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    分層治理與多維管理模型的思考——讀《新科學(xué)管理》有感

    2012-07-20 01:23:20白小剛
    軍工文化 2012年2期
    關(guān)鍵詞:層級流程戰(zhàn)略

    ■ 白小剛

    (作者:中航工業(yè)航電副總經(jīng)理)

    分層治理與多維管理模型的思考
    ——讀《新科學(xué)管理》有感

    ■ 白小剛

    分層次多維度管理模型基本框架

    所謂分層次是指基于現(xiàn)代企業(yè)制度,對公司治理架構(gòu)上不同層級應(yīng)承擔(dān)的從戰(zhàn)略到執(zhí)行循環(huán)中的責(zé)權(quán)利的制度安排;所謂多維度是指分別從供應(yīng)鏈、價值鏈和事前、事中、事后多個維度進(jìn)行管理體系和關(guān)鍵流程的設(shè)計和管理。

    第一維度為組織的縱向上,從組織的權(quán)責(zé)利劃分和職能定位上分層建立管理體系。戰(zhàn)略層面主要是指股東(大)會、董事會、監(jiān)事會層面,核心職責(zé)主要包括:發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人員配備、高管選聘、重要資源配置、薪酬激勵、風(fēng)險控制;戰(zhàn)術(shù)層面主要是指經(jīng)營管理層層面,核心職責(zé)主要包括:承接戰(zhàn)略、編制計劃、預(yù)算管理、資源運用、協(xié)調(diào)關(guān)系、控制風(fēng)險;執(zhí)行層主要包括職能部門及管理中心層面,核心職責(zé)主要包括:目標(biāo)分解、制定行動方案、流程管理、信息反饋等。

    第二維度為產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的橫向上,從產(chǎn)品或者服務(wù)的全壽命周期,聯(lián)系廠商和顧客兩端的所有環(huán)節(jié)和過程,按照企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的形成過程建立管理體系。強調(diào)引進(jìn)周期管理和項目管理的概念,以表示本企業(yè)在對客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時的響應(yīng)速度、成本控制和質(zhì)量管理較競爭對手的優(yōu)劣。

    第三維度為流程循環(huán)的時間分布上,有縱向與橫向上的事前管理、事中管理、事后管理。縱向上的戰(zhàn)略層更多的是考慮長遠(yuǎn)利益與眼前利益關(guān)系的協(xié)調(diào),事前的規(guī)劃和計劃,事后的考核和評價;執(zhí)行層和職能部門、責(zé)任中心是事中管理的核心。橫向上,戰(zhàn)略層更多的是考慮供應(yīng)鏈和價值鏈的事前布局和事后優(yōu)化,集成網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和動態(tài)調(diào)整;執(zhí)行層和職能部門、責(zé)任中心重在事中提高供應(yīng)鏈的運營效率和效益,增強價值鏈的價值創(chuàng)造能力。

    建立三維為主的空間時間管理模型,就可以沿著三個維度建立無數(shù)個細(xì)分的管理模型,從而把復(fù)雜的管理問題層級化、具體化和簡單化,并歸結(jié)落實到責(zé)任中心、項目管理和流程管理上,實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)落地。

    縱向管理的目標(biāo)和核心工作

    縱向上,自下而上,一級向一級負(fù)責(zé),聚焦于股東價值最大化的管理目標(biāo)和公司戰(zhàn)略體系。這種關(guān)系要求企業(yè)自上而下必然要分層級進(jìn)行管理,不同的層級關(guān)注的重點不一樣。董事會層面更多關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、核心競爭力、核心人員、企業(yè)文化等戰(zhàn)略性問題;經(jīng)理層面更多關(guān)注如何對接公司戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略,通過編制年度預(yù)算,調(diào)配資源、協(xié)調(diào)關(guān)系、創(chuàng)立品牌、組織績效等工作,使戰(zhàn)略目標(biāo)落地。各職能部門和管理中心承接經(jīng)理層的計劃和預(yù)算,按照組織賦予的職責(zé)承擔(dān)任務(wù),細(xì)化目標(biāo),并制定行動方案。

    縱向上的最終目標(biāo)是為股東以及利益相關(guān)者創(chuàng)造最大的價值??v向上最重要的是權(quán)利和責(zé)任的配比、責(zé)任和回報(體現(xiàn)為分紅、薪酬等多種形式)的配比。上級對下級進(jìn)行管理和授權(quán),下級對上級報告工作并創(chuàng)造價值。各層級之間主要任務(wù)就是明確責(zé)任,建立完善的信息溝通渠道,確定各層級的核心工作,做到不缺位、不越位,保證各層級按照公司章程賦予的權(quán)利和義務(wù)開展工作。

    股東(大)會的主要職責(zé)是圍繞投資、回報、監(jiān)督這條主線,通過董事會、監(jiān)事會的職能和行為體現(xiàn)和落實。董事會、監(jiān)事會主要職能是定方向,定戰(zhàn)略,定文化,定模式,聘高管,定薪酬,定速度,防風(fēng)險。董事會層面的各專業(yè)管理委員會各司其職。經(jīng)理層根據(jù)公司的運行特點和董事會的要求設(shè)置對應(yīng)的管理機(jī)構(gòu),分別承接戰(zhàn)略、精心運作,制定計劃、落實目標(biāo),預(yù)算管理、核算分析,以人為本、聚集人才,制定激勵、約束政策,協(xié)調(diào)關(guān)系、攜手共贏,內(nèi)控外防、健康發(fā)展。其所屬各職能部門、責(zé)任中心分別根據(jù)董事會確定的戰(zhàn)略,確定本中心的工作方案和行動方案。各中心基本上均為成本管理中心,其共同的核心工作是圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃,編制成本預(yù)算,提出公司的成本控制目標(biāo),并按照不同的產(chǎn)品、不同的項目、不同的考核單位進(jìn)行分解,進(jìn)行全過程的成本管理。實現(xiàn)這一目標(biāo)的主要路徑是細(xì)化任務(wù)、制定行動方案、梳理固化流程。各中心根據(jù)經(jīng)營層的激勵政策和激勵辦法,結(jié)合本中心的特點以及工作重點,確定針對更小團(tuán)隊甚至個人制定激勵措施,讓每一個員工都能以公司的利益為重,打造和諧高效的工作團(tuán)隊。在實踐中,基于平衡計分卡的流程管理是各中心管理的主線。

    供應(yīng)鏈、價值鏈層面的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖

    分層次多維管理模型框架圖

    橫向管理的核心流程和行動方案

    橫向上管理的核心是圍繞項目、產(chǎn)品或者服務(wù)編制計劃、組織資源、制定控制成本的措施,建立完善內(nèi)部控制制度和流程,防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。包括采購供應(yīng)流程(四位一體:業(yè)務(wù)、資源、成本、風(fēng)險),加工制造流程(四位一體:業(yè)務(wù)、資源、成本、風(fēng)險),銷售流程(四位一體:業(yè)務(wù)、資源、成本、風(fēng)險),研究開發(fā)流程(四位一體:業(yè)務(wù)、資源、成本、風(fēng)險)。

    以上各中心都要根據(jù)經(jīng)營層內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的要求,制定具體制度和措施,將風(fēng)險管理嵌入、貫穿于整個經(jīng)營管理活動。橫向上的最終目標(biāo)是,在客戶允許的時間內(nèi),向客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。橫向上的結(jié)果支持縱向上的目標(biāo)。橫向上,企業(yè)經(jīng)營層完成了產(chǎn)品有形價值的創(chuàng)造,最終將產(chǎn)品或者服務(wù)項目交給客戶??蛻舭凑蘸贤?guī)定把對價(體現(xiàn)為貨款、技術(shù)服務(wù)費等多種形式)支付給本企業(yè),這樣就形成了一次循環(huán)。單次循環(huán)的周期越短,效率就越高,否則,效率就越低。也就是說,橫向上的工作重點,一是加快循環(huán)的速度,二是降低每次循環(huán)的成本,三是增加每次循環(huán)的虛擬價值。要解決第一個問題,就要分析影響循環(huán)速度的所有因素,組織架構(gòu)、工作流程、物資流動的距離、職責(zé)分工等。要解決第二個問題,就要分析影響成本的各種因素,按照價值的形成過程依次應(yīng)關(guān)注:研發(fā)成本、原材料采購成本、固定資產(chǎn)折舊、制造成本、人工成本、銷售成本、管理成本、財務(wù)費用等。特別是在研發(fā)階段的定費用設(shè)計、經(jīng)濟(jì)可承受性等原理和方法的應(yīng)用。全壽命周期成本管理和供應(yīng)鏈整體成本管理是未來戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展方向。要解決第三個問題,就要著重分析影響虛擬價值的因素,包括企業(yè)形象、公共關(guān)系、企業(yè)品牌等。

    各時間段的管理重點

    在時間緯度上,事前主要為預(yù)測和計劃(預(yù)算),事中主要為分析和控制,事后主要為激勵和糾偏。

    在分層治理中,股東(大)會、董事會、監(jiān)事會主要通過事前決策,決定了后面各層級的行動邊界和可使用資源。事中關(guān)注重大變更的監(jiān)督,事后進(jìn)行激勵。

    經(jīng)營層則在事前獲得上一層極給出的行動邊界和可使用資源約束,重在事中的行動和管理及事后的報告。各職能部門和管理中心事前根據(jù)上一層級的要求制定計劃和工作流程,重在按照流程執(zhí)行,降低流程成本。其核心是流程管理。

    這樣一來,事前、事中和事后就體現(xiàn)為“決策—計劃(預(yù)算)—行動方案—流程管理—激勵回報”的經(jīng)營管理循環(huán)。按照流程的思想,每一層級在事前、事中和事后各時間段的活動就可以描述為“誰—在什么時間—按照什么作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)—實施什么行為—輸出什么結(jié)果—得到什么回報”的循環(huán)。

    對我國當(dāng)前企業(yè)管理實踐而言,我們認(rèn)為主要問題在于:事前決策不科學(xué)、低效率,主要表現(xiàn)為“拍腦袋”、“憑感覺”、“一言堂”、“議而不決”、“層層審批”等,特別是董事會層面的作用還不能充分發(fā)揮;事中管理不精細(xì)、少協(xié)同,主要表現(xiàn)為“標(biāo)準(zhǔn)不明確”、“流程不清晰”、“數(shù)據(jù)積累少”、“推諉扯皮”、“本位主義”;事后管理不到位、弱激勵,主要表現(xiàn)為“投資失敗少問責(zé)”、“分配上的平均主義”、“年底算總賬(激勵不及時)”、“干部能上可平調(diào)但不下崗”。這些問題及表現(xiàn)將成為中國式企業(yè)管理改進(jìn)的方向,歸結(jié)到一點就是制度的不完善和不執(zhí)行,也就是說企業(yè)管理的“法治化”水平偏低。從這一點也就很容易理解,為什么中國企業(yè)基本上都是“一代企業(yè)家一代企業(yè)”。

    分層次多維度管理模型不是理論的原創(chuàng)新,而是基于中國企業(yè)管理實踐觀察,對企業(yè)管理理論運用的集成化思考。

    縱向上,按照權(quán)限和責(zé)任進(jìn)行管理,向股東或者所有者為主的利益相關(guān)者服務(wù)和負(fù)責(zé);橫向上,按照價值鏈進(jìn)行管理,以最快的速度、最好的品質(zhì)、最優(yōu)的價格,為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù);時間上,事前重決策,事中重控制,事后重激勵。

    這樣,就可以比較清楚的描述出企業(yè)各主要活動的行為主體、行為重點和行為標(biāo)準(zhǔn)。加之“戰(zhàn)略管理—平衡計分卡—全面預(yù)算管理—EVA管理—精益管理”等管理工具的依次迭代運用,并在運用較為成熟后進(jìn)行組織和流程再造,不斷推進(jìn)信息化建設(shè),固化和優(yōu)化管理創(chuàng)新的成果。如此循環(huán)下去,根據(jù)每個管理階段和管理年度,確定管理重點,引進(jìn)管理工具,沿著一條主線,持之以恒,流程管理和綜合協(xié)同管理目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

    (作者:中航工業(yè)航電副總經(jīng)理)

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