論企業(yè)人才穩(wěn)定及應(yīng)對措施

張艷琳

摘 要：進入2l世紀，人才流失現(xiàn)象愈演愈烈。如何正確認識對待人才流失以及有效消除因員工離職所帶來的負面影響已成為當(dāng)下企業(yè)人力資源管理所必需面對的實際問題。

關(guān)鍵詞：人才流失；離職管理；風(fēng)險管理

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0189-01

2010年世界經(jīng)濟開始全面復(fù)蘇，企業(yè)運營前景喜人。隨著業(yè)務(wù)增長的預(yù)期，對人才的需求也顯得尤為迫切。如何有效應(yīng)對人才流失及員工離職對公司后續(xù)發(fā)展有著極其重要的意義。公司間的競爭已不僅僅限于在業(yè)務(wù)層面，很顯然人才之爭將成為未來很長一段時期，企業(yè)管理者所必需認真對待的命題。

一、影響企業(yè)人才穩(wěn)定的原因分析

多數(shù)公司人力資源管理人員對留才計劃的誤區(qū)是：員工離職是為了更高的薪水。事實卻不盡然。根據(jù)美國《財富》雜志的調(diào)查，90%以上的離職原因是工作不快樂或者認為工作沒有意義。當(dāng)員工不覺得自己與公司處于互惠的情況，且工作滿足度非常低，自然有可能選擇離職。大多數(shù)企業(yè)都小看了員工離職時公司所必須付出的成本。他們或許認為，走就走吧，反正人才市場上多的是人員招聘。殊不知，人才流失的成本是相當(dāng)之高。根據(jù)美國《財富》雜志的研究報道：一個員工離職之后，從找新人到順利上崗，替換成本高達離職員工薪水的1.5倍。因此企業(yè)有必要對員工離職的原因、去向做一個跟蹤式的信息搜集，以有效問題在職員工的離職風(fēng)險管理。

按馬斯洛需求五層次理論結(jié)合人才流失的實際因素簡單歸納，人員離職基本上可以分為以下三種原因：

（一）薪酬待遇問題

對于多數(shù)企業(yè)普通員工和基層主管，通貨膨脹的年代，生存需要是主要的。如何更有尊嚴地過日子是無法回避的問題，所以對薪酬的刺激更為敏感；對于中高層經(jīng)理來說，社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要是主要的，通常不會僅因薪酬誘因而離職；

員工之間對薪酬的相互比較同樣會引起流失。如果員工發(fā)現(xiàn)和自己能力相似的同事或朋友的工資比自己高時，則會引起不公平感，進而發(fā)生流失。另外薪酬不僅僅反映了低層次的生存需要，同時也是對個人能力的某一個方面的肯定，拿高薪的人會有一種成就感和優(yōu)越感，尤其是在和同事、朋友進行薪酬比較時。

（二）企業(yè)管理

目前多數(shù)企業(yè)都處在企業(yè)發(fā)展的上升期，公司架構(gòu)多數(shù)還不健全，沒有成熟的企業(yè)文化，缺乏有效的人員溝通。管理是一門發(fā)展迅速的藝術(shù)，但目前公司多數(shù)中下層管理人員顯然不具備足夠的管理能力，因此公司上下級關(guān)系也成為員工離職的一個關(guān)鍵動因。企業(yè)文化是一個企業(yè)的基石、員工認知的導(dǎo)向。企業(yè)文化被員工視為判斷行為的準則，對人才流失的影響是滲透性的、復(fù)雜的。

（三）個人因素

員工離職第三個不容忽視的因素：家庭因素。具體來說，家庭因素主要是家人對工作的不認同，從而在他們的影響下，產(chǎn)生更換工作的想法。思想是否成熟主要指員工對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃是否有較明確的打算，總是這山望著那山高，對于什么樣的工作適合自己沒有準確的想法。一般這類的人，工作轉(zhuǎn)換會比較頻繁，這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在企業(yè)基層職員身上。

二、企業(yè)人才穩(wěn)定的應(yīng)對措施

員工跳槽問題不可避免，要減少員工跳槽給企業(yè)所帶來的負面影響，關(guān)鍵是盡量減少關(guān)鍵人員的離職發(fā)生；同時保持合理的離職率。

（一）在招聘時注意對應(yīng)聘者退出傾向、工作參與度和積極情感的考查。退出傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不太可能期望雇員在進入組織后這些方面的個性會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩(wěn)定雇員隊伍是大有好處的。

（二）設(shè)置提高轉(zhuǎn)換成本的人力資源管理措施，從物質(zhì)和精神兩方面增加技術(shù)人員的流失損失。物質(zhì)方面可以通過簽訂有高額賠償金的合同、讓雇員持股、建立年功序列工資制、增加項目完成的獎金比例、提高年終獎的比例等方法來實現(xiàn)。也有的公司主要從精神方面人手增加雇員的轉(zhuǎn)換成本?？扛星楹臀幕羧?。

（三）建立績效和回報緊密掛鉤的績效評估體系，提高雇員的分配公平性。需要指出的是：企業(yè)實際操作中往往是直接借鑒一些好的績效評估體系。本人的看法則是：沒有～種“最佳”的方法，只有根據(jù)企業(yè)的實際情況建立起來的績效評估體系才能在實際工作中發(fā)揮良好的作用。

（四）建立并完善多向的職業(yè)發(fā)展階梯。這一策略針對的是職業(yè)成長度和晉升機會的結(jié)果。目前的組織結(jié)構(gòu)趨向于扁平化，企業(yè)比較好的信息交互平臺又使這種變化的趨勢易于實現(xiàn)，因此增加更多的職位晉升機會是和這種趨勢相悖的，也是不太可能的。晉升機會和職業(yè)成長度的共同點在于它們反映了雇員追求自我的一種發(fā)展，設(shè)立多向的職業(yè)發(fā)展階梯可以幫助雇員滿足這一需求。對于技術(shù)人員來說，可以設(shè)立專門的技術(shù)發(fā)展階梯。讓高技術(shù)級別的雇員培養(yǎng)低技術(shù)級別的雇員，將此列為高技術(shù)級別雇員重要的工作職責(zé)之一并和績效評估聯(lián)系起來；對于不同的技術(shù)級別設(shè)立不同的技術(shù)培訓(xùn)項目，幫助技術(shù)人員在某一技術(shù)方向上不斷發(fā)展。總之，保持技術(shù)發(fā)展階梯的通暢性是非常關(guān)鍵的。

（五）向企業(yè)管理者提供必要的管理技能培訓(xùn)，增加對技術(shù)人員的管理者的支持度。IT企業(yè)的技術(shù)人員一般分屬于企業(yè)不同的項目組，項目組的負責(zé)人（一般稱為項目經(jīng)理）負責(zé)管理本項目組中的技術(shù)人員。

保證合理的離職率對一家健康企業(yè)來說，員工跳槽既必需又有益。對于一個企業(yè)內(nèi)的員工基本上可以分為兩類：一類是非常重要的骨干員工，掌握著公司的核心技術(shù)、重要客戶，或者本身就是企業(yè)共同創(chuàng)建者，他們一旦離開，企業(yè)的損失巨大；另一類，則是企業(yè)的普通員工，具有較強的可替代性，一旦他們離職，企業(yè)可以很快找到替代人選。這樣分類或許并不公平，確實公司職員并非某項資產(chǎn)、或者什么生產(chǎn)設(shè)備，每個人都有其個性及差異，但是對于企業(yè)來說，要想保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展，不受自然人生老病死的影響，只能冷靜地思考每個員工的企業(yè)屬性。事實上每個人都具有可替代性，只不過高低不同、性質(zhì)各異。

對于第一類員工離職，應(yīng)該盡量避免發(fā)生，同時也要準備替代方案。而對于第二類人，則可以在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)許可甚至鼓勵他們流動。畢竟企業(yè)也像人一樣，需要新陳代謝，需要常變常新。

參考文獻：

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