淺談技術(shù)團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)型和管理型人才的管理

錢 玲

湖北省江漢石油管理局江鉆股份技術(shù)中心

江鉆股份技術(shù)中心是公司的技術(shù)創(chuàng)新核心部門，承擔(dān)著公司技術(shù)發(fā)展的重任，隨著公司產(chǎn)業(yè)化布局，技術(shù)中心研發(fā)領(lǐng)域在不斷擴(kuò)張，特別需要大批的青年人才勇敢地站出來(lái)，承擔(dān)起繁重的研發(fā)任務(wù)和復(fù)雜的管理工作。近幾年來(lái)，我們開展了對(duì)新進(jìn)高校生的類型識(shí)別，對(duì)現(xiàn)有人力資源的調(diào)整優(yōu)化，合理使用技術(shù)型人才和管理型人才，從而提高了團(tuán)隊(duì)整體工作效率，在建立有效的人才運(yùn)作模式上進(jìn)行了初步探索。

技術(shù)型人才主要表現(xiàn)為：側(cè)重專業(yè)素養(yǎng)，對(duì)新技術(shù)的發(fā)展特別敏感或癡迷，他們對(duì)技術(shù)創(chuàng)新工作非常熱衷，一般比較客觀和理性，愿意擔(dān)當(dāng)技術(shù)攻堅(jiān)的任務(wù)。但也存在不足：屬于單打獨(dú)斗型的人才，不善于溝通和協(xié)調(diào)。技術(shù)型人才由于對(duì)專業(yè)的專注、問題的關(guān)心，他們的精力均放在解決問題本身之上，對(duì)周圍環(huán)境的變化或團(tuán)隊(duì)的整體需求并不是很關(guān)注，所以他們對(duì)問題的見解主要圍繞在問題的本身展開，大局意識(shí)不強(qiáng)，不能給團(tuán)隊(duì)的未來(lái)發(fā)展和總體利益的考慮提供建設(shè)性的意見。

管理型人才主要表現(xiàn)為：溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，他們一般情況下并不在意自己從事工作的具體內(nèi)容是否和專業(yè)吻合，他們的目標(biāo)就是完成任務(wù)，他們可以通過自己解決問題或加上其他成員的協(xié)助來(lái)完成工作，他們樂于或善于說服對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)和意見，在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)好多個(gè)個(gè)體共同完成了組織目標(biāo)。但他們的不足是：他們不會(huì)花更多的時(shí)間在專業(yè)補(bǔ)充上，他們?nèi)W(xué)習(xí)專業(yè)內(nèi)容的唯一目標(biāo)就是解決目前的技術(shù)難題，盡快拿出解決的對(duì)策，節(jié)省成本、創(chuàng)造利潤(rùn)。

團(tuán)隊(duì)中這兩種類型的人才一般都是共同存在，若不能有效識(shí)別，分類管理就會(huì)出現(xiàn)以下兩方面?zhèn)€問題：

一是，將技術(shù)型人才賦予管理任命。在技術(shù)團(tuán)隊(duì)中，技術(shù)型人才是攻堅(jiān)作戰(zhàn)的基礎(chǔ)，他們的技能使得其在團(tuán)隊(duì)中有自己的威信和價(jià)值，他們本身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)也使得周圍有一批潛在的追隨者，這一現(xiàn)象會(huì)給主管造成一種錯(cuò)覺：這就是我們尋找的管理者，于是，就賦予他們管理職能。但由于技術(shù)型人才自身的特點(diǎn)，使得“專才”放棄自己的強(qiáng)項(xiàng)，去從事自己最不擅長(zhǎng)的工作，最后會(huì)導(dǎo)致整天救火，形成低效率團(tuán)隊(duì)；

二是，管理型人才的技術(shù)應(yīng)用。很多主管自己是技術(shù)出身，對(duì)技術(shù)的信心及理解使其片面地認(rèn)為只有技術(shù)高手才能提拔，所以，他們會(huì)應(yīng)用大量的技術(shù)骨干來(lái)做管理者，而管理型人才迫于團(tuán)隊(duì)的形式，只能放棄自己的潛能，用自己的弱項(xiàng)從事不符合自己發(fā)展的工作，變得消極怠工。

這兩種用人方案的錯(cuò)位，會(huì)導(dǎo)致人才損失、人才鏈斷裂或員工抱怨或人才離開，因此，我們?cè)谏钊敕治黾夹g(shù)團(tuán)隊(duì)人力結(jié)構(gòu)后認(rèn)為：合理地區(qū)分技術(shù)型人才和管理型人才，通過發(fā)覺、培育、留用、升遷等方式的組合，將合適的人應(yīng)用到合適的位置上、人盡其才，充分發(fā)揮其潛在的能力，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，才能留住“軟資源”，保持企業(yè)的永續(xù)發(fā)展?；咀龇ㄊ牵?/p>

1 超前培養(yǎng)、儲(chǔ)備人才

當(dāng)高校畢業(yè)生新進(jìn)單位時(shí)，我們就通過崗位培訓(xùn)、學(xué)習(xí)交流、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等途徑進(jìn)行觀察，掌握員工性格、喜好、專業(yè)素質(zhì)以及成長(zhǎng)背景、高校時(shí)的表現(xiàn)，根據(jù)員工意愿，初步制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，有目的性地進(jìn)行培養(yǎng)。

2 知人善用、人盡其才

我們精心培養(yǎng)技術(shù)型人才，堅(jiān)持讓其發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)，在自身崗位上不斷擴(kuò)大技術(shù)創(chuàng)新的成果，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)改良和優(yōu)化，成為“專才”。我們搭建平臺(tái)，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)讓管理型人才開展組織工作，同時(shí)，加大協(xié)調(diào)溝通能力的培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)，讓他們?cè)谕瓿山M織目標(biāo)中獲得成就感；事實(shí)證明，技術(shù)型人才通過努力，換來(lái)了多項(xiàng)創(chuàng)新成果，并帶出眾多優(yōu)秀的徒弟， 以他的個(gè)人魅力，聚集了一群志同道合的技術(shù)骨干和在技術(shù)上突破欲望的新手，推動(dòng)了技術(shù)發(fā)展；而管理人才經(jīng)過幾年磨煉，成長(zhǎng)為管理上的行家里手，逐步成為科研項(xiàng)目組長(zhǎng)、技術(shù)服務(wù)骨干、部門主管，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)高效完成組織績(jī)效。

3 發(fā)現(xiàn)強(qiáng)項(xiàng)、善于引導(dǎo)

技術(shù)型人才和管理型人才最初的表現(xiàn)并不是十分明顯，甚至自身也不是很清楚。這就需要組織在日常的工作中進(jìn)行多方面考察，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)項(xiàng)給予引導(dǎo)。對(duì)待做事專注、思維獨(dú)特，對(duì)待專業(yè)尤其癡迷、創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)烈的青年人，我們就朝技術(shù)型人才上培養(yǎng)；對(duì)待大局觀念強(qiáng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)整體利益的考慮全面，積極促使問題的解決，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的年輕人，我們努力使之成為管理型人才。

4 建立人才互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展的用人機(jī)制

技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員由于家庭環(huán)境、教育背景的不同，彼此的能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)各不相同，其在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的角色也不盡相同。從技能方面區(qū)分，有專業(yè)技術(shù)型人才、管理型人才和新手；從性格方面區(qū)分，有內(nèi)向型和外向型；從工作態(tài)度方面區(qū)分，有積極型和消極型。我們根據(jù)工作任務(wù)進(jìn)行合理的安排，讓管理型的進(jìn)行任務(wù)協(xié)調(diào)，展示其應(yīng)變的一面；讓專業(yè)技術(shù)型的進(jìn)行技術(shù)攻堅(jiān)，大力發(fā)揮其技術(shù)強(qiáng)項(xiàng)，同時(shí)，負(fù)責(zé)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)中的新手，其工作績(jī)效和新手的能力成長(zhǎng)掛鉤，這樣一方面培養(yǎng)了新人，另一方面發(fā)揮了專業(yè)技術(shù)人才的專業(yè)特長(zhǎng)，適度的績(jī)效回報(bào)使其更加樂于奉獻(xiàn)，同時(shí)新人學(xué)到真實(shí)技術(shù)后的感恩會(huì)讓專業(yè)技術(shù)型人才感到尊重的滿足；讓外向型的人去做和其它部門協(xié)調(diào)溝通性質(zhì)的工作，讓內(nèi)向型的人處理單一型任務(wù)；讓態(tài)度積極主動(dòng)型的帶領(lǐng)消極型的人員，對(duì)積極主動(dòng)的員工積極鼓勵(lì)，對(duì)消極怠慢型的員工不斷鞭策、激勵(lì)，使其主動(dòng)起來(lái)，并將此原則制度化、體系化，長(zhǎng)期堅(jiān)持，有效的人才運(yùn)作模式，保持了技術(shù)團(tuán)隊(duì)人才鏈的延續(xù)和發(fā)展。