千千氏憑什么

宋家明

關于千千氏的段子不要太多。

比如創(chuàng)始人曾昭霞為千千氏2013年“快·超跑”的戰(zhàn)略表決心，方式竟是率隊半夜理光頭；辦個“千千氏領跑匯”活動，由保時捷跑車開道，加長悍馬組隊，奔馳寶馬墊底，耗資百萬元僅為招待20來位加盟商；不按常理出牌的千千氏匯聚了一群個性張揚的牛人，僅從大家的“花名”便可一窺究竟：瘋總、文軍師、一燈、潘敢敢、張三豐、野孩子、壞孩子、霸王花、金算盤、財神爺、喻拉拉、鄭能量、李闖闖、PK帝……3個月空降的17位高管，全部來自外企或上市企業(yè)，曾昭霞稱其為：瀑布式組織架構，讓每一位高管從一個點人手，破除部門界限，多部門、多職能協(xié)同作戰(zhàn)。

最近千千氏更是連續(xù)在央視2套、3套、7套投放數(shù)月廣告，成為快造型行業(yè)第一個上央視的品牌。還風傳曾老板動用上億元資金購置千千氏時尚產業(yè)大廈，為頂級VIP消費者、經銷商、員工群體提供各種“變態(tài)級”休閑服務……

一個服務行業(yè)新品類的開創(chuàng)者，一個還在路上的公司怎么敢搞出這么大的動靜？

答案一，千千氏定位是“全球快造型開創(chuàng)者”，曾昭霞說，“做個靠譜的人，干點不靠譜的事；想法要異想天開，打法更要開天辟地。”這個另類創(chuàng)始人提倡“超常規(guī)思維、超常規(guī)投入、超越競品”，并公開承認：千千氏要樹敵，做個行業(yè)的壞孩子！但又著重強調“我們堅守商業(yè)道德和倫理，以及社會主流價值觀，我們的樹敵，是指各種創(chuàng)新，顛覆行業(yè)?！痹严紝η先绱嗣枋觯呵喜皇菃渭冑u發(fā)飾、化妝品、彩妝的，千千氏是通過體驗式營銷的方式，用“一次消費，長期免費化妝盤發(fā)”的服務，銷售給顧客產品、美麗、快樂！

答案二，讓數(shù)據(jù)說話——這個從上到下有點“非主流”的團隊，支撐起千千氏的業(yè)績：截至2013年上半年，與去年同比營業(yè)收入增長了數(shù)倍，新簽加盟店1183家。十平方米不到的小店，單店月銷冠軍數(shù)十萬元，單筆銷售過5萬元……

答案引發(fā)新問題：是什么支撐著千千氏一路狂奔，卻能保持平衡不摔倒，甚至還在繼續(xù)加速中？

“整瘋運動”

對于一個創(chuàng)業(yè)型公司，創(chuàng)始人的風格決定著企業(yè)的風格。

比如上文提到的名車組隊助陣，或許會讓人覺得曾昭霞太瘋狂。曾昭霞有自己的一本賬：在現(xiàn)場參加活動的客戶大受“刺激”，還有不少人直接掏錢相互PK，看誰同去店鋪開得又快又多，幾個領頭的還當場宣布要突破100家店，做行業(yè)第一大經銷商。領跑匯結束才半個月，這群客戶已經開出了幾十家店，有些快的幾乎以一周5家店的速度在拼，“你說這錢是不是花得值？”

其實在把加盟商“整瘋”前，曾昭霞先把自己“整瘋”了。

眾所周知，廣東企業(yè)正月上班都有開門利是，一般都是5元至200元不等，但千千氏“連掃地阿姨也有1000多元”，“不過凡是遲到、早退的，一分錢也沒有”，一時間引起了行業(yè)、公司內外各種熱議，甚至冷嘲熱諷，但曾昭霞說：“有人愛死你，有人恨死你，你就贏了。正月期間，行業(yè)內外各種人才、客戶紛至沓來，就是明證！”

曾昭霞和團隊去懷化巡店，看見一個美女就在店外轉圈卻不進門。一問，原來人家習慣了隔天過來盤頭，今天外出是習慣性路過。這樣的客戶黏性讓千千氏團隊很是吃驚。還有次去常德談生意，結果遭到當?shù)氐腣IP消費者猛約：有開餐館的，要請千千氏團隊吃飯；有開酒店的直接安排他們入?。贿€有開KTV的把大家的娛樂時間也提前預定了。

曾昭霞和團隊為千千氏瘋狂了，這個項目有剛需、有顧客黏性，又能將顧客們聚集、產生交流，形成平臺。在此之前，發(fā)飾是工具，發(fā)型是產品，但千千氏賣的其實是發(fā)型與妝面搭配出來的美麗，以及這個過程中的快樂。以此為基礎，又可隨時擴充相關品類，包括假發(fā)、帽子，甚至培訓課程……換個思維模式，這個看似傳統(tǒng)且狹窄的行業(yè)驀然生出無限可能！這也正是“快造型”行業(yè)的魅力所在：不受物理品類約束，精力聚焦服務，通過一公分的產品線寬度，滿足顧客一公里的需求深度。

而這種根源于一線的調研、思考方式也貫穿于之后千千氏開疆拓土的每個戰(zhàn)略決策中。千千氏再顛覆、再瘋狂的行為背后，必有最接地氣的邏輯支撐。

渠道野戰(zhàn)家

讓一線呼喚炮火！曾昭霞恨不得把前臺都趕到市場上。

千千氏的節(jié)奏，是被稱為“用生命做千千氏”的瘋總大年夜走市場，7天時間將區(qū)域門店業(yè)績提升300%，腳不著地，一天飛三個城市拜訪核心客戶的快節(jié)奏；是“千千氏人凌晨三點就下班了”、“千千氏人一周工作7天，一天工作18個小時”的爭分奪秒；是全部高管下市場7天建成9個分公司，沒日沒夜扎根一線，實現(xiàn)“以客戶為中心”、“我們在一起”的紀錄……

但在這樣的閃電戰(zhàn)之下，身處一線的“戰(zhàn)士”們也遇到了巨大瓶頸：要加盟的人太多了，哪里去找那么多的店面？零售業(yè)態(tài)的門店多集中在繁華的步行街、人流量大的商超，但對這些黃金地段門面的爭奪早進入白熱化階段。申請、排隊、審核；進場費、扣點、促銷返點等潛規(guī)則明規(guī)則，大量的簽約客戶因位置難找，需要等上三五個月甚至更久。

渠道不暢，辦法從何而來？當然還是要回到市場找答案。

曾紹霞帶領團隊回過頭研究消費者的習慣。他發(fā)現(xiàn)店里的旺場是有規(guī)律的。其中一個時間段是白領們早上上班之前，等著快速化個妝盤個發(fā)，然后容光煥發(fā)地投入新一天的工作。有客人說：“要是出門就能來梳頭就好了?！?/p>

無心的一句卻成為破局的鑰匙。鬧市中的門店，容易被大量顧客發(fā)現(xiàn)，但并不是最接近她們的地方。千千氏創(chuàng)造性地蕩開一筆，插入相對空白又最接近顧客的社區(qū)店渠道，大大提升了顧客的來店頻次，真正讓盤頭、化妝服務和相關產品，從偶爾消費品，成為日消品。

僅僅是這樣，還不足以體現(xiàn)曾昭霞思維的“反常規(guī)”和“瘋狂”。

為了避免“惡性競爭”，連鎖業(yè)態(tài)一般會設置個500米安全距離的“商固保護”。但在懷化，千千氏在500米范圍內開出了5個店，店與店最近的距離不過50米。千千氏人將之稱為“小區(qū)域高占有”模式。

在定下試點之前，曾昭霞也反復問自己：為什么湖南湘東一個小縣城里，只有一條商業(yè)街，但是卻可以有5家以純，10多家特步、安踏的專賣店存活？并且將阿迪達斯、耐克等大牌的份額死死壓住？

曾昭霞很清楚，千千氏如果分散規(guī)模，所累積的優(yōu)勢將被廣袤的市場稀釋，而戰(zhàn)線拉長不集中，管理成本將成幾何數(shù)增長，規(guī)模而不經濟。而密集地開店，則能從人員、貨品、運營、促銷等環(huán)節(jié)實現(xiàn)共享，攤薄邊際成本，從而形成區(qū)域競爭壁壘。

同時，二三線城市的消費者又有認可地區(qū)“名牌”的從眾消費習慣。店越多，給消費者的心理暗示越強烈：千千氏在我們這里隨處可見，非常有實力，值得信賴。身邊的朋友都在千千氏消費，這是屬于我們的流行。品牌聚集效應出現(xiàn)，自然又會帶動消費者的消費。

當然，曾昭霞敢于用這樣的“野路子”變革渠道規(guī)則，還因為千千氏的特殊性。他算過，以千千氏門店高達80%的毛利，一個10平方米以內的小店，一天僅服務好20位顧客便能盈利。理論上講，一個2000戶的小區(qū)，開10家千千氏店一點問題沒有。所以千千氏的問題不是大家要相互搶顧客，而是如何把服務做深做透。

以正合，以奇勝。這場兩步走的渠道變革，無疑讓千千氏在市場的搏殺中更靈活，進退得據(jù)。帶來的結果是千千氏8月份一個月光存懷化、遵義、重慶、延安、南充5個樣板市場就開出了近百家店鋪，其他城市總計開了150多家，估計9月份一個月能開近200家店。

細節(jié)生產力

開小店的人往往不能理解，一個6平方米左右的店，兩個店員足夠了，但在千千氏，4個店員才算達標。千千氏還在10平方米左右的店，配上8個店員！相應的，是業(yè)績輕松月過10萬元。

這個黃金比例同樣來自跑市場時的觀察和總結。當初曾昭霞只是把儲備的店員分放到門店里實習，結果門店業(yè)績攀升。原來有顧客光臨時一個店員負責梳頭，一個專門陪著聊天，客人聊開心了，說明被服務得到位了，也不好意思不多多消費了。千千氏團隊并不覺得，店里多出一倍人手是浪費，因為是服務業(yè)，顧客滿意就值得，顧客不滿意就是浪費，這是唯一標準。

千千氏對服務的細節(jié)梳理可以從每個店員必會的“美麗快板”看出其用心程度，如遇見事業(yè)型女顧客。店員們會“識趣”地說：“美女帶靚夾，事業(yè)永發(fā)達”，遇見年輕女顧客則是“美女配馬尾扣，幸運連環(huán)扣”，如果是帶著寶寶的媽媽，則對應：“寶寶戴水晶，媽媽最開心”……

除了軟指標，千千氏的店員們還有服務的硬標準。比如梳一個標準馬尾，要求光滑，呈45度，30秒完成；畫一對線條流暢、高度一致的眉毛，不超過5分鐘……

細節(jié)屬于一個企業(yè)修煉內功范疇。畢竟，再天馬行空的創(chuàng)意，再劍走偏鋒的顛覆，最后都要同到對細節(jié)的琢磨推敲上。在這一點上，千千氏從“非主流”打法又回歸到對“主流”的堅守。而正是在這樣的輪回中，千千氏不斷加速跑、快超跑，不斷給創(chuàng)業(yè)者、服務業(yè)帶來更多的驚奇故事。