創(chuàng)業(yè)公司不抄襲你嗎?

    “抄襲”這個(gè)問(wèn)題,就如同小孩子打架,別人給你一拳,你就不會(huì)打回去嗎?我認(rèn)為歸根結(jié)底是創(chuàng)業(yè)公司站得不夠高、拳頭不夠硬,而且也還不知道自我保護(hù)。

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