付小平：財(cái)務(wù)管控的三駕馬車

任太鵬

作為行動(dòng)成功“財(cái)務(wù)模式”導(dǎo)師，付小平有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，分別在國(guó)有企業(yè)、500強(qiáng)外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、股份制上市公司擔(dān)任過(guò)航空工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事及高級(jí)經(jīng)理等職務(wù)。

他深刻理解這些不同行業(yè)與體制下的企業(yè)運(yùn)作與管理模式，具備豐富的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉歐美現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系、中國(guó)內(nèi)地和香港上市公司財(cái)務(wù)管理制度。

在這次活動(dòng)上，他與在座的800余位企業(yè)負(fù)責(zé)人分享了“財(cái)務(wù)之道”。

財(cái)務(wù)管控

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)從擴(kuò)大外延再生產(chǎn)向內(nèi)涵挖潛增效益轉(zhuǎn)變的必然選擇，也是企業(yè)擺脫困境，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展的必由之路。

付小平認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展是分為兩條線的，第一條線是業(yè)務(wù)，即從采購(gòu)到生產(chǎn)甚至是渠道都該由總裁來(lái)決定。第二條線是財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)總監(jiān)管理財(cái)務(wù)，這也是雙軌制財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。付小平希望，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)總監(jiān)能介入管理層，成為總裁的戰(zhàn)略合作伙伴，在為公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表的同時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)財(cái)務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的公開化和信息化。

付小平也認(rèn)為，財(cái)務(wù)監(jiān)管是由兩個(gè)系統(tǒng)協(xié)作完成的，即現(xiàn)金流系統(tǒng)（也稱血液系統(tǒng)）和神經(jīng)系統(tǒng)。

所謂現(xiàn)金流，是指企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間按照現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)制，通過(guò)一定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和非經(jīng)常性項(xiàng)目）而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱，即企業(yè)一定時(shí)期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的流入和流出的數(shù)量。付小平認(rèn)為現(xiàn)金流的落地應(yīng)該通過(guò)總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)的聯(lián)合簽字來(lái)實(shí)現(xiàn)。

付小平說(shuō)，現(xiàn)在很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式都是家庭式的管理，比如太太是財(cái)務(wù)總監(jiān)，小姨子是出納，堂弟管倉(cāng)庫(kù)等，盡管家庭式的財(cái)務(wù)管理模式很安全，“肉會(huì)爛在鍋里”，外人不可能將財(cái)務(wù)卷走。但是，由于這些人不具備完善的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)知識(shí)，所以根本無(wú)法操作制成財(cái)務(wù)報(bào)表，更不利于公司的擴(kuò)展和持續(xù)盈利。所以，企業(yè)必須提高財(cái)會(huì)人員的專業(yè)素質(zhì)，充分適應(yīng)現(xiàn)代化管理的需求，通過(guò)專業(yè)化、信息化來(lái)落地，這也是神經(jīng)系統(tǒng)。

付小平總結(jié)，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須管理兩大系統(tǒng)，第一大系統(tǒng)是血液系統(tǒng)，主導(dǎo)現(xiàn)金流；第二大系統(tǒng)就是神經(jīng)系統(tǒng)，主導(dǎo)數(shù)據(jù)流，通過(guò)信息化落地。財(cái)務(wù)總監(jiān)三大定位，第一大定位即賬房先生，主導(dǎo)核算，通過(guò)會(huì)計(jì)經(jīng)理來(lái)落地；第二大定位即為理財(cái)幕僚，即在總裁的業(yè)務(wù)和總監(jiān)的財(cái)務(wù)之間建起橋梁，提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；第三大定位就是戰(zhàn)略伙伴，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該成為董事會(huì)的戰(zhàn)略合作伙伴，為董事會(huì)提供數(shù)據(jù)，為股東謀福利。

三駕馬車

在付小平的課堂上，“三駕馬車”指的是企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)效率、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。綜合起來(lái)就是股東回報(bào)率，即為：股東回報(bào)率=盈利能力x資產(chǎn)效率x經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上即為損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。

付小平認(rèn)為這三大財(cái)務(wù)報(bào)表即為行業(yè)標(biāo)桿的“三駕馬車”。通過(guò)“多賺、快跑、借力”模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速平穩(wěn)發(fā)展。在這個(gè)課堂上，付小平以中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行和蘇寧電器為例，通過(guò)分析兩者之間的盈利能力、資產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)探索股東回報(bào)率。同時(shí)，付小平舉例蒙牛集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中曾向摩根“借力”的成功案例，在這個(gè)過(guò)程中，聰明的牛根生將“借力”而來(lái)的資金用在了品牌的塑造和渠道的開通上，實(shí)現(xiàn)了蒙牛集團(tuán)在短時(shí)間內(nèi)的快速成長(zhǎng)，成為中國(guó)乳制品中的佼佼者。

在所有的商業(yè)模式中，付小平很贊同并欣賞戴爾公司的“兩頭借力”方式，即向供應(yīng)商借力的同時(shí)也向客戶借力，以通過(guò)直銷先付款的方式使得企業(yè)擁有充足現(xiàn)金流。

“蒙牛通過(guò)品牌的塑造和渠道的推廣走向了一條輕資產(chǎn)的道路，而太子奶則在囤積土地?cái)U(kuò)建廠房走向了一條重資產(chǎn)的道路，結(jié)果蒙牛集團(tuán)很快就發(fā)展起來(lái)了，甚至成為中國(guó)乳制品的領(lǐng)頭羊，也太子奶呢，背負(fù)了太多的重資產(chǎn)，跑得能快嗎？”付小平以實(shí)例來(lái)說(shuō)明企業(yè)“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)的重要性。

在經(jīng)濟(jì)下行的形式下，企業(yè)家如何把握本身的現(xiàn)金流？這個(gè)時(shí)候企業(yè)的收購(gòu)會(huì)不會(huì)合理？

付小平說(shuō)，企業(yè)家應(yīng)該減少負(fù)債，這個(gè)時(shí)候拼得是安全。如果收購(gòu)企業(yè)的錢來(lái)自股權(quán)，那就沒有問(wèn)題，如果是來(lái)自于負(fù)債，那就很危險(xiǎn)。

對(duì)于紙質(zhì)媒體，他建議應(yīng)該實(shí)現(xiàn)無(wú)線閱讀，手機(jī)閱讀的方向，或許也是一條不錯(cuò)的出路。