基于物流責任中心的物流企業(yè)成本管理模式探析①

徐州工程學院管理學院 戴昕

我國物流行業(yè)起源和發(fā)展比較晚，因此關于物流企業(yè)的成本管理的研究起步也相對較滯后，直到上個世紀九十年代才開始物流方面的研究，而相關的理論研究一直借鑒國外的相關物流成本管理理論的研究成果，這些成果都只是從戰(zhàn)略的高度來研究物流成本管理，但是缺乏與實務的結(jié)合，也沒有顧及具體的物流企業(yè)的類型，而物流企業(yè)的實際狀況是行業(yè)發(fā)展速度飛快，同樣的物流成本也一直居高不下，反而沒有因為規(guī)模效益而降低成本，從實際統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，作為 “第三利潤源”的物流成本已變得越來越重要。我國2008年的社會物流費用總額占GDP的比重為18.1%，高達89.89萬億元，同類指標是發(fā)達國家平均水平的將近一倍。這說明我國物流企業(yè)的物流成本還有很大的調(diào)整空間，因此，加強物流成本管理，降低物流成本，勢在必行。

1 現(xiàn)代物流成本管理的缺陷

1.1 物流成本的分類不利于成本的責任管理

物流企業(yè)的經(jīng)營活動主要是運輸、流通、加工、配送、包裝、裝卸、搬運和倉儲，因此目前通行的對于物流成本的劃分是根據(jù)物流企業(yè)經(jīng)營的一系列活動所劃分的，如運輸過程中產(chǎn)生的運輸成本、包裝運送物品的包裝物成本、裝卸費用、用于倉儲商品而產(chǎn)生的倉儲成本等，這樣的核算辦法確實便于進行成本的核算，但是由于相互之間的關系交叉，使得成本的管理責任不清，不利于成本的責任管理。

(1)目前的這種劃分只注意到了顯性成本，也就是把實際發(fā)生的支出作為企業(yè)的各種成本，而沒有更多地考慮到企業(yè)的隱形成本，如客戶服務成本，也就是和客戶交流溝通所發(fā)生的各種支出，這項成本可能會由于客戶的滿意度提高而降低，也可能會因為客戶的需求無法滿足而大幅度增加。這種成本并不是企業(yè)的日常成本，相應的支出也并不穩(wěn)定，但是這種成本必須要在成本管理中作為重要的因素考慮，稍有不慎，只要有一起因為客戶不滿帶來的賠償就會使企業(yè)的整體成本遠遠超過預期。

(2)各項成本并不是完全獨立的，而是有一定的關聯(lián)性，各物流成本之間存在著此消彼長的關系，如果僅僅只試圖降低其中一項成本，有可能反而會造成總成本的增加，比如為了節(jié)約倉儲成本而少租倉庫，反而會增加大量的運輸成本?；蛘呤且驗闇p少包裝成本而會增加配送的成本，因為只要包裝破損，就會加大配送的負擔。因而在進行成本管理時，如果僅單一地根據(jù)各部門的實際支出進行成本的考核，造成成本分配的不平衡，那么勢必會進入一種成本管理的瓶頸，企業(yè)無法做到準確的責任管理。

1.2 物流成本管理無法做到系統(tǒng)化

(1)如上所述，物流企業(yè)的經(jīng)營活動是由采購、倉儲、包裝、裝卸、配送等一系列活動組成的相互聯(lián)系、相互鏈接的整體系統(tǒng)，正是由于他們之間相互鏈接、相互影響，形成所謂的 “效益背反”的關系。由于之前的成本支出沒有準確反映出成本的本質(zhì)，使得現(xiàn)階段很多物流企業(yè)在控制成本方面只是片面追求降低某一單個職能部門的成本或某一項支出，完全不考慮各項經(jīng)營活動的系統(tǒng)性，不考慮“效益背反”，這樣反而達不到降低成本的目的，或者是物流成本暫時降低了，但是物流服務水平也降低了，客戶不滿度增加，客戶的流失必然導致未來企業(yè)利潤的下降。正是因為把各項物流成本隔離開來，沒有把物流成本看成一個整體，當然就沒有能夠從整體的角度考慮真正有效的管理和節(jié)約成本。

(2)目前大多數(shù)的物流企業(yè)的應用軟件只停留在會計電算化軟件和部分的庫存管理等，會計電算化只是簡化了會計記賬的程序，但是也只是對于企業(yè)經(jīng)濟活動的簡單反映，而庫存管理也僅僅是對倉庫的庫存管理，沒有對于成本的反映，這些只能夠讓企業(yè)進行簡單的成本核算，實現(xiàn)部分的信息化管理，卻沒有能夠從信息分析的角度進行成本分析和成本控制甚至是成本考核，企業(yè)不能實現(xiàn)成本管理的全面信息化，就無法綜合反映企業(yè)整體的物流活動，當然也就無法得到準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無法實現(xiàn)對于成本的系統(tǒng)化管理。

(3)沒有專業(yè)的部門和人員進行日常成本控制，目前專門針對物流企業(yè)成本核算和成本管理的知識還沒有完全的系統(tǒng)化，并且很多物流企業(yè)也缺乏具備專業(yè)成本管理知識的人員，有的只是會計人員和倉庫管理人員，管理手段也相對單一，這些人員只是簡單的記錄和反映，自然無法能從根本上解決企業(yè)成本節(jié)約和成本控制的問題，不僅僅是財務人員無法準確的進行成本的核算，連日常的生產(chǎn)管理人員也無法對成本進行系統(tǒng)的控制和管理，造成物流企業(yè)成本無人可管的局面。

2 建立物流責任中心

責任中心的概念是在管理會計學中提出的，是指在企業(yè)中既承擔一定的責任，又可享受一定的權利，并且能夠相對獨立地進行經(jīng)營業(yè)務、財務收支和會計核算的責任部門。

物流責任中心是物流企業(yè)的各職能中心的統(tǒng)稱，由各主管人員負責，承擔著規(guī)定責任并具有相應權利的內(nèi)部單位。它能夠獨立地計量和控制各個職能部門的成本和效益，并由此出發(fā)，按照各部門的成本效益進行考核，以此來提高企業(yè)經(jīng)營績效，達到企業(yè)的利潤最大化。通?？煞譃槿箢悾何锪鞒杀局行摹⑽锪骼麧欀行?、物流投資中心。

物流成本中心是對物流成本或費用負責的責任中心。在物流企業(yè)中，成本中心的控制范圍很廣，既包括倉儲、運輸、裝卸、包裝等直接成本部門，也包括人力資源部門、市場部等間接成本單位。只要與成本相關，都可以被列為考核的范圍。

根據(jù)物流企業(yè)的特點可將成本中心劃分為直接成本中心和間接成本中心。直接成本中心(技術性成本中心)是直接為客戶提供物流服務的部門的統(tǒng)稱。它們是企業(yè)的主要職能部門，也是物流企業(yè)成本控制的重點部門。

間接成本中心(酌量性成本中心)是那些間接為客戶服務的部門的統(tǒng)稱。它們除了本身也會產(chǎn)生一定的耗費之外，這些部門的成本絕不能被忽視，其工作效率也會間接影響到直接職能部門的成本支出。

3 基于物流責任中心進行成本管理

3.1 重新劃分物流成本并進行成本預算

根據(jù)物流企業(yè)資源的實際消耗狀況，并且考慮到隱形消耗，可以將其劃分為人力資源消耗、物質(zhì)資源消耗和服務質(zhì)量消耗。因此，對應的物流成本可以分為人力資源成本、物質(zhì)成本和客戶服務成本。

(1)人力資源成本，在直接成本中心下的包括倉儲人員、裝卸人員、運輸司機的工資等。在間接成本中心下包括行政、后勤人員的工資等。

(2)物質(zhì)成本，包括直接成本中心下直接損耗的流動物質(zhì)資源成本以及間接成本中心下為直接職能部門所消耗的流動物質(zhì)資源成本，還有整個企業(yè)的固定物質(zhì)成本損耗。

(3)客戶服務成本可以說是物流企業(yè)較特殊的一類成本，是指為了提高員工服務水平而消耗的資源的成本，可以分為三個部分。第一，防險性支出，是物流企業(yè)專門用于確保在為客戶服務的過程中不出現(xiàn)失誤的支出，包括職工的教育培訓費用、市場調(diào)查、實地勘察以及預防性維護支出。第二，檢查性支出，是物流企業(yè)進行檢查、監(jiān)測或評估的支出，包括進貨檢查、庫存清點、質(zhì)量管理人員工資、對外包服務商的審核成本等。第三，賠償性支出，如果物流企業(yè)無法滿足客戶的需求，導致客戶提出賠償要求，物流企業(yè)就必須要支付補救性資金，包括廢棄回收產(chǎn)品支出、違約金、賠償金等。

在以上成本劃分的基礎上，根據(jù)物流企業(yè)的預計經(jīng)營狀況、經(jīng)營目標編制成本預算。

3.2 進行日常成本控制

企業(yè)可以按照各責任中心、各成本發(fā)生項目等進行日常的成本控制。

(1)可以通過建立合理的組織結(jié)構(gòu)、靈活的人員分配制度來合理配備人員，并且通過加強員工的教育和培訓來提高員工的專業(yè)水平和個人素質(zhì)，提升內(nèi)部職工的能力，科學調(diào)整用人策略，降本增效，控制人力成本。

(2)可以通過減少運輸環(huán)節(jié)、選擇恰當?shù)倪\輸方式、科學裝載運輸車輛，運用數(shù)學的規(guī)劃技術制定最優(yōu)運輸計劃，實現(xiàn)一定范圍內(nèi)的運輸優(yōu)化，降低運輸?shù)某杀?；搞好自有運輸工具的維修、保管和管理工作，嚴格控制各項費用支出。

通過優(yōu)化倉庫布局，減少庫存點，削減不必要的固定費用，合理選擇自有倉庫和租用倉庫，加強倉庫內(nèi)部控制，在庫存管理中對于庫存物資采用ABC分類法，做到合理安排和重點突出，提高保管效率，降低日常開支。采用合理的訂貨方式控制庫存成本，運用JIT使庫存達到最小，實現(xiàn)貨物存儲優(yōu)化。

合理設置配送中心，選擇最優(yōu)配送路線，通過自動化的設備和技術，提高配送工作效率，建立通暢的配送信息系統(tǒng)，保證信息的通暢，優(yōu)化配送作業(yè)，降低配送成本。

(3)成立專門的部門合理預計服務質(zhì)量成本，對企業(yè)日常工作流程做出合理的評價。

3.3 進行指標考核

(1)人力資源指標。包括工資、獎金、福利預算完成情況、員工教育和培訓完成情況，員工的績效管理等。

(2)物質(zhì)資源指標。包括材料、工具的損耗率、庫存貨品的損耗率、貨品的周轉(zhuǎn)率、設備的維修、檢測率等。

(3)客戶服務指標。包括公司內(nèi)部各部門的相互滿意程度、員工對公司的滿意程度、公司的合同的預估和執(zhí)行情況、公司運輸部門交通事故賠償情況、因公司失誤給客戶帶來損失造成客戶索賠情況等的評價。

(4)財務類指標。包括公司整體預算評價、各部門預算評價、行政費用預算評價等。

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