文化會展企業(yè)績效考核的常見問題探析

文化會展業(yè)是以文化產品作為主要展示對象的會展業(yè)，正在成為推動文化產業(yè)快速發(fā)展的重要引擎和促進經濟發(fā)展新的增長點。文化會展業(yè)步入黃金發(fā)展期對于文化會展企業(yè)做大做強帶來了契機。要實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，人是決定成敗的最關鍵因素，因此，文化會展企業(yè)必須從人力資源管理抓起?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是人力資源管理中最具實用價值的技術之一。本文從績效考核的相關理論入手分析文化會展企業(yè)存在的問題，研究設計符合企業(yè)戰(zhàn)略目標要求的績效考核體系，對確?？冃Э己隧樌七M提出建議。

1 文化會展企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析

績效考核是考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?？冃Э己穗m然不是一個新概念，但對于我國剛處于起步快速發(fā)展的文化會展企業(yè)卻是一個新課題。大部分文化會展企業(yè)績效考核內容比較簡單，考核效果也欠佳。目前，國內的文化會展企業(yè)績效考核普遍存在四個方面的共性問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1) 考核定位模糊。由于文化會展處于起步發(fā)展階段，政府在策劃和舉辦文化會展活動中仍扮演著主導角色，導致大部分文化會展企業(yè)具有官辦或半官辦背景，企業(yè)圍繞著政府的“指揮棒”走，或多或少地形成了等、靠、要的被動式經營模式，尚未建立現(xiàn)代企業(yè)有效的內部激勵和約束機制。即使企業(yè)建立了基本的績效考核制度，但只是把考核作為一種形式，有的是為了考核而考核，有的僅僅是為了發(fā)放或扣減員工獎金而考核，考核還沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的績效考核有機結合起來，與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求不匹配。

(2) 考核指標設置不科學。在考核目標指標設定上，習慣沿用傳統(tǒng)德、能、勤、績的考核辦法，局限于設定崗位、制定崗位職責，大部分崗位沒有引入和應用科學的評價標準和評價方法，沒有進行過具體的工作分析和編寫規(guī)范的崗位說明書，導致主觀經驗判斷較多，考核指標沒有針對性，指標量化程度不夠高。

(3) 績效考核綜合評價的主體單一。受企業(yè)處于發(fā)展初級階段、發(fā)展規(guī)模等因素影響，大部分企業(yè)沒有單設人力資源部門，而且將人力資源管理工作歸屬在企業(yè)的行政部門?？冃Э己送遣捎脝T工自評與員工的直接上級評價的方式，而采用同行互評的方式極少，難以保證考核的客觀性和公平性。

(4) 考核結果應用不合理。大部分企業(yè)對績效考核結果主要運用于被考核員工的薪酬，運用范圍過于狹窄。對于考核結果中所反映出的員工存在的問題，沒有給予必要的重視，也沒有與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機結合。而且，員工的薪酬確定、職務晉升往往由企業(yè)的主要負責人決定，缺乏完善的制度保障與詳實的績效依據(jù)，導致無法充分調動員工的積極性，容易出現(xiàn)短視行為。

2 建立適合文化會展企業(yè)發(fā)展的績效考核體系

文化會展企業(yè)既有文化屬性，也有產業(yè)特點，不僅僅是服務性行業(yè)，還是知識型企業(yè)，綜合程度高，關聯(lián)性強。員工往往是復合型人才，需具備基本的管理、營銷、溝通、市場開拓、公關等多種知識和技能，還需了解文化事業(yè)和文化產業(yè)的特性。因此，解決文化會展企業(yè)績效考核中存在的問題不能僅照搬一套科學詳盡的績效考核指標體系，而是要結合其自身企業(yè)特點，正確定位績效考核，設立一套適合企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

(1) 對績效考核進行系統(tǒng)思考。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，有效的績效考核是確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級、培訓的主要標準，也是發(fā)現(xiàn)和使用人才的關鍵依據(jù)，還是推動企業(yè)不斷規(guī)范發(fā)展壯大的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)有生命周期，對于不同的發(fā)展階段，績效考核的側重點也有所不同。對于正處于創(chuàng)業(yè)期的文化會展企業(yè)，績效考核主要為人事決策和業(yè)績督導服務；對于處于快速成長期的文化會展企業(yè)，績效考核的重點為員工的流動、晉升、培訓。

(2) 設定合理可行的績效目標?？冃繕耸且粋€有層級的體系，包括公司目標、部門目標和員工目標等。文化會展企業(yè)具有信息交流發(fā)布靈活、洽談商業(yè)合作快速多變的特點，在整體運作上強調持續(xù)、動態(tài)的溝通。因此，文化會展企業(yè)在設定績效目標時，必須符合SMART原則，做到明確的、可測量的、可達到的、現(xiàn)實的和有時效性的，從而確保目標的實現(xiàn)。通過績效目標的設定與績效計劃的實施過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標被有效地分解到企業(yè)的各個業(yè)務單元和個人。通過對績效目標的監(jiān)控和對績效結果的評估，企業(yè)能有效掌握目標的完成情況。從某種意義上說，績效目標是企業(yè)發(fā)展的標桿。

(3) 制訂有效的考核指標。有效的考核指標體系是績效考核能否取得成功的關鍵。文化會展企業(yè)應該摒棄沿用傳統(tǒng)德、能、勤、績的考核指標的弊病，在與員工有效溝通的基礎上，根據(jù)員工的崗位特點確定不同條件下的分層分類績效標準，確定不同指標的權重，科學考核員工。在設計績效指標體系設計時，應遵循定量指標為主，定性指標為輔和少而精的原則。

(4) 選擇科學的考核辦法。目前績效考核的方法有很多，文化會展企業(yè)受規(guī)模、財力所限，采取的考核方法應以易于執(zhí)行、成本經濟為原則。同時，考核辦法必須具備信度和效度，即考核結果必須可靠、考核能達到所期望目標的程度，并能為組織所接受。從文化會展企業(yè)的特點分析，可以采用關鍵績效指標(KPI)，通過對崗位關鍵成功要素、關鍵職責的產出分析，得出企業(yè)的關鍵業(yè)績指標，讓員工抓住核心和重點。此外，由于文化會展企業(yè)的業(yè)務涉及面廣，還可以在有需要的崗位采取360度績效評估法，全面地反映出文化會展企業(yè)復合型人才的特征。

(5) 合理應用績效考核結果。根據(jù)考核結果所反映的情況，企業(yè)管理者要及時與被考核員工進行反饋和針對性的指導，使考核結果應用于薪酬、績效改進、個人發(fā)展、人員配置、培訓等方面，這樣績效考核才能與績效管理形成一個有機整體，實現(xiàn)績效管理的目標。文化會展企業(yè)的人員素質普遍較高，具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望，通過績效反饋面談，一方面能幫助員工了解自己的工作業(yè)績及存在的問題，利于員工及時改進，提高自身的工作績效，為員工提供能力發(fā)展的機會；另一方面，以績效考核的完善和績效管理的創(chuàng)新推動公司運作的創(chuàng)新，以內部人員激勵實現(xiàn)外部運作激活，有利于企業(yè)在會展模式、運作機制、體制改革、業(yè)務拓展等方面創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)更大的突破。

3 績效考核新體系實施保障

(1) 高層管理者重視和支持?？冃Э己梭w系的建立是企業(yè)的一項大的組織變革，涉及到企業(yè)全局的工作，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予大力支持，績效考核工作的開展會面臨許多困難，很有可能會停滯不前或是流于形式。只有在高層管理者的重視和支持下，才可能保證順利實施。對于國內文化會展企業(yè)來說，非常缺乏熟悉國際會展運作規(guī)律、了解國內外文化產業(yè)市場需求的專業(yè)會展人才。面對激烈的競爭態(tài)勢，越來越多的管理者已經充分認識到建立科學可行的績效考核體系對于企業(yè)培養(yǎng)人才、提升核心競爭力的重要性?；诠芾碚叩闹匾?，文化會展企業(yè)的績效考核工作有利于獲得在資金和人力上的最大支持。

(2) 建立職責分明的組織架構。權責分明的組織架構是績效考核體系設立的基礎，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行具有直接的影響。只有科學地設置組織架構，合理劃分各層級和各部門的工作崗位，才能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標，分析被考核者所在部門及崗位的工作內容、性質，明確工作職責，從而建立科學的考核體系。

(3) 保障持續(xù)的績效溝通。持續(xù)溝通必須貫穿績效考核的全過程。通過溝通，企業(yè)使員工清晰地了解績效考核的目的、內容、標準、考核與員工職業(yè)發(fā)展、企業(yè)人事決策的關系，確保績效考核工作能高效優(yōu)質地運作，同時，也使績效考核能夠達到預期目的，促進員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展。

4 結語

面對新的發(fā)展形勢和要求，從完善績效考核體系入手，根據(jù)企業(yè)的定位規(guī)劃、發(fā)展階段、組織架構及員工特性，尋找和探索一套可行有效而又有操作性的績效考核方法來提升文化會展企業(yè)的核心競爭能力，進而強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢是解決上述問題，并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效方法。

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