多元化集團管控模式研究：以Z集團為例

暨南大學管理學院 謝鐵嬌 戴良鐵

1 Z集團概況及存在的管控問題

Z集團以毛毯業(yè)務起家，是目前國內(nèi)乃至世界最大、最專業(yè)的毛毯生產(chǎn)基地，年產(chǎn)值超過20億。經(jīng)過近20年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已從傳統(tǒng)單一的制造型企業(yè)發(fā)展為擁有7家下屬企業(yè)，涉及制造業(yè)、商品流通、電子商務、房地產(chǎn)開發(fā)等多個業(yè)務領域的多元化業(yè)務集團。

Z集團是一家具備較強發(fā)展意識、危機意識，不斷追求進步的企業(yè)。在企業(yè)領導人的帶領下，完成了從毛線、毛毯單體公司運作向涵蓋家居、電商、投資等業(yè)務領域的集團化運作；在整體經(jīng)濟形勢不利的情況下，適時提出減法與乘法的擴張策略；同時，引入管理咨詢公司合作開展內(nèi)部管理體系的建設，這將為未來的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展奠定良好基礎。然而，其內(nèi)部管理體系建設工作開展不暢，基本處于“人治”狀態(tài)，明顯滯后于業(yè)務的發(fā)展速度；同時，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，業(yè)務的擴展和延伸，子公司數(shù)量的增加，現(xiàn)有集團管控的弊端凸顯。從Z集團的發(fā)展歷史看，目前處于集團化管理組織形態(tài)，從內(nèi)部管理上容易出現(xiàn)基于權利分解的管控危機；另一方面，Z集團實質上并沒有經(jīng)歷職能型組織的階段，所以在現(xiàn)階段易于出現(xiàn)職能專業(yè)分工方面的自治危機，尤其是在集團公司。而關鍵職能的缺失、弱化，也在很大程度上影響集團管控的實施效果。因此，選擇適合Z集團戰(zhàn)略和發(fā)展的管控模式，日益成為集團領導層重點關注的問題。

2 Z集團管控模式的影響因素

在選擇Z集團管控模式前，首先應考慮集團未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略要求因素的影響。就Z集團整體而言，近期的目標是“做大規(guī)?！焙汀肮芾硪?guī)范”，體現(xiàn)了從外延發(fā)展向內(nèi)涵式增長的轉變。對于集團公司，未來的發(fā)展方向是“戰(zhàn)略管控”、“資源整合”、“引導提升”。

(1)做大規(guī)模。包括減法和乘法兩方面的內(nèi)容。減法是指對部分業(yè)務不再進行規(guī)模擴張、重點提升質量、做強，乘法是指對部分業(yè)務實施快速擴張的策略、迅速擴大規(guī)模。這要求集團公司能夠對相關下屬企業(yè)進行定位、規(guī)模發(fā)展規(guī)劃、資源支持、發(fā)展過程控制，而下屬企業(yè)則需按照集團公司的意圖，實施完成規(guī)模的做大。

(2)管理規(guī)范。主要取決于各項管理模塊是否有正確的管理政策、可操作的制度流程、以及良好的執(zhí)行。這要求集團公司能夠制定正確的管理政策，并對政策的落實過程進行有效把控，而下屬企業(yè)則需按照集團的政策，進行制度流程的建設，并落實實施。

(3)戰(zhàn)略管控。集團公司(總部)依據(jù)集團整體的發(fā)展目標確定各業(yè)務板塊的子戰(zhàn)略目標，通過計劃管理、預算管理、運營監(jiān)控、審計等方式對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程進行有效監(jiān)控，同時，綜合內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行準確的評估，并適時調(diào)整、改進。對于下屬企業(yè)而言，需通過完善的計劃管理體系及戰(zhàn)略運行機制將戰(zhàn)略目標落到實處，形成戰(zhàn)略實施的能力。

(4)資源整合。包括外部資源和內(nèi)部資源兩方面。對于外部資源，集團公司應重點形成高端政府資源和通用物質供應商資源的整合能力；對于內(nèi)部資源，集團公司應形成人、財、物、信息資源的整合能力，使有限的資源在集團內(nèi)部進行合理的配置、高效的使用。通過資源整合，使Z集團整體效益上形成“1+1＞2”的效果。

(5)引導提升。以集團公司為核心，引領、帶動各下屬企業(yè)實現(xiàn)Z集團內(nèi)部管理水平的全面提升。要求集團公司能夠在人力資源管理、財務管理、供應鏈管理、品牌管理等方面提出切實可行的改進規(guī)劃，并指導各下屬企業(yè)完成相關管理體系的建設，同時，集團公司各專業(yè)線應制定合理管理原則、政策，指引各下屬企業(yè)的專業(yè)管理工作在實踐中不斷改進、提升。除了集團的發(fā)展方向和戰(zhàn)略要求，集團管控模式的選擇也離不開集團各業(yè)務之間關聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展狀態(tài)、業(yè)務結構、管理風格等五大要素，將在下文中進行闡述。

3 Z集團管控模式的選擇

3.1 集團管控的三種模式

集團管控模式，是指企業(yè)集團的集團公司為了實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標，對下屬企業(yè)采取的職能管控、資源配置、經(jīng)營風險控制和重大財務控制等策略和方式。依據(jù)集分權程度的不同，集團管控模式可分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型三種基本模式。

財務管控模式下，集團公司對下屬企業(yè)充分授權，以財務指標考核、控制為主。集團公司的管理以投資收益的管理為主。當然，也存在不能授權的內(nèi)容，例如重大風險管理、組織業(yè)績管理、關鍵人力管理、重要的財務管理等。

戰(zhàn)略管控模式下，集團公司作為戰(zhàn)略決策及投資決策中心，下屬企業(yè)被授予較大的經(jīng)營決策權，集團公司一般通過預算、日常的運營匯報等途徑間接控制子公司，只對個別重大事項行使決策權。業(yè)績、風險、財務、重要人力資源是必須的管控模塊。

運營管控模式下，集團公司作為生產(chǎn)管理中心和經(jīng)營決策中心，整個集團的集權到極致。除了少量不能集權的內(nèi)容，如業(yè)務單元內(nèi)部的績效管理、經(jīng)營現(xiàn)場基本的業(yè)務管理等。

三種管控模式都是在兩種極致的集分權體系之間的授權力度取向，代表了在不同職能、功能模塊中的權限分配風格。需要注意的是，集團管控模式的搭建應在綜合考慮模式合法性的前提下，關注管理關系在整體模式框架內(nèi)的體現(xiàn)。

3.2 Z集團管控模式的選擇

在考慮集團未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略要求的基礎上，Z集團管控模式的選擇主要根據(jù)集團各業(yè)務之間關聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展狀態(tài)、業(yè)務結構、管理風格等五大要素來進行評價。根據(jù)Z集團的情況，本研究做了如下分析：

圖1 Z集團管控五大要素評價

通過對五大要素的定性評價，初步明確了Z集團未來的管控模式，即“戰(zhàn)略管控為主，財務管控為輔”。在確定集團整體管控模式的前提下，結合不同業(yè)務板塊的特點，主要從戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段、相關性三個方面有針對性地設計集團對不同業(yè)務板塊的管控模式。從實踐操作的角度來看，考慮到對集團整體產(chǎn)生的影響和決策代價，對Z集團戰(zhàn)略地位比較重要，規(guī)模比較大，決策風險較高的業(yè)務也進行了一定調(diào)整。最終確定了其中6家下屬企業(yè)為戰(zhàn)略管控模式，1家下屬企業(yè)為財務管控模式。

一般來說，集團對核心業(yè)務多采用運營管理型或戰(zhàn)略管理型的管控模式，但這種選擇并非必然，集團戰(zhàn)略將對未來可能采取的集團管控模式起決定性作用。

4 集團公司的功能定位

確定了集團管控模式，在集團發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，接下來應明確集團公司的功能定位。本文主要從管控價值的角度分析集團公司的功能定位。結合Z集團的實際情況來看，集團管控主要有六種價值體現(xiàn)：戰(zhàn)略管理價值、資源整合價值、組織協(xié)同價值、重大風險規(guī)避價值、專業(yè)服務價值、變革創(chuàng)新價值。

從管控價值來分析，集團管控的目標之一是要產(chǎn)生1+1＞2的效果，即所謂的“總部經(jīng)濟”。從Z集團各業(yè)務價值鏈條看，集團公司尚未參與直接的價值創(chuàng)造。對集團公司而言，應主要通過能力培育、業(yè)務重組、資源協(xié)同和業(yè)務組合等方式來創(chuàng)造價值，并在條件具備時適度參與具有共性特征的核心價值鏈環(huán)節(jié)，提供資源共享服務。

通過以上分析，進一步明確集團公司的功能定位，即“戰(zhàn)略牽引，資源配置，專業(yè)服務，監(jiān)控協(xié)調(diào)，投資管理”。

表1 Z集團集團公司的功能要求

結合Z集團的情況來看，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。管控模式并不是一成不變的，將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉型而進行動態(tài)調(diào)整。同樣，集團公司的功能定位也是隨著集團的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式的調(diào)整而相應改變的。

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