企業(yè)薪酬制度改革研究

張丹鳳 趙洪彬 何詩(shī)萌

（1.漢江丹江口鋁業(yè)有限責(zé)任公司人力資源部，湖北丹江口 442700；2.武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北武漢 430072）

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。伴隨著改革開放進(jìn)程的加快，企業(yè)員工在思想動(dòng)態(tài)及價(jià)值取向上也出現(xiàn)了多元化的發(fā)展，因此，企業(yè)薪酬制度必須適應(yīng)當(dāng)前新形勢(shì)下的新要求。薪酬制度作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和員工切身利益息息相關(guān)?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬已被賦予了激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性等新的內(nèi)容，成為員工人力資本價(jià)值體現(xiàn)的具體形式之一。

薪酬改革關(guān)系到企業(yè)所有員工，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通過完善薪酬制度，來充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，并已滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

1 我國(guó)企業(yè)薪酬制度改革現(xiàn)狀

現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的基本要求是［1］：（1）企業(yè)擁有完整意義上的分配自主權(quán)，包括自主決定分配總量、分配水平、分配制度、分配標(biāo)準(zhǔn)和分配關(guān)系等各項(xiàng)自主權(quán)；（2）薪酬制度以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格銜接，以工作評(píng)價(jià)制度為確定薪酬制度及其分配標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，以體現(xiàn)內(nèi)部公平；（3）現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，分配方式多樣化，分配手段科學(xué)化，形成多種組合，可以靈活調(diào)整并運(yùn)用；（4）現(xiàn)代薪酬制度全面引入并充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制在分配中的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，使每個(gè)員工既有壓力又有動(dòng)力，從而有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者以及投入生產(chǎn)要素個(gè)人的積極性。

為了適應(yīng)環(huán)境的變化，改變企業(yè)薪酬制度激勵(lì)作用不足，約束作用乏力，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，很多企業(yè)已經(jīng)開始在各個(gè)不同層面、不同深度嘗試進(jìn)行薪酬制度改革。主要有企業(yè)自行設(shè)計(jì)、聘請(qǐng)專家或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、聯(lián)合設(shè)計(jì)三種形式，如圖1。

圖1 企業(yè)薪酬改革方案類型

2 我國(guó)企業(yè)薪酬改革存在的問題分析

薪酬是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，在提高員工的工作滿意度、增加企業(yè)凝聚力等方面起著決定性作用。但薪酬制度仍然沿襲傳統(tǒng)的體系，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)薪酬制度對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)和約束作用日趨減弱。分析其原因，主要是企業(yè)用人機(jī)制改革滯后、考核制度改革滯后、收入分配調(diào)控制度改革滯后，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 忽略企業(yè)的發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展的不同階段應(yīng)有不同的薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)的初創(chuàng)階段，當(dāng)企業(yè)正急于為有限的產(chǎn)品打開市場(chǎng)，收入和利潤(rùn)都較低時(shí)，很難提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬；而對(duì)處在成熟期的企業(yè)，設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力的工資和獎(jiǎng)金才有可能。而很多企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)盲目追求科學(xué)性、先進(jìn)性，而簡(jiǎn)單、僵化地照搬薪酬設(shè)計(jì)的理論和程序，忽略了企業(yè)的發(fā)展階段［1］。

2.2 薪酬水平與市場(chǎng)脫鉤

很多國(guó)有企業(yè)的薪酬存在“一低一高”現(xiàn)象，即核心崗位員工的工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)同等水平，而普通崗位員工的工資水平高于市場(chǎng)水平。一般而言，企業(yè)80%的業(yè)績(jī)是由20%的精英來完成的，少數(shù)核心崗位的骨干決定了企業(yè)的發(fā)展?！耙坏鸵桓摺爆F(xiàn)象普遍存在，不利于企業(yè)吸引、留住優(yōu)秀人才。

2.3 績(jī)效考核體系不合理

很多企業(yè)在績(jī)效考核方面，沒有將員工的薪酬與效益、貢獻(xiàn)緊密結(jié)合起來，導(dǎo)致薪酬與績(jī)效嚴(yán)重脫節(jié)。主要體現(xiàn)在勞動(dòng)差別缺乏定量的依據(jù)，即對(duì)勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件等四要素沒有進(jìn)行較規(guī)范的評(píng)價(jià)，致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作以及艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的薪酬差別不能合理拉開；另一方面體現(xiàn)在對(duì)勞動(dòng)者本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力水平和實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)的考核指標(biāo)較少，并且多是軟指標(biāo)，過度人性化，具有較大的隨意性，大多評(píng)價(jià)僅停留在上級(jí)對(duì)下級(jí)的經(jīng)驗(yàn)判斷上，比如廠規(guī)廠紀(jì)，開會(huì)的出勤率等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報(bào)酬相掛鉤。在這種情況下，企業(yè)制定薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，仍然按照老習(xí)慣，參照有關(guān)文件的精神加以確定，而對(duì)實(shí)際狀況缺乏分析。企業(yè)薪酬制度在激勵(lì)員工方面缺乏公平性和針對(duì)性，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力［2］。

2.4 崗位評(píng)價(jià)不切合實(shí)際

大多數(shù)企業(yè)中，許多職業(yè)沒有設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，職位設(shè)置隨意性很大。有行業(yè)薪酬、單位薪酬而無職位薪酬，許多企業(yè)既沒有認(rèn)真細(xì)致的職位分析和職位評(píng)價(jià)，也沒有清楚、客觀、公平的績(jī)效評(píng)價(jià)。決定薪酬高低的標(biāo)準(zhǔn)主要是工齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)等相對(duì)穩(wěn)定的“硬指標(biāo)”，缺乏體現(xiàn)不同崗位的工作難度及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的“軟指標(biāo)”。同一職位薪酬相同，但主要生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人與后勤單位負(fù)責(zé)人在責(zé)任、任務(wù)方面差別較大，未能體現(xiàn)多勞多得的社會(huì)主義分配原則。干好干壞，千多干少一個(gè)樣，薪酬激勵(lì)作用難以發(fā)揮。而對(duì)不同職位的價(jià)值、該職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)以及個(gè)體的能力重要性方面考慮不足。員工因?yàn)槁毼徊煌@取不同的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)，那么那些能力強(qiáng)而資歷低的核心骨干就會(huì)感到極度不公平［3］。

崗位評(píng)價(jià)是保證薪酬方案具有內(nèi)部公平性的重要手段，有些企業(yè)在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)由于報(bào)酬因素選擇不當(dāng)，參與評(píng)價(jià)的人員選擇不當(dāng)，使評(píng)價(jià)工作過于繁雜，導(dǎo)致評(píng)價(jià)工作進(jìn)行了很長(zhǎng)時(shí)間也很難理出頭緒。

3 優(yōu)化企業(yè)薪酬制度的措施

3.1 薪酬設(shè)計(jì)思路

針對(duì)以上問題，企業(yè)要建立起“主體明確、基礎(chǔ)規(guī)范、制度科學(xué)、關(guān)系合理、激勵(lì)充分、約束嚴(yán)明”適應(yīng)不同群體的多元化分配機(jī)制［4］。需要通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活多樣的分配形式，建立不同層次的激勵(lì)約束機(jī)制。合理拉開工資差距，激活人力資源，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)活力，提供企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益。

首先，建立適合企業(yè)實(shí)際需要，適應(yīng)不同群體的多元化薪酬分配制度。在實(shí)行以崗位工資為主的基本薪酬分配制度的同時(shí)，根據(jù)不同崗位的特殊性采取靈活多樣的分配方法，以調(diào)動(dòng)各崗位員工的工作積極性。例如，對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行項(xiàng)目期薪制，對(duì)管理崗位員工實(shí)行崗位績(jī)效工資制，對(duì)科技人員實(shí)行協(xié)議工資制，對(duì)經(jīng)營(yíng)開發(fā)人員實(shí)行提成工資制，對(duì)生產(chǎn)操作人員實(shí)行計(jì)件工資制［4］。

其次，建立技術(shù)與管理并重多途徑發(fā)展的薪酬晉升機(jī)制。在薪酬設(shè)計(jì)中既要建立專業(yè)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)開發(fā)人員的薪酬晉升通道，同時(shí)也要建立工人技師的薪酬晉升通道。技術(shù)崗位人員薪酬水平可以高于企業(yè)中層管理崗位人員，向員工傳遞以績(jī)效和技能為導(dǎo)向的企業(yè)文化和價(jià)值取向，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和鉆研知識(shí)。

第三，建立規(guī)范完善的績(jī)效考核制度。制定定量化的考核辦法，合理確定考核指標(biāo)，力求具體、準(zhǔn)確、簡(jiǎn)化，避免指標(biāo)體系過于龐雜和指標(biāo)間的相互交叉，增強(qiáng)績(jī)效考核的科學(xué)性和實(shí)效性。

3.2 薪酬方案設(shè)計(jì)流程——以崗位薪酬制度為例

美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論認(rèn)為：“對(duì)于許多人來說，做好工作不是他的終極目的，他總是希望在取得良好成績(jī)后獲得適當(dāng)?shù)膱?bào)酬［5］。如果職工干得出色，但得不到應(yīng)該得到的報(bào)酬，那他的工作干勁就很難鼓起來并且持久地保持下去。”人是生產(chǎn)力中最積極、最活躍、最關(guān)鍵的因素，在相同的物質(zhì)技術(shù)條件下，人的積極性將對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起決定作用。因此，企業(yè)在制定工資制度時(shí)，應(yīng)充分考慮如何調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性、創(chuàng)造性。按照建立現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配制度的要求，推行崗位工資制已成為企業(yè)改革現(xiàn)行基本工資制度的主攻方向。

所謂崗位工資制，就是企業(yè)根據(jù)每類工作崗位的職責(zé)要求，在合理劃分崗位和崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，確定各類崗位薪資水平的新型基本工資制度。它是在等級(jí)工資、崗位技能工資制基礎(chǔ)上發(fā)展演變而來的。

崗位工資制具有以下優(yōu)勢(shì)：一是同崗?fù)?、同勞同酬。不管資歷有多深，工齡有多長(zhǎng)。在同樣的崗位工作，就拿同樣的工資；二是工資標(biāo)準(zhǔn)單一，便于計(jì)算勞動(dòng)者實(shí)得工資；三是易與勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位對(duì)接，有利于勞動(dòng)力管理流動(dòng)。同時(shí)，有利于企業(yè)加強(qiáng)管理，特別是對(duì)稀缺人才的管理；四是將崗位評(píng)價(jià)結(jié)果綜合運(yùn)用到崗位工資方面，有利于“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入憑貢獻(xiàn)”機(jī)制的運(yùn)行。

設(shè)計(jì)以崗位薪酬制度為主要內(nèi)容的基本薪酬制度，流程如下：

圖1 企業(yè)薪酬改革方案類型

第一步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。對(duì)構(gòu)成薪酬的各個(gè)組成部分及其比例關(guān)系作出安排。首先，規(guī)定基本工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)助、加班工資、特殊情況下支付的工資的具體比例系數(shù)。對(duì)公司內(nèi)各崗位來講，具體比例系數(shù)安排還應(yīng)根據(jù)崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)來安排。比如，固定工資和浮動(dòng)工資分別占工資項(xiàng)目的比例，有兩種辦法可循：方法一是按崗位類別不同安排不同的比例系數(shù)，如將崗位劃分為管理類、銷售類、技術(shù)類、生產(chǎn)操作類、服務(wù)類等五種類型，分別安排不同的比例系數(shù)；方法二是按崗位層級(jí)不同，安排不同的比例系數(shù)，如將崗位劃分為高層、中層、骨干層、執(zhí)行層等，分別安排不同的比例系數(shù)。

第二步：確定崗位價(jià)值排序。它是決定企業(yè)內(nèi)部各崗位具體薪酬水平的基礎(chǔ)和依據(jù)，是崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的直接應(yīng)用，通常通過薪點(diǎn)表或者崗位價(jià)值系數(shù)來表示。

第三步：外部薪酬水平調(diào)查。方法有三種：一是由企業(yè)自身對(duì)相關(guān)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集整理，并撰寫薪酬調(diào)查報(bào)告；二是請(qǐng)社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)開展薪酬調(diào)查，其優(yōu)點(diǎn)是所獲數(shù)據(jù)較客觀但投入量比較大。三是向有關(guān)機(jī)構(gòu)購(gòu)買薪酬報(bào)告，但在使用時(shí)需要結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

第四步：擬定薪點(diǎn)值或基準(zhǔn)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。若企業(yè)崗位價(jià)值排序表是薪點(diǎn)表，即用已確定的基本工資總額除以全部薪點(diǎn)之和，即可求出擬定薪點(diǎn)值；若為崗位價(jià)值系數(shù)表，即用以確定的基本工資總額除以崗位價(jià)值系數(shù)總和，即可確定基準(zhǔn)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

第五步：根據(jù)外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)修訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)方案?？刹捎美L制本企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)薪資水平比較圖的方法，以直觀分析表體現(xiàn)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力。

第六步：薪酬測(cè)算。首先要按照方案規(guī)定的條件將使用本薪酬制度的員工套入相關(guān)薪酬等級(jí)，確定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。其次，要觀察新舊薪酬制度條件下員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)水平的變化情況。第三，修訂調(diào)整有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或套級(jí)條件，分析評(píng)估新舊薪酬制度下員工薪酬水平的變化情況，重點(diǎn)有三：一是增資對(duì)象及其增資幅度是否符合改革涉及的目標(biāo)；二是觀察員工前后薪酬比較出現(xiàn)的減資面；三是是否明顯超出或未達(dá)到薪酬改革所安排的薪酬總量。

4 結(jié) 語

企業(yè)進(jìn)行薪酬改革是競(jìng)爭(zhēng)的需要，競(jìng)爭(zhēng)不僅體現(xiàn)在市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)上，更重要的體現(xiàn)在人力資源政策、薪酬政策及人才的爭(zhēng)奪上。我國(guó)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到薪酬改革的必要性，或多或少、或深或淺地進(jìn)行著薪酬改革的嘗試，雖然采取的方式不同，但都在不同程度上取得了一定的成績(jī)。雖然薪酬改革還存在許多問題，但畢竟為下一步的改革積累了經(jīng)驗(yàn)，雖然薪酬改革遇到了困難和阻力，但改革的趨勢(shì)勢(shì)不可擋。

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