試論提升財產(chǎn)保險基層公司贏利能力的路徑

蔣國瑜

摘要：本文列舉基層財產(chǎn)保險公司贏利能力薄弱的主要表現(xiàn)，找出和分析了影響贏利能力的因素，提出了提升贏利能力的五大途徑，明確了基層財產(chǎn)保險公司堅持有效益的發(fā)展是經(jīng)營管理的基本原則和衡量工作績效的最重要的底線。

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；基層公司；贏利能力；路徑

基層公司是公司統(tǒng)一法人的分支機構(gòu)和執(zhí)行單位，是公司償付能力和承保利潤形成的基本單元，只有基層公司的贏利能力強，公司的贏利和整體償付能力才會強，公司才有可能持續(xù)健康發(fā)展。因此對于基層公司的領(lǐng)導(dǎo)來講，如何確立正確的經(jīng)營指導(dǎo)思想，加強承保和理賠的管控，構(gòu)建有利發(fā)展的外部環(huán)境，實施費用的預(yù)算管理和控制綜合成本率是提升贏利能力的關(guān)鍵所在。

一、贏利能力薄弱的主要表現(xiàn)

一是部分基層公司領(lǐng)導(dǎo)對規(guī)模與效益、發(fā)展與合規(guī)、管理與服務(wù)等關(guān)系缺乏統(tǒng)籌考慮，片面強調(diào)規(guī)模擴張，重速度、輕效益，把主要精力集中在完成保費計劃上，甚至不計成本地承保一些賠付率高和連年虧損的業(yè)務(wù)。二是由于保險產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，以致市場競爭特別是費率和手續(xù)費的競爭異常激烈，極低的費率甚至為基準(zhǔn)費率的1/10-1/5、較高的手續(xù)費甚至高達20%以上和保險責(zé)任范圍的擴大化，承保時就知道贏利空間很小，甚至虧損。三是展業(yè)人員特別是直銷人員不足，銷售技能弱化、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域優(yōu)勢減弱，人員的素質(zhì)亟待提高。同時由于成立許多新的保險公司，造成部分管理和展業(yè)人員無序流動。四是渠道開發(fā)和管理的模式滯后，缺乏系統(tǒng)的渠道戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案，銷售渠道受制于汽車4S店和銀行的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，直銷業(yè)務(wù)逐年減少，保險資源和利益控制權(quán)外化，獲取渠道業(yè)務(wù)的成本較高，可持續(xù)發(fā)展能力明顯不足。五是承保和理賠的管理水平不高，風(fēng)險的識別和管控能力較弱。特別是在應(yīng)收保費、賠款的準(zhǔn)確性和及時性、未決賠款估算和提取、巨災(zāi)風(fēng)險的再保安排以及費用管控等方面存在較多的問題，影響基層公司贏利能力的真實性和穩(wěn)定性。六是客戶服務(wù)能力較弱，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作尚未真正起步，許多服務(wù)承諾未能兌現(xiàn)，從而導(dǎo)致客戶的忠誠度較低，特別是出險后客戶的忠誠度就更低，不利于客戶的穩(wěn)定和擴大，不利于客戶資源的深度開發(fā)。

二、贏利能力薄弱的原因分析

1.沒有樹立“效益第一”的經(jīng)營理念

一是在靠什么發(fā)展、靠什么贏利等關(guān)鍵問題上認識和執(zhí)行存在偏頗，部分基層公司領(lǐng)導(dǎo)甚至認為是否完成保費計劃任務(wù)反映的是工作態(tài)度和能力，而是否完成利潤指標(biāo)取決于自然災(zāi)害和意外事故的頻率和損失程度。二是長期以來采用的對基層公司領(lǐng)導(dǎo)KPI主要考核保費收入和各類展業(yè)人員主要靠保費提取收入和費用的做法，使得基層公司領(lǐng)導(dǎo)和展業(yè)人員往往會與上級公司的承保管控政策博弈，打所謂的“擦片球”，個別展業(yè)人員甚至為多收保費與投保人一起欺騙保險公司，形成承保的風(fēng)險逆選擇，從而使得基層公司的承保質(zhì)量難以保證。

2.監(jiān)管政策和外部環(huán)境經(jīng)常變化

一是保險市場的發(fā)展已經(jīng)證明：當(dāng)保險監(jiān)管政策定位正確并實施嚴(yán)格的監(jiān)管措施時，保險市場就顯得規(guī)范和整體扭虧為贏。當(dāng)保險監(jiān)管政策搖擺和松懈時，保險費率和手續(xù)費的惡性競爭就十分猖獗，保險市場就顯得混亂和整體虧損。二是外部環(huán)境特別是法治環(huán)境也很重要，由于保險法律的不完善和保險雙方當(dāng)事人不夠誠信，造成保險訴訟案件大量增加，而往往又以保險公司敗訴為結(jié)果。三是保險行業(yè)內(nèi)部的誠信和自律也較差，費率和手續(xù)費的惡性競爭比比皆是，不僅嚴(yán)重影響保險公司的贏利，而且給保險行業(yè)帶來許多負面的形象。

3.缺乏管控業(yè)務(wù)的核心技術(shù)和專業(yè)人才

一是總公司的核保、核賠和財務(wù)集中度不夠高，實施的技術(shù)手段不夠先進，效率難以滿足激烈多變的保險市場，貽誤許多市場競爭的時機。二是由于保險公司地位和形象在社會上不高，導(dǎo)致基層公司難以在社會上吸引優(yōu)秀人才加盟，在核保和核賠以及防災(zāi)防損等專業(yè)崗位上缺乏高素質(zhì)的人才，因而在產(chǎn)品定價、風(fēng)險管控和再保安排上的專業(yè)能力不強，難以掌握保險市場競爭的主動權(quán)和風(fēng)險管控決定權(quán)。

三、提升贏利能力的路徑選擇

1.不斷強化保險監(jiān)管的力度

保險監(jiān)管機構(gòu)是確保保險市場健康發(fā)展的主要力量，建議從事后監(jiān)管償付能力前移到事前監(jiān)管條款、費率和手續(xù)費，從監(jiān)管總公司前移到監(jiān)管省市分支公司。要采用類似于車險出險信息共享平臺和中介手續(xù)費支付平臺以及車價信息庫等實實在在的技術(shù)手段，監(jiān)管基層公司的車險費率、手續(xù)費率和投保車價以及非車險的最低費率的執(zhí)行情況，摒棄保險公司之間的惡性競爭，實現(xiàn)保險行業(yè)的健康發(fā)展。

2.構(gòu)建良好的外部環(huán)境

一是政策環(huán)境，通過向地方政府匯報保險的作用和發(fā)揮保險的社會管理功能來取得政策推動和經(jīng)濟扶持，當(dāng)前要大力開展政策性農(nóng)業(yè)保險和各類責(zé)任保險。在市場經(jīng)濟條件下，基層公司的領(lǐng)導(dǎo)只有把“找市長”和“找市場”有機結(jié)合起來，才能既為地方政府排憂解難，又為公司發(fā)展開拓新的領(lǐng)域。二是法制環(huán)境，要通過研討會和上門匯報等形式主動與所在地法院溝通，向法院領(lǐng)導(dǎo)和法官匯報當(dāng)前保險訴訟面臨的主要問題和解決的建議，力求營造相對公平公正的司法環(huán)境。當(dāng)前要借鑒和推廣在交警大隊設(shè)立交通事故巡回法庭的做法，由交警、法官和保險事故當(dāng)事人友好協(xié)商和調(diào)解交通事故，從而減少訴訟案件數(shù)量和提高結(jié)案速度。同時要積極參與和配合公安交通管理機構(gòu)在大中城市設(shè)立的交通事故快速處理中心的工作，實行交通事故責(zé)任認定和賠償處理的高效和無縫鏈接。還要積極參與和配合所在地醫(yī)療事故糾紛調(diào)處中心的工作，力求通過耐心細致的工作化解醫(yī)患矛盾。三是輿論環(huán)境，要通過各種傳播渠道，特別是行業(yè)以外的傳播渠道，使廣大干部群眾正確認識和了解保險的功能和作用，特別是保險的社會管理功能，從而支持和關(guān)心保險事業(yè)的發(fā)展。要主動與當(dāng)?shù)匦侣劽襟w溝通并通過各種途徑向新聞媒體和其從業(yè)人員宣導(dǎo)：全社會的保險意識是需要不斷的普及教育和持之以恒的灌輸才能逐步形成，對保險業(yè)要多作正面宣傳，盡量減少負面炒作。四是構(gòu)建保險行業(yè)內(nèi)部合作和共贏的氛圍，要知道合作共贏和合法合規(guī)才能使得保險行業(yè)整體發(fā)展的成本最低，發(fā)展的動力最大，在這方面大公司要帶頭合規(guī)和自律，做保險市場規(guī)范發(fā)展和自律的引導(dǎo)者。

3.始終貫徹“效益第一”的理念

一是要將“效益第一”的基本原則和在無大災(zāi)的前提下經(jīng)營不能虧損的底線始終貫穿于保險業(yè)務(wù)的全過程。因為保險公司的償付能力涉及社會的方方面面，一旦保險公司虧損和償付能力出現(xiàn)問題，將會影響社會的和諧穩(wěn)定，對此公司的決策層和執(zhí)行層都要高度重視，過去那種業(yè)務(wù)發(fā)展速度慢時不顧效益的片面強調(diào)加快發(fā)展和效益差時就突然改變承保政策傷害客戶的現(xiàn)象再也不要發(fā)生。二是要建立上下一致的較為穩(wěn)定的以效益為中心的考核體系，要按照激勵性、穩(wěn)定性和公平性的原則，堅持市場化取向，進一步完善公司經(jīng)營績效考核辦法。要加大利潤在薪酬和費用中的提取權(quán)重，突出業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量，形成價值貢獻的分配導(dǎo)向。

4.切實提高承保和理賠的管控能力

一是要提高承保的管控能力，首先要提升識別風(fēng)險、控制風(fēng)險和分散風(fēng)險的能力；其次是建立與保單風(fēng)險成本相匹配的承保定價機制，還要盡快實行以效益為主要指標(biāo)的內(nèi)部考核機制，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員去做有效益的業(yè)務(wù)，從而使得承保管控成為保險公司生存和發(fā)展的良好基礎(chǔ)。二是要提高IT技術(shù)支撐下的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析能力和專業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)，特別是核保核賠師隊伍的建設(shè)。三是要提升理賠的定價和管控能力，即提升車險理賠中心與汽車4S站的議價能力和非車險定損中專家定損的覆蓋面和決定權(quán)。四是開發(fā)風(fēng)險管理技術(shù)，加大防災(zāi)防損技術(shù)的投入、推廣和應(yīng)用，讓保險公司成為保戶風(fēng)險管理的專家，為保戶提供全面的防災(zāi)防損服務(wù)。

5.提升掌控銷售渠道的能力

銷售能力的核心是理清渠道，優(yōu)化資源配置，增員擴效，目的是要加強保險公司對渠道的掌控能力和差異化資源配置能力。要盡快確立直銷、中介、個代和電銷四大渠道的發(fā)展策略，推行“團隊業(yè)務(wù)專業(yè)化、分散業(yè)務(wù)渠道化、私人業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化”的銷售模式。鞏固發(fā)展傳統(tǒng)渠道，開拓創(chuàng)新新興渠道，強化人才隊伍的建設(shè)，發(fā)展專業(yè)化團隊，有效掌握客戶資源，實施差異化市場策略，形成新的競爭優(yōu)勢和渠道掌控權(quán)。

參考文獻：

[1]王銀成：中國保險市場研究[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2006.

[2]謝 憲：省域保險市場的發(fā)展與監(jiān)管[M].南京：南京出版社，2010.