GK公司實施全面預(yù)算管理問題探討

【摘 要】本文從GK公司實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀出發(fā)，指出了在實施過程中出現(xiàn)的問題，并進(jìn)行了原因分析，最后提出了GK公司全面預(yù)算管理的完善措施。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；GK公司；戰(zhàn)略

一、GK公司實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）GK公司簡介

GK公司是一家位于廣州市的大型國有控股上市公司，成立于1997年，并于同年7月在上海證券交易所掛牌上市，是廣東省的三大電力企業(yè)之一。GK公司主要從事電力、物流、能源、基礎(chǔ)設(shè)施等產(chǎn)業(yè)。擁有全資（或控股）子公司、合營公司和參股公司共計20余家，是珠江三角洲地區(qū)最大的煤炭供應(yīng)商之一，擁有面向珠江三角洲地區(qū)的煤炭營銷網(wǎng)絡(luò)，并形成了通過投資煤礦、運輸、中轉(zhuǎn)、銷售的一體化產(chǎn)業(yè)鏈。

（二）GK公司實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

GK公司的預(yù)算管理歷程大致經(jīng)歷了以下三個階段：第一階段：1997年至2002年，這一階段被看作是預(yù)算管理的雛形；第二階段：2003年至2008年，這一階段是預(yù)算管理的初級階段；第三階段：2009年至今，實施全面預(yù)算管理。在此期間， GK公司構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，具體情況通過以下幾個方面進(jìn)行介紹。

1、GK公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)公司的組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)關(guān)系， GK公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)由全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算部和預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)三部分組成。其中全面預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算的最高管理機(jī)構(gòu)，它是預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)；GK公司的預(yù)算部主要負(fù)責(zé)處理利潤全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，它相當(dāng)于企業(yè)的一個行政職能機(jī)構(gòu)，它是GK公司完成預(yù)算的辦事機(jī)構(gòu)；GK公司的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是依據(jù)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)并結(jié)合所承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行劃分的，它是GK公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，也是預(yù)算管理的責(zé)任部門。

2、GK公司全面預(yù)算的編制。預(yù)算編制是預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算編制工作涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，而且預(yù)算編制質(zhì)量的高低將直接影響預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。企業(yè)預(yù)算編制的恰當(dāng)與否將直接影響到預(yù)算目標(biāo)的確定的準(zhǔn)確性、預(yù)算的激勵與約束機(jī)制作用的發(fā)揮、預(yù)算的控制與考評是否能夠有效實施等問題。目前，GK公司選擇的是以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，采用的是自上而下的預(yù)算編制流程，運用的是固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法等預(yù)算編制方法，預(yù)算的編制內(nèi)容有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算、資本預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算以及資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等。

3、GK公司全面預(yù)算的考評與激勵。GK公司采用的是分級考評原則，即預(yù)算考評是根據(jù)預(yù)算目標(biāo)或組織結(jié)構(gòu)層次的分解層次進(jìn)行。同時為了充分調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性，GK公司制定了相關(guān)的激勵政策，分別設(shè)立了效益獎、經(jīng)營者獎、改善提案獎等獎項。其中效益獎是根據(jù)分廠利潤實際完成情況，按實際利潤與預(yù)算利潤的差額乘以一定的比例獎罰員工。經(jīng)營者獎是根據(jù)各分廠利潤的實際完成情況，按實際利潤與預(yù)算利潤的差額乘以一定比例獎罰各分廠廠長。改善提案獎則是當(dāng)員工的提案可以節(jié)約公司的費用支出或者為企業(yè)創(chuàng)造出利潤時，按照一年內(nèi)節(jié)約費用或創(chuàng)造利潤的金額乘以一定的比例獎勵給提案人。

4、GK公司預(yù)算控制與差異分析。預(yù)算的執(zhí)行過程就是根據(jù)預(yù)算對實際經(jīng)營活動進(jìn)行控制的過程。僅僅依靠編制出準(zhǔn)確合理的預(yù)算并不能直接改善企業(yè)的經(jīng)營管理、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還要取決于預(yù)算的執(zhí)行情況，只有嚴(yán)格、認(rèn)真地執(zhí)行準(zhǔn)確合理的預(yù)算，將公司發(fā)生的每一項業(yè)務(wù)的都與其相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系在一起，才能夠真正達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。GK公司采用的是原則上按金額同時也運用數(shù)量、項目進(jìn)行管理的預(yù)算控制方法。GK公司的預(yù)算差異分析需提交差異分析報告。該分析報告應(yīng)當(dāng)包含本期的預(yù)算額、實際發(fā)生額及差異額、累計的預(yù)算額、實際發(fā)生額及差異額，將差異額劃分有利差異和不利差異，出現(xiàn)有利差異時，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行鞏固、推廣，出現(xiàn)不利差異時，及時找出形成的原因、責(zé)任的歸屬，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

二、GK公司實施全面預(yù)算管理存在的問題及原因分析

從GK公司實施全面預(yù)算管理的情況來看，取得了一定成效，但仍然存在一些問題，以下簡要介紹GK公司實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，并分析其原因。

（一）GK公司實施全面預(yù)算管理存在的問題

1、預(yù)算意識問題。從GK公司目前的實際情況來看， 預(yù)算意識問題主要表現(xiàn)在：一是認(rèn)為預(yù)算是便給上級或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實際工作沒多大聯(lián)系；二是認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司的整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化。預(yù)算管理與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來實施，沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)或者雖有但預(yù)算的編制并沒有以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，會造成預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。GK公司屬于第二種情況，早在2007年，GK公司就已經(jīng)制定了以能源電力、、物流、基礎(chǔ)設(shè)施為基礎(chǔ)，面向珠三角大型綜合能源供應(yīng)商的戰(zhàn)略目標(biāo)，但卻未對這個戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，出現(xiàn)了預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象。

2、預(yù)算編制問題。GK公司預(yù)算的編制程序過于集權(quán)。目前，公司已經(jīng)發(fā)展成為一家大型的集團(tuán)公司，對于這種大型的集團(tuán)公司，應(yīng)當(dāng)要適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，充分注重溝通。然而就公司的實際情況來看，預(yù)算的編制程序過于集權(quán)、缺少民主溝通，并且引發(fā)了一系列問題。主要表現(xiàn)為：一是GK公司預(yù)算的編制忽略了公司中層經(jīng)理人員的參與；二是信息不充分容易。GK公司由高層管理者編制預(yù)算，他們往往不容易獲取準(zhǔn)確而具體的業(yè)務(wù)信息，這就會造成預(yù)算的編制信息不充分，造成預(yù)算的失真甚至是失敗。

3、預(yù)算調(diào)整與考核問題。預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)要注重過程和結(jié)果，而且要把預(yù)算過程和結(jié)果的管理與公司的業(yè)績評價有機(jī)地結(jié)合在一起，充分實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。GK公司的實際情況來看，一是缺乏預(yù)算調(diào)整，這使得預(yù)算由于未能隨著市場環(huán)境的變化及時調(diào)整而失去其應(yīng)有的指導(dǎo)作用；二是公司的預(yù)算目標(biāo)與績效考核不匹配，出現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)與考核“兩張皮”的現(xiàn)象。

4、預(yù)算監(jiān)控與分析問題。從GK公司目前的情況來看，一是缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行控制流程和有效的監(jiān)控措施，主要是事后控制，缺乏事中控制，未能建立起有效的預(yù)警機(jī)制，預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”；二是會計核算對預(yù)算的支持力度不夠，無法直接準(zhǔn)確獲取預(yù)算分析所需要的數(shù)據(jù)，難以實現(xiàn)實時在線分析；三是預(yù)算監(jiān)控以手工審批為主，缺乏有效的工具與手段來支持動態(tài)過程監(jiān)控。

（二）GK公司實施全面預(yù)算管理存在問題的原因分析

1、缺乏對全面預(yù)算管理的了解和認(rèn)識。GK公司的大部分責(zé)任部門甚至是公司的高管層仍然認(rèn)為編制預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的事，公司單純是為了完成任務(wù)而編制預(yù)算，預(yù)算獨立于公司管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，并不能有效地提高本部門的運營效率，不利于公司的持續(xù)發(fā)展。這都可以看出GK公司對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵等情況認(rèn)識不到位。GK公司未認(rèn)識到全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，預(yù)算本身就是一種戰(zhàn)略，預(yù)算目標(biāo)的定位應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略重點，然而GK公司預(yù)算目標(biāo)的制定并未結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、缺乏合理的預(yù)算編制程序。GK公司采用的是完全的自上而下的預(yù)算編制程序，這是一種高度集權(quán)的預(yù)算編制流程。這一預(yù)算編制模式能夠保證公司集團(tuán)總部的利益，減少企業(yè)內(nèi)部交流預(yù)算目標(biāo)不同時引起的麻煩，也節(jié)約了預(yù)算編制的時間。但這種方式也有一些缺點：一是容易缺乏對員工的激勵，因為這種方式將權(quán)力高度集中于公司總部，忽略了中層經(jīng)理人員的參與，這樣就很難讓組織的所有人員都去擁護(hù)這個預(yù)算目標(biāo)，并為了這個目標(biāo)而奮斗；二是容易降低預(yù)算的準(zhǔn)確性甚至是預(yù)算失敗。

3、缺乏合理的預(yù)算考核體系。目前GK公司未建立配套的績效考核體系，采用的是人為打分，而不是以量化的指標(biāo)進(jìn)行來考核，個人情感的摻雜將嚴(yán)重影響預(yù)算考核的準(zhǔn)確性。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算終究會流于形式，失去控制。公司應(yīng)建立配套的績效考核體系，采用科學(xué)的考評方法，保證全面預(yù)算管理目標(biāo)的落實。預(yù)算的考評方法主要有指標(biāo)法、重要事件法、趨勢法。指標(biāo)法是一種重要的預(yù)算考評方法，在GK公司未被有效的運用，缺乏預(yù)算考核指標(biāo)體系，嚴(yán)重影響了預(yù)算的實施效果。

4、缺乏有效和共享的數(shù)據(jù)工作平臺。GK公司目前采用的仍然是傳統(tǒng)的EXCEL電子表格預(yù)算，隨著全面預(yù)算管理的作用不斷增加，企業(yè)管理的精細(xì)化要求也不斷提高，光靠使用傳統(tǒng)的EXCEL表來進(jìn)行手工預(yù)算的編制與管理缺陷也日益凸顯。對各報表之間的邏輯順序考慮不夠周詳，各部門之間缺乏一個有效的能夠數(shù)據(jù)共享的平臺，這就導(dǎo)致了該公司的工作計劃、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)信息流之間無法順利轉(zhuǎn)換。

三、GK公司全面預(yù)算管理的完善措施

（一）提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

1、努力提高預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。從加強(qiáng)對本單位員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和人才的引進(jìn)和培養(yǎng)兩方面著手。比如聘用熟悉公司經(jīng)營的高級管理人員參與全面預(yù)算管理的編制、控制和考評等工作全面預(yù)算的編制方法要講究科學(xué)的方法和尺度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點和實際情況來安排和分配。

2、強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，提升管理水平。GK公司可以從以下幾個方面著手：一是建立起完善的內(nèi)部管理制度；二是重新構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。從制度上明確了董事會為全面預(yù)算的決策層，體現(xiàn)董事會在公司全面預(yù)算中的最高決策地位；三是提高公司決策層對戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的認(rèn)識。要充分認(rèn)識到戰(zhàn)略預(yù)算管理具有動態(tài)開放性、結(jié)果控制與過程控制相結(jié)合和個性化的特征。只有將預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（二）完善預(yù)算的編制流程和方法

1、完善預(yù)算的編制流程。GK公司應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤白陨隙?、再自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級審批”（即“上下結(jié)合式”）的預(yù)算編制流程。上下結(jié)合式是對自上而下和自下而上兩種方法進(jìn)行綜合和平衡的一種方法，整個預(yù)算過程可以提高公司的高層管理人員、中層管理人員、底層人員的協(xié)作程度，是編制預(yù)算的最優(yōu)選擇，通過幾上幾下的反復(fù)博弈和溝通，充分發(fā)揮了各子公司的主觀能動性和創(chuàng)造性，能夠體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，維護(hù)整體利益。

2、完善預(yù)算編制方法。GK公司應(yīng)當(dāng)采用以零基預(yù)算為主的預(yù)算管理編制方法。該方法要求企業(yè)在每個預(yù)算年度開始時，在成本——效益分析的基礎(chǔ)上將各年度相關(guān)的費用科目分出輕重緩急，從零出發(fā)，對費用科目進(jìn)行重新評估、論證。比如業(yè)務(wù)招待費，GK公司應(yīng)當(dāng)組織專人對以往的費用進(jìn)行核查、分析，剔除鋪張浪費的部分，以零為基礎(chǔ)重新確定定額和標(biāo)準(zhǔn)。

（三）設(shè)計合理的預(yù)算考核指標(biāo)體系

1、明確預(yù)算考核體系的設(shè)計目標(biāo)。預(yù)算考核體系的設(shè)計有兩個目標(biāo)：一是考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況，對未達(dá)標(biāo)者進(jìn)行懲罰，對超額完成任務(wù)者給予獎勵。預(yù)算目標(biāo)完成考核是對主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核，以最大限度地確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，重點財務(wù)指標(biāo)為主要考核內(nèi)容；二是對預(yù)算組織工作進(jìn)行考核，即衡量預(yù)算編制是否準(zhǔn)確無誤、是否及時上報，預(yù)算的執(zhí)行控制和分析工作是否有效。

2、將預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行分類。GK公司應(yīng)該按照戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度劃分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)及否決指標(biāo)。其中，基本指標(biāo)是指既能體現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略又能體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的核心指標(biāo)；輔助指標(biāo)將基本指標(biāo)的考核內(nèi)容延伸，以囊括經(jīng)營活動的全貌，也是企業(yè)其他預(yù)算目標(biāo)的體現(xiàn)；修正指標(biāo)主要包括預(yù)算編制準(zhǔn)確性、預(yù)算差異復(fù)核和預(yù)算反饋及時性三個方面。通過期末的預(yù)算檢查工作、預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作小組的評分確定修正系數(shù)；否決指標(biāo)指責(zé)任主體必須完成且對公司的經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展有著重大影響的特別責(zé)任事項。若未完成則對前述綜合考核結(jié)果給予全部否決。

3、預(yù)算考核分值計算。首先是預(yù)算指標(biāo)權(quán)重設(shè)定。具體流程如下：一是在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)重分割。二是在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。三是遵循基本指標(biāo)權(quán)重>輔助指標(biāo)權(quán)重，核心指標(biāo)權(quán)重>其他指標(biāo)權(quán)重，權(quán)重比例盡可能方便計算和衡量，適當(dāng)可采用平均分配方法；其次是預(yù)算考核分值計算流程設(shè)計。如下圖：

（四）建立可數(shù)據(jù)共享的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

根據(jù)GK公司開展全面預(yù)算管理的具體情況，可以把全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)劃分為存貨預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、銷售預(yù)算、期間費用預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、責(zé)任中心考核和管理、預(yù)算對比與分析等子系統(tǒng)。建立該系統(tǒng)便于企業(yè)查詢分析數(shù)據(jù)，便于適時更新預(yù)算調(diào)整，可以及時獲得預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，實現(xiàn)實時控制，基本克服了手工的一系列應(yīng)用難題，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，顯著提高全面預(yù)算管理的應(yīng)用價值。

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作者簡介：

廖敏霞（1984-），女，碩士，江西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院會計系講師，主要研究方向財務(wù)管理、財務(wù)會計。