三種連鎖超市營銷模式比較及啟示

王 娜

（安徽財經大學 商學院，安徽 蚌埠 233041）

一、引言

隨著我國經濟的快速發(fā)展和消費者需求的個性化發(fā)展趨勢，包括大賣場、便利店和專業(yè)店在內的連鎖超市在短短十幾年的時間內已經成為了我國零售業(yè)的主力軍，不論是銷售額還是門店數的增長率都遠遠超過了百貨商場、街邊夫妻店這些我國傳統(tǒng)的零售模式，連鎖超市逐漸成為消費者購物的首選?！耙?guī)模效應”和“一站式購物”早已成為連鎖超市的獨有模式，而沃爾瑪、7-11、屈臣氏憑借各自獨特的競爭優(yōu)勢成為零售領域中的佼佼者。

沃爾瑪，它是美國最大的私人雇主；它是世界上最大的連鎖零售巨頭；它是世界上雇員最多的企業(yè)……如此多的第一，沃爾瑪的成功早已堪稱神話。一瞬間的成功或許你可以說是運氣使然，但沃爾瑪卻能在江湖馳騁50載，金剛不敗之身必有它的可貴與魅力之處。談及連鎖便利店，就不能不提7-11這個行業(yè)內的老大。一個僅僅只有60平方米的迷你型超市竟能成為全球便利連鎖店的領頭羊，主宰著世界便利店行業(yè)。起源于廣州，發(fā)展于香港的屈臣氏，如今已經成為我國目前最大規(guī)模的保健及美容產品零售連鎖店。屈臣氏正是憑借其靈活的經營理念與別具一格的市場定位，成為家喻戶曉的零售品牌，一步步地登上了亞洲零售業(yè)的頂峰，成為俯視對手的巨人。同一領域，三家連鎖零售企業(yè)，三種截然不同的營銷模式，卻最后都成為了零售業(yè)的贏家。

二、營銷模式的不同之處

沃爾瑪、7-11、屈臣氏三者之間的零售業(yè)態(tài)和訴求點存在著巨大的差異，它們分別代表著三種不同的連鎖超市經營模式。沃爾瑪、7-11、屈臣氏在營銷模式上主要有以下五個方面的差異：

（一）經營哲學不同

沃爾瑪是崇尚天天平價的大型折扣超市，走的是低價親民的路線。沃爾瑪無疑是零售企業(yè)中運用價格戰(zhàn)和降價手段實現(xiàn)成功的完美典范。沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就會使自己在競爭中搶先一步?！盵1]半個世紀以來，為了贏得這一塊錢的價值，沃爾瑪堅持低價買入，大量進貨，廉價賣出，以“天天平價，始終如一”作為承諾。

“一切以顧客的需求為轉移”是 7-11的經營宗旨，它是提供多元化服務的24小時便利商店。7-11開店的基本出發(fā)點是便捷，走的是顧客價值認知的便民路線。它可以隨時隨地滿足大多數顧客的需求，而且顧客心甘情愿為這種便利付更高的費用。

屈臣氏一直倡導“健康、美態(tài)、歡樂”的經營理念，走的是高端實用主義的路線。根據精準的市場細分和目標市場的選擇，屈臣氏第一個提出“個人護理專家”這個概念，令人耳目一新，讓其競爭對手望塵莫及，從而尋找到自己的核心競爭力，大獲成功。

（二）目標顧客群不同

沃爾瑪在我國擁有大約300家常規(guī)超市，目標客戶主要是正在崛起的中產階層顧客。2010年12月沃爾瑪將新的“緊湊型大賣場”形態(tài)向中國的低收入和農村消費者推進。在深圳還有兩家“惠選”（Smart Choice）便利店已經營業(yè)，目標客戶為比較富裕的城市購物者。由此看出，這個國際零售大鱷的目標顧客群在我國呈擴大趨勢，牢牢抓住城市中產階層顧客的同時，不忘農村市場和城市低收入階層，做到各個階層通吃。

7-11的目標顧客群一直鎖定在都市未婚的年輕族群。7-11從調查中發(fā)現(xiàn)，每天逛便利店的主要是單身的年輕白領們，其中以男性居多。如今這個打著“時間就是金錢，浪費時間等于浪費生命”旗號的時代，快節(jié)奏的生活使人們更趨向于追求便利與速度，而單身白領們更是崇尚方便式的消費，7-11通過對市場精準的判斷，最終將主要目標顧客群鎖定為18~40歲的單身一族。對價格敏感度不高、追求便捷自由、不按常理出牌，就是這個群體的特征。24小時的便利商店剛好切合這個年輕的消費群體的定位，給年輕消費群體一種自由不受拘束，簡單方便的感覺。

屈臣氏的目標顧客群鎖定在年齡18～40歲，特別是18~35歲的時尚女性，并且月收入在2500元以上。18～35歲這個年齡段的女性富有挑戰(zhàn)精神，愿意嘗試，喜歡用最好的產品，尋求新奇的體驗，追求時尚漂亮，愿意展示自己。而35歲以上的女性大多早已經有了自己固定的品牌和生活方式。

（三）定價方法不同

眾所周知，沃爾瑪、7-11、屈臣氏產品的價格存在一定的差異，例如同一品牌的飲料，在屈臣氏購買該產品的價格會比沃爾瑪昂貴，但比7-11便宜。沃爾瑪采用的是成本定價法，務求在價格上保證低價，產生更多的顧客讓渡價值。7-11采用的是顧客認知價值定價法，因為消費者在7-11購買時往往會因其便利性或緊迫需求，愿意多付錢來期待得到更高的附加價值。屈臣氏采用的是需求定價法，主要是根據市場需求狀況和消費者對產品的感覺差異來確定價格，并且嘗試從兩種追求高價品味與追求低價折扣的顧客群中尋找共同點，運用利基思維填補市場空白點，從而營造出一種名牌折扣店的時尚感。

（四）基本競爭戰(zhàn)略不同

沃爾瑪“天天平價，保證滿意”的經營哲學之所以能持續(xù)至今主要依靠的是成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。7-11最大的營銷利器就是實行24小時便民服務，并且結合“鼠標”+“水泥”的網絡營銷模式，使7-11可以在第一時間滿足顧客對產品的需求，并且在服務和產品上不斷推陳出新。除了強調本土化，不斷迎合當地消費習慣的營銷定位外，7-11便利店還能根據顧客需求，不斷補充完善服務內容。以“創(chuàng)意增值”作為其運營宗旨，讓更多的消費者體驗到真正的便利生活和便利文化，這種差異化戰(zhàn)略，讓7-11在連鎖超市概念中鶴立雞群，賺的盆滿缽滿。屈臣氏完美的起點無疑是STP戰(zhàn)略所賦予的，STP戰(zhàn)略讓屈臣氏找準了定位，提出了“個人護理專家”的概念，而依靠目標集聚戰(zhàn)略，屈臣氏成功突圍。

（五）主要促銷手段不同

幾乎看不到沃爾瑪在各大媒體上打廣告，對于沃爾瑪來說，那完全是多此一舉。因為沃爾瑪并不認為依靠廣告就能造就品牌，而是始終認為保持“天天平價”就是最好的廣告。同時也因為沃爾瑪很少做廣告，有利于降低營運成本。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪的廣告投入量和費用都是最低的，銷售額卻是同行之冠。

7-11靠細節(jié)取勝，也會找些明星做代言，然而7-11最好的促銷廣告或許是推出的便民服務，讓顧客更深切地體會到了“方便”的含義，充分做到了一切為顧客著想。例如，洗手間免費對顧客開放，免費使用停車場等。只要有需求，不必購買商品，也不必和店員打招呼，就可使用便利店的設施。事實上，免費使用的人只占少數，或是一個面包、飯團子，或是一瓶水，消費者均會從店內買一些東西回去。自2003年開始，7-11針對潮流及消費趨勢，陸續(xù)推出各種促銷活動，如大眾年卡、7-WATCH旅游?？?、咖喱季等，消費者反映熱烈。

屈臣氏的促銷活動算得上是零售界最復雜的，不但次數頻繁，而且流程復雜，內容繁多，每進行一次促銷活動更是需要花很多的時間去策劃與準備。屈臣氏促銷招數層出不窮，為超越顧客期望，屈臣氏所有員工都樂此不疲。

三家連鎖超市，帶來的是三種截然不同的營銷方式。同一領域的競爭對手依靠各自的營銷方式最后都成為了王者，成為了屬于自己領域的開拓者與代表者，被其他競爭者爭相模仿。

三、營銷模式的相似之處

營銷模式存在巨大差異的沃爾瑪、7-11、屈臣氏卻也隱藏著一些共同點，除了連鎖零售業(yè)所獨有的模式“規(guī)模效應”和“一站式購物”之外，其實在營銷本質上它們還存在著異曲同工之處，那就是盡可能在這個行業(yè)內，發(fā)揮自身定位優(yōu)勢，做到顧客至上，從而鞏固其壟斷性地位。

（一）超市品牌特色的準確定位

“定位之父”杰克·特勞特對定位的含義進行過解釋：“定位從產品開始?？梢允且患唐?、一項服務、一家公司、一個機構、或者甚至一個人……。然而，定位并不是你對一件產品本身做了什么，而是你在有可能成為顧客的人的心目中做了些什么?！盵2]這就是說，定位所要表達的，就是以消費者為中心，以消費者的眼光來看產品，力爭在消費者心中占據第一的位置。商業(yè)戰(zhàn)斗是在顧客的心智中打響的，定位就是讓你的品牌進入顧客的心智，在顧客大腦里保存自己，消滅敵人。[1]沃爾瑪、7-11、屈臣氏歷經風雨，最終成為消費者心目中的金牌首選，很大程度上歸功于它們已經進入到消費者的心智。三者都完美詮釋了定位的差異化所帶來的巨大成功，不僅向我們證明了要想成為消費者心智中某個品牌的代表，要想打動消費者的心，最好的途徑就是從消費者的內心需求開始，彌補消費者心理的空白點。如果在消費者心智中找到一個仍未被其他競爭對手占領的點，把空白抓住了，那么就會比別人超前半拍，占據先機。沃爾瑪打著“天天平價”的旗號成為世界零售巨頭；7-11提供“24小時便民服務”從而成為全球第一連鎖便利店巨頭，成為24小時便利店的開創(chuàng)者與代名詞；屈臣氏憑借“個人護理專家”的身份成為家喻戶曉的零售品牌，一步步登上了亞洲零售業(yè)的頂峰。它們都找到了不同于對手的獨特市場定位，從而走向成功。天天低價=沃爾瑪，24小時便利店=7-11，個人護理專家=屈臣氏，這一切早已在人們心中畫上等號，讓消費者在心里對品牌擁有了認知度，而消費者的認知往往就是企業(yè)取勝的關鍵。

（二）以客為尊的企業(yè)文化

傾聽顧客，讓顧客在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的產品，這是沃爾瑪、7-11、屈臣氏共同的制勝法寶。以客為主的企業(yè)文化一直鞭策著它們必須時時刻刻站在消費者的角度看問題。沃爾瑪永恒不變的經營哲學“天天平價，保證滿意”，以及獨創(chuàng)的三米微笑和日落原則，讓消費者在購物過程中時刻感受到沃爾瑪讓利給顧客的承諾。為顧客提供24小時便利服務的同時，力爭以“鼠標”+“水泥”的方式引領潮流，對應變化，這是7-11的經營理念。7-11從來都沒有偏離這個經營理念，一直以便利以及服務多元化吸引著現(xiàn)代消費者。屈臣氏一直倡導“健康、美態(tài)、歡樂”的經營理念，讓顧客在店里能夠發(fā)現(xiàn)“美麗”，購買“美麗”，并且協(xié)助顧客改善自我，享受人生。屈臣氏的顧客至上的理念讓無數的年輕女孩淘到自己的專屬“美麗”。一個企業(yè)只有真正把善待顧客當做傳播口碑的初衷，只有堅持圍繞消費者需求進行訴求，那么才能在顧客心里塑造出獨樹一幟的品牌形象。

（三）自有品牌彰顯活力

由于代工業(yè)毛利低，許多企業(yè)站穩(wěn)事業(yè)腳步后，決定自創(chuàng)品牌。沃爾瑪、7-11、屈臣氏等，紛紛在門市店面推出以平價為訴求重點的自有品牌。沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。2007年3月，7-11投入自有品牌開發(fā)，推出近百項商品，包括飲料、零食等。2009年6月，7-11正式發(fā)展以平價為訴求的“7-Select”系列，品項擴展至微波即食冷凍食品、啤酒等類別，并多次寫下暢銷記錄。自有品牌商品的生產廠家都經過嚴格的審核和產品檢測，確保每件商品都擁有領先同類品牌的優(yōu)良品質；同時，自有品牌商品均由生產廠家直接生產，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。從誕生至今，低價就是自有品牌商品最大的號召力，自有品牌受到歡迎的主因在于讓消費者感受到“平價超值”。屈臣氏從2009年開始，推出自有品牌，在口耳相傳的好口碑下，創(chuàng)造極佳的銷售數字。目前屈臣氏強打的自有品牌的商品銷售額約占公司總業(yè)績的15%。屈臣氏擁有1000多種自有品牌的單品，大多數都是赫赫有名的，而它們都貼著一個共同的品牌標簽——“屈臣氏”。自有品牌產品依賴可靠的品質和良好的性價比贏得了中國消費者對屈臣氏更多的認同和信任。

四、連鎖超市，能否依然風景這邊獨好

不管是沃爾瑪的“天天平價”，還是7-11的“便民服務”，或者是屈臣氏的“個人護理專家”，三種類型的連鎖超市都專注于發(fā)展自己的核心競爭力，有自己營銷模式的“傲慢與偏見”。從三家超市的營銷之道可以看到，如果經營成功沒有什么現(xiàn)成秘訣的話，那么除了專注于自己的品牌特色，提高核心競爭力，還要用心對待每一位顧客，真正把顧客當上帝，進一步規(guī)范企業(yè)行為，堅守誠信之道，如此，行業(yè)霸主地位才能延續(xù)。

雖然現(xiàn)在的沃爾瑪、7-11、屈臣氏還足夠強大，但是在市場中它們也從不缺少競爭對手。在中國的各個區(qū)域市場里，家樂福、樂購、易初蓮花、大潤發(fā)、歐尚、世紀聯(lián)華、易買得、麥德龍、農工商、家得利等中外連鎖大賣場都在沖擊著沃爾瑪的老大地位；喜士多、全家、良友便利、OK便利店、好鄰居、聯(lián)華快客、可的、好德等中外連鎖便利店企業(yè)都在沖擊著7-11的老大地位；萬寧、莎莎、卓越、嬌蘭佳人、康是美等中外連鎖個人護理店都在沖擊著屈臣氏的老大地位，不過，這種競爭之勢，不論是對沃爾瑪、7-11、屈臣氏的自身發(fā)展，還是對中國連鎖超市的有序競爭，無疑都是件好事情。

連鎖超市整個行業(yè)呈現(xiàn)出一片高歌猛進的大好形勢，沃爾瑪、7-11、屈臣氏，能否依然風景這邊獨好，尚需拭目以待。

[1]彭劍鋒.全方位剖析沃爾瑪成功歷程[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010.89-120.

[2]陳謙.孔府家酒的定位解析[J].市場營銷案例，2010，（1）：31.

[3]侯惪夫.顛覆傳統(tǒng)的定位之道：進入消費者的心智[EB/OL].（2008-11-13）[2012-04-10].http://money.163.com/08/1113/13/4QKR7HV1 002524TH.html.