試論醫(yī)改目標下醫(yī)院財務管理模式創(chuàng)新的思路

季 花 杭 萍

1 醫(yī)院財務管理現(xiàn)狀及存在的主要問題

1.1 現(xiàn)行的醫(yī)院財務管理制度滯后于改革發(fā)展的需求 長期以來，醫(yī)院財務在醫(yī)院管理中僅僅是對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行記錄、核算、報賬及其事后簡單分析。隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，醫(yī)院必須適應當前市場經(jīng)濟體制的要求，在推動自身全面發(fā)展的同時，節(jié)約有限資源，保證基本醫(yī)療，減輕病人負擔。作為醫(yī)院管理手段之一的財務管理必須迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。然而，現(xiàn)行的醫(yī)院財務管理制度卻明顯滯后于改革發(fā)展的需求。

1.2 重大設備項目投資決策主觀性強 缺乏科學合理的可行性分析 醫(yī)院的診療設備一般都為專用設備，成本較高，而資金管理普遍缺乏規(guī)范，財務監(jiān)管制度不夠嚴密，部分醫(yī)院在引進設備時沒有對設備的內(nèi)部收益率、投資回收期、投資回報率等基本財務數(shù)據(jù)進行分析，大型投資項目缺乏科學合理的可行性研究。對項目在未進行可行性分析的基礎(chǔ)上盲目購進大批設備，而相關(guān)員工培訓并沒有跟上，導致設備長期閑置、資金大量占用，增加了財務風險。以致醫(yī)院整體目標和戰(zhàn)略目標不能夠順利實現(xiàn)，削弱了自身在市場中的競爭力。

1.3 全面成本核算體系不健全 預算管理制度欠規(guī)范 醫(yī)院目前成本核算中心體系不健全，原因在于長期以來都是實行大財務管理模式。醫(yī)院涉及部門較多，醫(yī)療服務的成本變量大，操作復雜，沒有專門職能部門多層次、多方位地展開成本管理工作，因此，醫(yī)院距離精細化管理還有很大的差距[1]。成本核算體系的不健全可能使資金分配不合理，加上公立醫(yī)院大都缺乏有效的預算管理機制，預算程序欠規(guī)范，預算管理觀念弱，造成了資源的嚴重浪費。

1.4 醫(yī)院財務管理者風險意識淡薄 雖然公立醫(yī)院屬于差額撥款事業(yè)單位，但大部分資金還是自負盈虧，醫(yī)院作為經(jīng)營單位，同企業(yè)一樣，也存在著經(jīng)營風險。但是醫(yī)院管理者的風險意識淡薄，不能從根本上把握風險的本質(zhì)。一些醫(yī)院資金結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)負債比率過高；存貨庫存結(jié)構(gòu)不合理，造成資金使用效率低下；基建、設備等大型投資存在盲目性，造成資源嚴重浪費。另外，醫(yī)院的融資渠道單一，尚未建立獨立的、多渠道的融資體系，融資方式的選擇不夠合理，使得醫(yī)院的融資成本高、風險大，造成資本結(jié)構(gòu)混亂，是醫(yī)院發(fā)展的潛在隱患。醫(yī)院倘若不強化風險意識，在長期經(jīng)營不善、收不抵支的情況下，也存在被兼并或破產(chǎn)的可能。

1.5 醫(yī)院財務部門職能權(quán)力有限 財政對醫(yī)院的補償不到位 從目前醫(yī)院實施的績效工資政策表明，公益性醫(yī)院實際情況是不完全公益，這就要求醫(yī)院制定適合自己的收益分配制度。然而政府對醫(yī)院管理過多，醫(yī)院融資、投資、收益分配權(quán)力受限，財政對醫(yī)院的補償不到位，使醫(yī)院的成本消耗得不到及時有效的補償。

1.6 財會人員知識結(jié)構(gòu)不夠完善 我國大部分醫(yī)院普遍注重對醫(yī)療技術(shù)人員的培養(yǎng)，對財務人員的培訓明顯欠缺；同時財務人員工作量大，把主要精力放在記賬、報賬等基本會計核算中，自身只能被動地處理日常事務，對于財務問題分析判斷、財務監(jiān)控管理等深層次問題不甚了解。這些原因使醫(yī)院財會隊伍的素質(zhì)、專業(yè)知識、業(yè)務水平、人員結(jié)構(gòu)跟不上醫(yī)院發(fā)展的需要。

2 醫(yī)院財務管理模式的創(chuàng)新思路

2.1 實行全面預算管理 進一步加大預算約束力度 醫(yī)院要生存和發(fā)展就必須制定一定時期的總體目標，并將醫(yī)院的總目標通過預算分解為各職能部門的具體目標，使醫(yī)院經(jīng)營能沿著預算管理軌道科學合理地進行[2]。

2.1.1 完善全面預算組織管理體系。構(gòu)建預算管理組織機構(gòu)，建立完善的預算管理制度，是實行全面預算的保障，能夠有效克服預算管理的主觀性和隨意性。財務部門要設置預算機構(gòu)，對財務管理各項重要指標實行適時的動態(tài)監(jiān)測。全面預算管理的實行，可以確保資金投向合理，為醫(yī)院開源節(jié)流，增收節(jié)支，挖掘內(nèi)部潛力，以提高資金的使用效率。

2.1.2 建立全成本核算中心，實行成本預算與成本核算一體化。成本核算與成本管理是醫(yī)院會計核算和財務管理工作的核心內(nèi)容，醫(yī)院應當建立健全成本核算管理制度。成本預算工作需以財務部門為核心，在成本核算中心的統(tǒng)一安排下分級管理，做好成本預算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核工作。實行成本預算與成本核算一體化，有利于醫(yī)院集團資源的調(diào)動與合理配置，減少支出的盲目性，提高資金利用率，實現(xiàn)集團化管理效益的最大化，對醫(yī)院的生存和發(fā)展有舉足輕重的作用[3]。

2.1.3 建立健全財務危機預警機制，加強財務風險的防范。醫(yī)院可以借鑒企業(yè)財務管理的經(jīng)驗，建立財務風險預警體系，防患于未然，對醫(yī)院財務風險進行預測和分析，收集各種財務風險有關(guān)信息資料，結(jié)合醫(yī)院財務報表、成本核算資料等進行綜合分析，及時反映醫(yī)院的營運能力、償債能力以及盈利能力等財務管理指標，降低醫(yī)院經(jīng)營風險程度。

2.2 提高財務人員的業(yè)務技能和綜合素質(zhì)水平 (1)建立制度化的培訓機制和定期考核機制，嚴格落實財務崗位的責任制度。加強對會計人員的業(yè)務培訓，重點提升財務人員對財政、稅收、價格及金融等政策的理解與綜合運用能力，對各部門和各科室業(yè)務上的溝通技巧與協(xié)調(diào)能力，全面的知識結(jié)構(gòu)和管理上開拓創(chuàng)新能力，從事前計劃、事中控制、事后分析等不同視角，架構(gòu)完整的財務核算、管理知識體系。如對藥品降價、新技術(shù)開展等多種因素造成醫(yī)院財務狀況的變化，財務人員應充分利用各種財務分析方法(如比較分析法和因素分析法等)對醫(yī)院財務活動進行及時準確的分析判斷。(2)建立科學有效的財務人員激勵機制，如制定崗位工資制度、實行績效獎金考核辦法，將業(yè)績、學歷、專業(yè)技能水平、為醫(yī)院所做的貢獻等指標納入崗位績效工資分配的范圍，讓財務人員充分意識到通過學習提高自身綜合素質(zhì)水平的重要性。從我院財務科實行績效工資以來，財務人員的學習、工作積極性都有了很大提高。

2.3 建立科學有效的動態(tài)財務管理體系 資金靜止狀態(tài)下不會產(chǎn)生剩余價值，受通貨膨脹的影響還會貶值，由此可見，剩余價值是個動態(tài)指標，只有實現(xiàn)財務動態(tài)管理，改進傳統(tǒng)賬務管理信息滯后的現(xiàn)象，才能保證醫(yī)院經(jīng)營活動的高效運行[4]。(1)以價值為中心，賦予醫(yī)院一定的資產(chǎn)處置權(quán)。目前醫(yī)院存在兩大問題，一方面流動資金緊張，另一方面又有很多資產(chǎn)處于閑置或不能充分利用的狀態(tài)。怎樣讓呆滯物資得到合理有效利用是個重要問題。上級要賦予醫(yī)院管理部門一定的資產(chǎn)處置權(quán)，將醫(yī)院的閑置物資變現(xiàn)，或者籌集部分資金進行改擴建，充分利用醫(yī)院資源。(2)實行精細化的財務管理模式。可以具體到人員管理、崗位設置、業(yè)務流程、支出管理、項目控制等方面。要全方位的做到細化，就要求醫(yī)院通過建立嚴格細致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細化崗位職責，健全內(nèi)部管理制度，從而合理調(diào)整支出結(jié)構(gòu)，圍繞成本控制點，嚴把支出關(guān)口；合理設置崗位，控制人力成本；壓縮管理費用，嚴格按照預算管理，控制各項經(jīng)營成本[5]。(3)建立健全網(wǎng)絡環(huán)境下的財務管理體系。即從門診(網(wǎng)絡、電話)掛號、檢查、治療、取藥交費等實行網(wǎng)絡化管理，方便、快捷并保證錄入信息的準確無誤。對住院病人，實施病區(qū)醫(yī)護操作記錄制，規(guī)范收費標準；建立一日清單制，實施病人費用查詢制度；完善監(jiān)督機制，杜絕亂收費現(xiàn)象。這樣從門診收費、住院結(jié)算、醫(yī)保、會計核算、預算管理、成本核算、物流管理等各個環(huán)節(jié)形成財務管理的網(wǎng)絡系統(tǒng)，以信息網(wǎng)絡化提高醫(yī)院的財務管理工作效率。(4)強化監(jiān)督職能，進一步加大財務管理力度。嚴格支出管理審批權(quán)限，實施全責監(jiān)控，逐步完善會計核算體系，健全財務監(jiān)督管理機制。正確處理依法監(jiān)督與以權(quán)監(jiān)督，重點監(jiān)督與一般監(jiān)督，經(jīng)常性監(jiān)督與專項監(jiān)督，以及監(jiān)督與服務的關(guān)系，對各項支出、特別是重大開支實施跟蹤問責，加強財務監(jiān)督和內(nèi)部控制機制，規(guī)范經(jīng)濟行為，確保資金安全。依法理財，違法必究。(5)醫(yī)院發(fā)展上要有前瞻性，發(fā)揮特色優(yōu)勢。通過建設學科中心，醫(yī)院可以實現(xiàn)系統(tǒng)整合、資源共享的目標，促進學科優(yōu)勢的鞏固和發(fā)展，形成新的診斷與治療特色，建立醫(yī)療、信息和人力資源共享平臺，實現(xiàn)資源的合理配置，進而提升醫(yī)院的核心競爭力。

2.4 實行總會計師制度 采用集團化的管理模式 (1)實行總會計師制度。三級以上醫(yī)院須設立總會計師，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導、集中管理”的財務管理體制。醫(yī)院的財務活動在醫(yī)院負責人及總會計師領(lǐng)導下，由醫(yī)院財務部門集中管理，總會計師協(xié)助院長完成醫(yī)院的總體目標；督促和監(jiān)督財務部門履行職責；協(xié)調(diào)各部門認真執(zhí)行各項財務規(guī)定；參與醫(yī)院重大經(jīng)濟事項的分析、建議和決策；指導基層科室財務管理工作，定期對財務進行檢查，對不規(guī)范的地方提出整改措施。事業(yè)單位企業(yè)化生存，醫(yī)院經(jīng)濟管理的復雜性都決定了醫(yī)院實行總會計師制度刻不容緩。(2)集團化經(jīng)營管理。醫(yī)院執(zhí)行集團內(nèi)部統(tǒng)一的財務制度，實現(xiàn)集團總部財務監(jiān)控職能，即時審計，統(tǒng)一預算、決算，統(tǒng)一資產(chǎn)管理和投資、籌資管理。醫(yī)院只有將重大財務事項交由集團統(tǒng)一管理，規(guī)范管理流程，充分發(fā)揮集團財務的監(jiān)控職能，才能提高集團的資源優(yōu)勢和管理水平，才能實現(xiàn)醫(yī)院集團整體利益的最大化。醫(yī)院財務管理工作是一項綜合性和責任目標明確的管理工作，涉及醫(yī)院的外部環(huán)境和內(nèi)部管理諸多方面。醫(yī)院要在激烈的市場競爭中得到發(fā)展，需要我們在借鑒國內(nèi)外各種管理經(jīng)驗的同時不斷創(chuàng)新，在實踐中探索出適合醫(yī)院自身的財務管理體制，使醫(yī)院財務管理走上科學化、法制化、規(guī)范化的軌道，為醫(yī)院建立高效、良好的運營環(huán)境，以適應社會經(jīng)濟學發(fā)展和現(xiàn)代醫(yī)院財務管理的需要，促進醫(yī)院的和諧發(fā)展。

1 梁穎.淺析當前醫(yī)院財務管理面臨的問題及對策[J].東方企業(yè)文化·企業(yè)管理，2012，11：86.

2 陳燕.完善醫(yī)院財務內(nèi)部控制的重要性[J].經(jīng)營管理者，2011，1：174-175.

3 蔡軍.論現(xiàn)代醫(yī)院財務管理創(chuàng)新[J].經(jīng)濟師，2010，11:153.

4 賽岳.對公立醫(yī)院財務管理創(chuàng)新與發(fā)展的思考[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2009，8：55-56.

5 陳文龍.創(chuàng)建節(jié)約型醫(yī)院 推進精細化管理[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2010，8(1)：30.