煤炭企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范與創(chuàng)新

閆萍

（山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)太原有限公司，山西太原030006）

煤炭企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范與創(chuàng)新

閆萍

（山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)太原有限公司，山西太原030006）

隨著企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的重大改變，規(guī)范和創(chuàng)新法人治理結(jié)構(gòu)成為并購整合后煤炭企業(yè)面臨的重要問題。為了規(guī)范和創(chuàng)新法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)建立符合股東權(quán)益的組織機(jī)構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)，分清各自的職責(zé)范圍，嚴(yán)格按照企業(yè)章程行事；應(yīng)形成有效有序的委托代理關(guān)系，把產(chǎn)權(quán)制度的建立和健全作為整個現(xiàn)代企業(yè)制度的核心和基礎(chǔ)來看待；應(yīng)采取有效的人力資源整合策略，建立約束與激勵相結(jié)合的管理機(jī)制。

煤炭資源；企業(yè)整合；法人治理結(jié)構(gòu)；股權(quán)結(jié)構(gòu)

改革開放以來，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)對能源需求的不斷增加，煤炭資源在為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出巨大貢獻(xiàn)的同時，其長期過度無序開采和生產(chǎn)方式分散落后引發(fā)了資源浪費(fèi)、生態(tài)破壞、環(huán)境污染、地表沉陷、礦難頻發(fā)等一系列問題。為了解決這些問題，繼山西省在全國范圍內(nèi)率先打響煤炭資源整合和有償使用的戰(zhàn)役后，其他煤炭資源大省也采取了類似的辦法，一方面對煤炭資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新整合，另一方面對煤炭生產(chǎn)企業(yè)合理布局和優(yōu)化升級。在這次資源整合和企業(yè)兼并重組過程中，許多民營資本并沒有離開煤炭行業(yè)，而是按照資源資本化的方式，折價入股新組建的煤業(yè)公司或聯(lián)合重組地方煤炭集團(tuán)，由原來的老板變成了股東，從而以股份制形式進(jìn)入煤炭企業(yè)集團(tuán)。同時，許多國有煤礦及民營煤礦也借資源整合之機(jī)實現(xiàn)了股份制改造，形成了以股份制為主要形式，國有、民營以及混合所有制并存的按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行的辦礦格局。這樣，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大改變，也帶來了法人治理結(jié)構(gòu)方面的許多問題。規(guī)范和創(chuàng)新法人治理結(jié)構(gòu)，成為目前煤炭資源整合企業(yè)面臨的重要問題，解決這些問題具體可從以下幾方面著手。

一、建立符合股東權(quán)益的組織機(jī)構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)，分清各自的職責(zé)范圍，嚴(yán)格按照企業(yè)章程行事

首先，并購整合后的煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快建立起符合出資者根本利益的董事會組織結(jié)構(gòu)。煤炭企業(yè)重組為股份制公司以后，其法人治理結(jié)構(gòu)往往走入一種誤區(qū)，即行政干預(yù)過多。公司的董事長、董事、礦長主要是由上級主管部門委任來經(jīng)營管理，企業(yè)的董事會決議需要呈報上級機(jī)關(guān)審批，而上級主管對上報企業(yè)決議的審批方式并沒有發(fā)生明顯的變化，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)受到干預(yù)，董事會的決策功能被削弱，法人治理結(jié)構(gòu)始終處于“上級控制”之下。公司沒有賦予股東代表訴訟的權(quán)利，也沒有對股東大會的召開制定出規(guī)范性的制度（或者有的只是形式上的規(guī)定，實施過程中并未認(rèn)真執(zhí)行），對于普遍決議和特別決議所需的表決也并未按照股東所持有的股份比例來進(jìn)行，往往是按一人一票的形式表決。這就使得法律對股東權(quán)益的保護(hù)限于條文規(guī)定，董事會實際上繼續(xù)凌駕于股東會之上，股東的利益無法得到有效的保護(hù)。因此，并購整合后的煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快建立以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的法人治理結(jié)構(gòu)。以董事會建設(shè)為核心，建立起符合出資者根本利益的董事會組織結(jié)構(gòu)。通過分立與制衡權(quán)力，使得決策能夠更加科學(xué)和民主。在董事會人員配置中，應(yīng)當(dāng)既有國有股權(quán)的代表，也有原礦主和企業(yè)職工的代表，同時還應(yīng)有具備優(yōu)秀業(yè)務(wù)能力和職業(yè)操守的外部獨立董事，以便保證董事會決策的集思廣益和權(quán)力的相互制約，使所有者、經(jīng)營者、監(jiān)督者的責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，提高決策管理的效率和水平，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險的能力。

其次，并購整合后的煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會和礦管理層之間建立緊密的合作關(guān)系和良好的制衡機(jī)制。在煤炭企業(yè)的公司治理機(jī)構(gòu)中，應(yīng)當(dāng)按照法律規(guī)范，董事會接受股東委托行使決策權(quán)，負(fù)責(zé)制訂公司長期目標(biāo)，礦長則對企業(yè)的生產(chǎn)和安全承擔(dān)主要責(zé)任，并根據(jù)實際采取相關(guān)管理措施，以保證公司長期目標(biāo)得以實現(xiàn)。但是在實踐中，一些企業(yè)對董事會與礦長之間的責(zé)任和權(quán)限劃分比較模糊，導(dǎo)致董事會對礦長的工作干預(yù)過多，權(quán)力的濫用現(xiàn)象嚴(yán)重，使得現(xiàn)有的公司法人治理機(jī)構(gòu)還沒有建立緊密的合作關(guān)系和良好的制衡機(jī)制。并購整合后的煤炭企業(yè)，必須在董事會和礦管理層之間建立緊密的合作關(guān)系和良好的制衡機(jī)制。董事會和礦管理層之間應(yīng)有明確的職責(zé)劃分，不能互相干擾，既要密切合作，又要相互制約。董事會原則上不具體參與公司的日常運(yùn)行，只是負(fù)責(zé)制訂公司長期目標(biāo)和安全戰(zhàn)略，在公司預(yù)算、規(guī)章制度制訂和高層管理人員評估等關(guān)鍵流程中發(fā)揮決策作用；而礦管理層則負(fù)責(zé)制訂一些短期計劃，對公司日常的生產(chǎn)和安全管理作出決策，在公司大的預(yù)算內(nèi)擁有財務(wù)的支配權(quán)，并根據(jù)實際采取相關(guān)管理措施，以保證公司長期目標(biāo)得以實現(xiàn)。同時，董事會要規(guī)定礦長所能采取措施的范圍，在實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程中，董事會必須保證可以檢查礦長的工作進(jìn)展情況。

再次，并購整合后的煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實加強(qiáng)監(jiān)事會作用。切實加強(qiáng)監(jiān)事會作用，是保障煤炭整合企業(yè)健康發(fā)展的重要機(jī)制。隨著政企逐步分離和企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的不斷擴(kuò)大，對國有企業(yè)監(jiān)督不力、缺乏有效的國有資產(chǎn)監(jiān)督體制的問題顯得尤為突出。對此應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)事會的監(jiān)督職能。監(jiān)事會的成員中，既要有職工代表參加，又要吸收外部有專業(yè)技能的監(jiān)事。外部監(jiān)事的選擇可通過股東大會委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行考評篩選，并且給監(jiān)事適當(dāng)?shù)男浇稹Ｍ瑫r應(yīng)當(dāng)完善監(jiān)督機(jī)制，對監(jiān)事出現(xiàn)失職應(yīng)按一定標(biāo)準(zhǔn)賠償相應(yīng)的損失。

二、形成有效有序的委托代理關(guān)系，把產(chǎn)權(quán)制度的建立和健全作為整個現(xiàn)代企業(yè)制度的核心和基礎(chǔ)來看待，提高對產(chǎn)權(quán)制度在建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵地位的認(rèn)識

煤炭企業(yè)的主要股東是國家，國家應(yīng)該對重組企業(yè)行使股東的權(quán)利，而這種權(quán)利在實際工作中往往只是表現(xiàn)為形式上任命具有國家干部身份的工作人員擔(dān)任企業(yè)的董事長、礦長，并沒有對企業(yè)的發(fā)展給予有效監(jiān)督。煤炭企業(yè)并購重組后，雖然在企業(yè)產(chǎn)權(quán)構(gòu)成上，國有資本占主體地位，但實際上在有的企業(yè)中國家的投資主體地位并不十分確定，企業(yè)所有者與經(jīng)營者的責(zé)任、權(quán)限和利益并未發(fā)生太大的改變，從而使得一方面國家對企業(yè)表現(xiàn)為行政上的超強(qiáng)控制，另一方面國家則在產(chǎn)權(quán)控制上顯得十分軟弱，這就使得部分煤炭整合企業(yè)的原礦主利用原有企業(yè)內(nèi)部形成的人事及工作關(guān)系，大量收買企業(yè)管理人員，繼續(xù)推動自己的目標(biāo)追求，使企業(yè)生產(chǎn)行為短期化，安全生產(chǎn)得不到保障，甚至出現(xiàn)開采出來的原煤被原礦主偷偷賣掉的現(xiàn)象，使國有資產(chǎn)流失。同時又利用政府行政上的超強(qiáng)控制推脫責(zé)任，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，損害國有投資者的利益。因此，規(guī)范和創(chuàng)新法人治理結(jié)構(gòu)，使參股的礦主利益在得到保護(hù)的同時，企業(yè)不至于被原礦主所綁架而造成國有資產(chǎn)的流失，成為煤炭資源整合企業(yè)目前面臨的重要問題。

現(xiàn)代企業(yè)制度體系安排的一個基本特征就是所有者和經(jīng)營者分離。股東享有資產(chǎn)所有權(quán)，是現(xiàn)代企業(yè)的所有者。公司法人財產(chǎn)權(quán)由董事會具體承擔(dān)，日常生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)則由經(jīng)理層來行使。煤炭企業(yè)并購重組整合后成為以國有資產(chǎn)為主要投資主體的國有控股企業(yè)。對于國有獨資企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對簡單，而我國的國有控股企業(yè)，由于所有權(quán)關(guān)系復(fù)雜，在治理結(jié)構(gòu)上存在的主要問題就是由于所有者和經(jīng)營者關(guān)系界定不清而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰。國有企業(yè)是國家財產(chǎn)，它通過委托代理制的方式進(jìn)入經(jīng)營過程，經(jīng)營者受所有者的委托在一定時期和范圍內(nèi)擁有經(jīng)營企業(yè)資產(chǎn)及其他生產(chǎn)要素并獲取相應(yīng)收益的權(quán)利。也就是說，與自然人所有者管理和經(jīng)營自己的財產(chǎn)相比，國有產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為一個復(fù)雜的委托代理體系，而控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)關(guān)系則表現(xiàn)得更為復(fù)雜，涉及國家所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的關(guān)系。

首先，必須理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，理順資產(chǎn)所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)的關(guān)系，明確國有產(chǎn)權(quán)在企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)中所占有的地位，這就需要在形成有效有序的委托代理關(guān)系的基礎(chǔ)上，正確處理和合理安排企業(yè)內(nèi)部的各種復(fù)雜關(guān)系。煤炭企業(yè)實現(xiàn)并購和重組以后，企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，作為控股企業(yè)資產(chǎn)的最大擁有者，國家的國有資產(chǎn)所有者身份和職能，必須通過一套相對完善的制度安排使所有者代表進(jìn)入企業(yè)，而且做到權(quán)能到位，但這僅是產(chǎn)權(quán)關(guān)系的一個表現(xiàn)。為了充分保障國有資產(chǎn)的增值保值，在現(xiàn)有資產(chǎn)管理體制尚不健全、資產(chǎn)所有關(guān)系復(fù)雜的現(xiàn)狀下，必須通過法律、相關(guān)的制度以及監(jiān)督職能體制，將掌握了企業(yè)經(jīng)營大權(quán)的經(jīng)理層人員行為置于規(guī)范的法人治理機(jī)構(gòu)中，防止企業(yè)原來的所有者利用股東身份進(jìn)行非法生產(chǎn)和銷售，通過股東訴權(quán)、董事會的決策權(quán)及監(jiān)理會的監(jiān)察權(quán)，改變經(jīng)理層人員在執(zhí)行過程中的行為無序狀態(tài)，防止代理人的腐化失職行為和國有資產(chǎn)的流失。

其次，作為現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的組織架構(gòu)，國有股東所有者要充分借助于公司法人治理，維護(hù)股東的控制權(quán)和權(quán)益。事實上，委托人與代理人各自追求的目標(biāo)是不盡相同的。對整合后的煤炭企業(yè)來說，作為委托人的董事會，要求企業(yè)管理層人員盡心盡責(zé)，以使股東收取更多的投資回報，而作為代理人的企業(yè)管理層人員，所追求的是自身人力資本的增值和提供人力資本從事經(jīng)營管理所取得的最大化報酬，兩者之間存在矛盾。因此，在加強(qiáng)對經(jīng)營管理層人員監(jiān)管力度的同時，還必須針對企業(yè)經(jīng)營管理層人員的經(jīng)營管理績效，尋找和建立一套行之有效的激勵機(jī)制，包括實行基本工資、績效考核、安全獎金、長期激勵等相結(jié)合的薪金報酬制度。在用人機(jī)制上，要從根本上打破舊的用人傳統(tǒng)，完善干部考核評價機(jī)制，推進(jìn)干部任免的科學(xué)化、民主化、制度化。

三、采取有效的人力資源整合策略，建立約束與激勵相結(jié)合的管理機(jī)制，逐步完善董事會、監(jiān)事會中的職工代表制

煤炭企業(yè)并購重組整合后，在人力資源方面一般會出現(xiàn)一些問題，主要表現(xiàn)為整合的主體方的管理人員和技術(shù)人員不足；被整合方的管理層和員工在一段時間內(nèi)心理上會不適應(yīng)；并購后的權(quán)力與利益的重新分配存在各種矛盾。因此，在并購整合中和整合后，必須采取有效的人力資源整合策略，以便實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價值的提升。

首先，應(yīng)安排和利用好被收購方的專業(yè)人才，解決好被收購方人員的工作、工資及福利待遇問題。要加強(qiáng)對整合主體即收購方管理人員和技術(shù)人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體管理水平。在整章建制方面要重視引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗和科學(xué)技術(shù)，推行業(yè)績管理，建立一個良好的用人環(huán)境，以便吸引更多的技術(shù)和專業(yè)人才加入到企業(yè)中去。

其次，應(yīng)加強(qiáng)收購方和被收購方人員之間的密切配合。要把企業(yè)文化作為一種重要的資源，作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素，很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。要尊重雙方文化差異，實施多元文化戰(zhàn)略，把促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展作為共同的價值追求，努力實現(xiàn)雙贏。

再次，應(yīng)建立和完善職工代表制。公司法第16條第2款規(guī)定：“國有獨資公司和兩個以上的國有企業(yè)或者其他兩個以上的國有投資主體設(shè)立的有限責(zé)任公司，依照憲法和有關(guān)法律，通過職工代表大會和其他形式，實行民主管理。”職工代表制度是職工參與企業(yè)管理和監(jiān)督的重要形式，建立和完善職工代表制度，可以有效地監(jiān)督經(jīng)營者的行為，充分調(diào)動廣大職工的參與熱情，有效維護(hù)職工權(quán)益，激發(fā)職工的主人翁責(zé)任感，使決策更加民主和科學(xué)。原有的民營煤炭企業(yè)大都存在職工權(quán)益難以維護(hù)的問題，特別在涉及有關(guān)職工工資、福利、安全衛(wèi)生以及勞動保護(hù)、社會保障等切身利益的情況下，職工往往投訴無門、維權(quán)艱辛。煤炭企業(yè)并購和重組之后，作為國家主人翁的煤炭職工，既是生產(chǎn)資料的所有者，又是社會的勞動者，因此，在實行公司制法人治理機(jī)構(gòu)中，要堅持職工參與管理的原則，建立和完善職工代表制度，使職工通過職代會對企業(yè)重要事項行使審議建議權(quán)，對涉及職工切身利益的重大事項行使審議通過權(quán)，對企業(yè)經(jīng)營班子成員行使評議監(jiān)督權(quán)，充分保障公司職工權(quán)益。

總之，完善法人治理結(jié)構(gòu)是煤炭資源整合后企業(yè)面臨的長期而艱巨的任務(wù)，是煤炭企業(yè)現(xiàn)代化安全生產(chǎn)和科學(xué)管理的重要保障。應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到現(xiàn)階段煤炭企業(yè)改革的復(fù)雜性，積極探索和建立有效的國有資產(chǎn)管理體制，完善整合企業(yè)中的相關(guān)規(guī)定，建立長效的利益分配機(jī)制。要加強(qiáng)對資源整合礦井的監(jiān)管職責(zé)、行為管理，確保煤炭資源整合企業(yè)的安全生產(chǎn)。

F271

A

1009-1203（2012）02-0056-03

2012-02-05

閆萍（1968-），女，山西山陰人，山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)太原有限公司經(jīng)濟(jì)師。

責(zé)任編輯 梁華林