現(xiàn)代企業(yè)實施有效全面預(yù)算管理的思考

□文/潘秀慶

（廣西現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣西·河池）

現(xiàn)代企業(yè)實施有效全面預(yù)算管理的思考

□文/潘秀慶

（廣西現(xiàn)代職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣西·河池）

實施全面預(yù)算管理是落實現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具。對預(yù)算管理的錯誤認(rèn)識，不僅導(dǎo)致這一現(xiàn)代企業(yè)管理手段形同虛設(shè)，無法發(fā)揮其實際功效，而且浪費企業(yè)資源，違背提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本目標(biāo)。因此，要切實轉(zhuǎn)變觀念，構(gòu)筑以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系，最終提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

現(xiàn)代企業(yè)；有效全面預(yù)算管理；思考

收錄日期：2011年11月12日

預(yù)算管理制度是從19世紀(jì)后期美國通用電氣公司首先應(yīng)用的，距今已有一百多年的歷史。其間預(yù)算管理的重要性隨著企業(yè)的成長而增加。1987年美國某機(jī)構(gòu)對400家大型企業(yè)的調(diào)查顯示，90%以上的企業(yè)應(yīng)用了預(yù)算管理的方法，其中生產(chǎn)制造類企業(yè)的應(yīng)用率更達(dá)100%。預(yù)算管理之所以受到如此的重視，概因它在明確目標(biāo)、溝通信息、資源調(diào)度、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、績效評價等方面有著突出的積極作用和貢獻(xiàn)。它可以通過一整套的控制體系有效克服信息不對稱造成的缺陷，保證企業(yè)目標(biāo)順利完成。近年來，雖然我們也看到一些企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)成功實施了全面預(yù)算管理，使之成為企業(yè)運營的重要支柱，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，但這種成功的案例并不是很多。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示：我國企業(yè)中，成立預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，開展預(yù)算管理的企業(yè)僅為42.9%?？梢?，預(yù)算管理在我國企業(yè)中尚未得到重視。因此，如何在現(xiàn)代企業(yè)中實施有效的全面預(yù)算管理越發(fā)顯得必要。本文通過從目前我國現(xiàn)代企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識誤區(qū)進(jìn)行剖析，希望能對我國企業(yè)實施有效的全面預(yù)算管理有所啟示。

一、實施全面預(yù)算管理是落實現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理工具

自20世紀(jì)六十年代初錢得勒提出企業(yè)戰(zhàn)略問題以來，隨著科學(xué)技術(shù)和社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜和不確定，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的關(guān)鍵部分，在企業(yè)發(fā)展中起著統(tǒng)馭作用。全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)，也是一個主動的管理決策過程?，F(xiàn)代企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)由于地域的廣闊性、產(chǎn)品和技術(shù)的復(fù)雜性、管理決策的風(fēng)險性及管理者的利益差異，決定了其不能僅依靠市場競爭機(jī)制，必須輔以行政管理，推行預(yù)算管理成為必然選擇。國內(nèi)外大量成功經(jīng)驗表明，全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為總體目標(biāo)，通過分析和調(diào)配戰(zhàn)略實施所必需的價值驅(qū)動因素、制定合理的年度目標(biāo)，首次將企業(yè)的各項管理工作納入到系統(tǒng)中，實現(xiàn)了戰(zhàn)略計劃與業(yè)務(wù)活動的真正銜接以及對資金流、業(yè)務(wù)流、人力資源流、信息流等的集成，起到了規(guī)劃預(yù)測、控制管理、協(xié)調(diào)溝通和激勵考核的作用，真實再現(xiàn)了科學(xué)管理的理念。同時，也進(jìn)一步提高了企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平和效果。

二、實施有效全面預(yù)算管理的五大認(rèn)識誤區(qū)

由于我國開展預(yù)算管理的時間短、經(jīng)驗少，不可避免地存在許多不完善的地方。其中，一個致命的缺陷就是對預(yù)算管理的錯誤認(rèn)識。這些錯誤認(rèn)識不僅導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)，無法發(fā)揮其實際功效，而且浪費企業(yè)資源，違背提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本目標(biāo)，最終阻礙企業(yè)向前發(fā)展。因此，走出對全面預(yù)算管理的認(rèn)識誤區(qū)，是企業(yè)深入開展全面預(yù)算管理的當(dāng)務(wù)之急。目前，我國部分企業(yè)對全面預(yù)算管理有以下認(rèn)識誤區(qū)：

1、預(yù)算管理就是預(yù)算編制。在企業(yè)實施預(yù)算管理過程中，錯誤地認(rèn)為預(yù)算管理就是編制，即按上級審批確定的預(yù)算目標(biāo)編制出一套預(yù)算報表就算完成工作。預(yù)算編制是預(yù)算管理的首要任務(wù)，但不等于預(yù)算管理的全部。預(yù)算管理作用的真正發(fā)揮還要看預(yù)算的執(zhí)行與控制階段，它是全面預(yù)算管理的核心和關(guān)鍵。如果編制的預(yù)算不能對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制，那么預(yù)算管理的目標(biāo)就成為“水中月”。

2、預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事。大多企業(yè)的預(yù)算管理工作，從預(yù)算的目標(biāo)確定、預(yù)算編制直至預(yù)算考評，都是由財務(wù)部門一手完成。在這些企業(yè)中，大部分員工、甚至包括某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都一致認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作，理應(yīng)由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)。預(yù)算管理作為一項系統(tǒng)工程，將企業(yè)內(nèi)部各要素（包括人、財、物、信息等）統(tǒng)統(tǒng)包括在內(nèi)，是企業(yè)整體管理的重要組成部分，而不是企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容。同時，預(yù)算管理的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性也決定了財務(wù)部門不可能單獨承擔(dān)起預(yù)算管理的全部工作。一套切實可行的全面預(yù)算，離不開生產(chǎn)部門、銷售部門等業(yè)務(wù)部門的參與。這樣才能避免預(yù)算因脫離實際而無法執(zhí)行，以及預(yù)算實際執(zhí)行者沒有參與制定過程而使預(yù)算在執(zhí)行過程中遇到更大的阻力等問題，使預(yù)算管理適應(yīng)瞬息變化的市場行情。

3、預(yù)算目標(biāo)的確定就是“拍腦袋”。預(yù)算編制過程中最重要的一項前置工作就是確定預(yù)算目標(biāo)。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)的確定就是在上級領(lǐng)導(dǎo)面前“拍腦袋”，根本不考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)面臨的外部市場環(huán)境。這種認(rèn)識上的誤區(qū)所導(dǎo)致的行為不可避免地使預(yù)算目標(biāo)脫離實際，造成不僅不能指導(dǎo)具體預(yù)算的編制，而且可能誤導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的不良后果。在預(yù)算指標(biāo)體系中，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)始終居于最高統(tǒng)馭地位，因為它不僅與企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源狀況相對接，明確企業(yè)預(yù)算期間發(fā)展的目標(biāo)方向及必需的競爭水平，而且為預(yù)算執(zhí)行主體的行為規(guī)劃確立了必須遵循的基準(zhǔn)。因此，預(yù)算目標(biāo)的合理與否及能否實現(xiàn)，關(guān)系著預(yù)算編制的合理性及由此而產(chǎn)生的激勵約束機(jī)制的有效性，更決定著企業(yè)的生死存亡。

4、預(yù)算管理只在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)開展。許多企業(yè)的預(yù)算管理只關(guān)注生產(chǎn)和銷售預(yù)算，忽視資本性支出預(yù)算。完整的全面預(yù)算還應(yīng)包括對外投資預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造預(yù)算等資本性支出預(yù)算。以投資預(yù)算為例，現(xiàn)在大量企業(yè)經(jīng)營失敗，都是不審慎的投資所造成的。正是因為企業(yè)缺乏從全局角度出發(fā)的事前預(yù)算安排，致使投資方向與主營業(yè)務(wù)失去相互支持，投資資金由于缺乏規(guī)劃而大量占用難以產(chǎn)生效益，最終形成周轉(zhuǎn)不靈，造成投資損失。

5、預(yù)算管理與激勵機(jī)制無關(guān)。建立既有先進(jìn)性又可以通過努力實現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，會對員工產(chǎn)生一種精神上的動力；形成一種實現(xiàn)指標(biāo)給予獎勵及沒有完成給予懲罰的嚴(yán)格獎懲制度，就可以對員工形成一種物質(zhì)上的動力。兩者共同作用，無疑將大大激發(fā)員工提高能力、充分發(fā)揮潛能的積極性，從而在保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)得以實現(xiàn)的前提下，從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)率。這便是預(yù)算管理的激勵作用所在。當(dāng)然，這種激勵作用的實現(xiàn)既需要在編制預(yù)算時提高預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性和可控性，也需要嚴(yán)格的預(yù)算約束機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果責(zé)任明確、獎罰分明；同時還要加強(qiáng)對員工的教育和對預(yù)算管理的宣傳。

三、構(gòu)筑以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系

1、確定預(yù)算控制目標(biāo)，確保企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評價的準(zhǔn)確性。首先，明確預(yù)算目標(biāo)是建立預(yù)算控制系統(tǒng)的基本原則之一，設(shè)置預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該注重企業(yè)的長期價值和競爭優(yōu)勢；其次，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，環(huán)境的改變導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的變化，預(yù)算目標(biāo)也必須及時調(diào)整。另外，預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)該區(qū)分層次，應(yīng)該與企業(yè)的管理層次相適應(yīng)，不同的管理層次應(yīng)該有不同的預(yù)算目標(biāo)。

在確定預(yù)算目標(biāo)時應(yīng)該從以下兩個方面考慮：（1）目標(biāo)的導(dǎo)向性。傳統(tǒng)的預(yù)算控制系統(tǒng)實質(zhì)就是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，盡管在一定程度上能夠反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向存在許多問題，如導(dǎo)致短期行為等。因此，正確的做法應(yīng)該是以資本增值為導(dǎo)向，充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略。預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合企業(yè)的整體戰(zhàn)備部署，這樣形成的預(yù)算目標(biāo)對具體企業(yè)而言不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學(xué)、合理和不斷貼近實際的預(yù)算目標(biāo)；（2）目標(biāo)的可操作性。全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個點（收入、利潤）上，而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)域或是一種趨勢之中。預(yù)算目標(biāo)并不等同于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果直接將預(yù)算目標(biāo)用戰(zhàn)略目標(biāo)替代，就會出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)不明確，從而導(dǎo)致在實務(wù)中難以操作的現(xiàn)象。因此，我們還必須選擇既反映企業(yè)的戰(zhàn)略又在實際中可操作的預(yù)算指標(biāo)，從而反映企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，以調(diào)動經(jīng)營者的潛力和積極性。

2、構(gòu)建預(yù)算控制組織結(jié)構(gòu)，杜絕內(nèi)部人控制?，F(xiàn)代企業(yè)所面臨的環(huán)境較之以前更加復(fù)雜多變，知識資本已成為影響企業(yè)價值的重要因素。與環(huán)境變化相適應(yīng)，企業(yè)的預(yù)算控制組織體系應(yīng)在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新：首先，重新定義預(yù)算委員會的職能。傳統(tǒng)的預(yù)算體制賦予預(yù)算委員會過多的職能，這一方面給企業(yè)高級管理層的工作帶來較大的負(fù)擔(dān)；另一方面又約束了各業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)造性。因此，筆者認(rèn)為，預(yù)算委員會應(yīng)該把工作重點確定為預(yù)算目標(biāo)確定、業(yè)績評價和激勵機(jī)制建立三個方面，這樣才有利于預(yù)算委員會投入更多的精力到戰(zhàn)略規(guī)劃以及預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接關(guān)系中去，從而提高預(yù)算編制和控制過程的效率和效果。其次，突出預(yù)算委員會常設(shè)機(jī)構(gòu)的地位。筆者認(rèn)為，將預(yù)算委員會常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門是較為科學(xué)的選擇。因為在企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心的今天，企業(yè)預(yù)算也將以財務(wù)預(yù)算為中心。預(yù)算委員會必須明確財務(wù)部門是負(fù)責(zé)預(yù)算編制、分析和實施控制的主管部門，是預(yù)算委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。但需要指出的是，財務(wù)部門在預(yù)算編制、控制和評價過程中除了應(yīng)用財務(wù)信息以外，更重要的是應(yīng)該關(guān)注那些最影響企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的非財務(wù)信息。

3、選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制程序，保證目標(biāo)的一致性。預(yù)算的編制程序有自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式。筆者認(rèn)為，上下結(jié)合式最為可取。這是因為現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模較大、部門較多，只有各部門的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)及利潤目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，整個企業(yè)才能得到較好的控制與管理。上下結(jié)構(gòu)式的編制程序一方面可以達(dá)到預(yù)算意識的溝通和總部預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行，另一方面可以避免單純自上而下和自下而上的各種不足，確保預(yù)算目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。其編制程序如下：（1）企業(yè)總部提出預(yù)算思路和目標(biāo)；（2）各子公司和二級單位根據(jù)總部預(yù)算思路和目標(biāo)結(jié)合自身情況編制草案；（3）預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)、匯總；（4）預(yù)算管理委員會召集各子公司、二級單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)，形成最終預(yù)算審批通過。這一階段可多循環(huán)，直至各方目標(biāo)一致為止；（5）通過的預(yù)算方案以內(nèi)部結(jié)案形式下達(dá)執(zhí)行。

4、做好預(yù)算的日?？刂?、跟蹤監(jiān)督和信息反饋，實現(xiàn)預(yù)算控制的有效性。預(yù)算管理成敗與否的關(guān)鍵是預(yù)算是否得到有效執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中：一是要以人為本，注重實施激勵措施，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性；二是要制度過硬，獎罰分明，約束、限制不利于預(yù)算指標(biāo)完成的行為；三是要借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建立跟蹤監(jiān)控、信息反饋系統(tǒng)，要求各預(yù)算執(zhí)行單位按時傳送《預(yù)算執(zhí)行情況日（旬）報表》及分析報告，認(rèn)真分析，詳細(xì)說明預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，提出糾正偏差的措施。各級管理人員在自己的職責(zé)權(quán)限內(nèi)可以隨時查看、了解各單位的預(yù)算執(zhí)行情況。對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的非常不利因素，要及時真實上報以便及時采取措施，盡力控制經(jīng)濟(jì)活動按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行。

5、對全面預(yù)算的修訂和調(diào)整，確保控制的適時性。預(yù)算是從整體上預(yù)計未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，并予以量化。預(yù)算是一個事先估計的結(jié)果，盡管在編制預(yù)算時充分考慮了各種變化因素，但在實際執(zhí)行過程中總會發(fā)生各種各樣不可預(yù)見的情況，加之上下管理層信息不對稱，如實行超預(yù)算獎勵制度時，預(yù)算執(zhí)行單位在編制預(yù)算草案時故意打埋伏，目的是想經(jīng)松完成任務(wù)多拿獎金。再者，引入競爭機(jī)制后，經(jīng)營目標(biāo)的高低自然是決定主要經(jīng)營者的依據(jù)之一。為了競爭獲勝，取得經(jīng)營者的資格，往往會報出較高的預(yù)算指標(biāo)，當(dāng)預(yù)算無法完成時又會尋找各種借口為自己開脫。基于上述內(nèi)外原因，預(yù)算與實際情況之間總會有一定差異，有時甚至差異很大。決不因有差異或差異過大就會全盤否認(rèn)預(yù)算的科學(xué)性，也正因為影響企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)外環(huán)境、主客觀因素過多，經(jīng)營風(fēng)險增加，所以才大力推行全面預(yù)算管理制度。為了避免預(yù)算指標(biāo)修訂調(diào)整過于頻繁或某些人說了算，我們要做好兩件事：一是確定預(yù)算指標(biāo)時，力求其科學(xué)性、先進(jìn)性，使預(yù)算指標(biāo)真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，并減少乃至取消討價還價行為。要達(dá)到該目的，根本的辦法是優(yōu)化對預(yù)算執(zhí)行單位的報酬制度，引導(dǎo)出正確的預(yù)算信息；二是規(guī)范、嚴(yán)肅預(yù)算指標(biāo)調(diào)整程序，明確劃分調(diào)整權(quán)限。預(yù)算執(zhí)行單位因種種原因或遇非正常因素影響預(yù)算指標(biāo)的完成時，可書面申請調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。書面申請要上報財務(wù)部門、總經(jīng)理和預(yù)算管理委員會。預(yù)算調(diào)整方案在審批之前，按原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整不宜頻繁，一般在半年報報出后，即進(jìn)行上半年預(yù)算執(zhí)行情況分析，同時聽取各方意見，決定是否調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。

6、全面預(yù)算的評估與考核。預(yù)算管理委員會及其相關(guān)跨部門對預(yù)算當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論有利還是無利，都要認(rèn)真分析原因，并找出強(qiáng)項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，制定改進(jìn)措施。在此基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，提出改進(jìn)建議。

總之，現(xiàn)代企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜和不確定的形勢下，要走出預(yù)算管理的認(rèn)識誤區(qū)，轉(zhuǎn)變觀念，構(gòu)筑以全面預(yù)算為核心的財務(wù)戰(zhàn)略體系，將制定、執(zhí)行全面預(yù)算同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整企業(yè)策略，最終提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。

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