證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的營銷模式研究

【摘要】受2008年金融風(fēng)暴的沖擊，以及近年來證券公司營業(yè)部門檻的降低，宏觀環(huán)境開始變得越來越復(fù)雜，市場競爭越來越激烈，當(dāng)年給券商帶來豐厚利潤的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)如今變得風(fēng)雨飄搖，如何在競爭激烈的市場環(huán)境中建立一套行之有效的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷模式，意義十分重大。

【關(guān)鍵詞】證券；經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)；營銷模式

自2008年后，由于金融風(fēng)暴的沖擊，中國股市景氣度一直不高，2009年證監(jiān)會又放開了新營業(yè)部的設(shè)立，這使得當(dāng)前的證券行業(yè)競爭異常激烈，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的傭金一降再降。但是，各大券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的手段過于零散，不成體系，且沒有明確的理論指導(dǎo)，而只是一味效仿國外券商的做法，由于國情不同，所以國外券商的一些制度措施在我國證券市場實(shí)際執(zhí)行中往往事倍功半。鑒于此，探尋一種新的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷模式，快速滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化變成了當(dāng)務(wù)之急。證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷模式是指證券公司以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以利潤為目標(biāo)，整合內(nèi)部資源，構(gòu)建營銷上下游結(jié)構(gòu)鏈，為客戶提供滿意服務(wù)的一系列運(yùn)作行為。目前，我國部分券商也開始嘗試經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新，形成了一些自己特色的模式，其中，最具有代表性的有五種營銷模式：大鵬證券模式、富友證券模式、西南證券模式、廣發(fā)證券模式以及海通證券模式。

一、大鵬證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的營銷模式

大鵬證券主要實(shí)行投資顧問（FC）制度和提出了全面向金融銷售公司轉(zhuǎn)型。2001年初大鵬推出FC制度，該制度脫胎于美林證券的FC模式，在整合公司資源的基礎(chǔ)上組建FC團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)，其后又吸收了愛德華(瓊斯模式的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)展成為“FC+技術(shù)服務(wù)站”的新模式。大鵬對FC的角色定位是“金融產(chǎn)品的銷售與服務(wù)”。通過嚴(yán)格培訓(xùn)，讓公司的FC能夠承擔(dān)起新客戶的開發(fā)、金融產(chǎn)品的銷售，以及為客戶提供與銷售相配套的顧問服務(wù)工作。大鵬FC的目標(biāo)客戶是公司最有價值的客戶群，具備一定的資產(chǎn)規(guī)模、需要專業(yè)性的投資顧問服務(wù)的非現(xiàn)場客戶。2002年初，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，大鵬證券決策執(zhí)行委員會研究決定進(jìn)行經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部和投資銀行總部等的機(jī)構(gòu)調(diào)整。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部實(shí)行公司化運(yùn)作，改為金融銷售公司，撤銷地區(qū)總部，各地區(qū)總部業(yè)務(wù)并入該公司。投資銀行總部實(shí)行公司化運(yùn)作，改為融資服務(wù)公司。銷售與客戶服務(wù)部改名為資本市場部，隸屬于融資服務(wù)公司。這個就是金融銷售公司的初始框架，其經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)作為一個子公司來獨(dú)立核算成本和贏利。這一模式要求券商有很強(qiáng)的資源整合能力、FC隊(duì)伍、資本實(shí)力、公司品牌及技術(shù)支持，同時要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略投資眼光和證券市場大環(huán)境的一些配合，應(yīng)該說大鵬創(chuàng)新的思路是比較超前，整體框架搭建也比較完整，但在中國現(xiàn)實(shí)的證市場上卻由于其自營盤和資產(chǎn)管理的操作失誤、創(chuàng)新初期和國情有一定的差距而帶來的業(yè)務(wù)萎縮和市場低迷等原因，造成該公司已經(jīng)被長江證券托管。

二、富友證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的營銷模式

富友最早完整提出營銷和運(yùn)營分離的兩大平臺。在二者之中有服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，包括財務(wù)、行政、技術(shù)、人力資源等在內(nèi)的運(yùn)營平臺，以往僅僅被看作管理平臺，但在富友證券的體制中，它又擔(dān)負(fù)起為營銷提供服務(wù)和支持的義務(wù)。營銷平臺以地域劃分，由區(qū)域經(jīng)理帶領(lǐng)銷售組織構(gòu)成，每個小組就是一個營銷單位，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范、自負(fù)盈虧。該模式相對比較貼近國情，其實(shí)就是注重不斷地創(chuàng)新業(yè)務(wù)，使其在業(yè)內(nèi)經(jīng)常處于創(chuàng)新的領(lǐng)先者，因此需要很強(qiáng)的市場意識和營銷人才。但其和銷售組織的利潤分成方面，處于絕對的劣勢，通常證券公司和小組的分成比例是2:8或3:7，這使富友證券的利潤上升空間不大，而且由于后來公司的收購者將其作為融資平臺，脫離了經(jīng)紀(jì)類券商的本質(zhì)，也沒有逃脫被托管的命運(yùn)。

三、西南證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的營銷模式

西南證券以摩根斯坦利的模式為藍(lán)本不惜重金請麥肯錫為其量身定做了“三人客戶小組”的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)模式。其特點(diǎn)是以專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方式最大程度地滿足客戶的投資需求。該模式將客戶需求與前臺團(tuán)隊(duì)（客戶關(guān)系小組）的服務(wù)和后臺團(tuán)隊(duì)（公司研發(fā)中心）的產(chǎn)品支撐結(jié)合起來。一個高級經(jīng)理加兩個各有所長的業(yè)務(wù)經(jīng)理，組成一個客戶小組，打破原有交易、咨詢、開發(fā)業(yè)務(wù)部門的界限，將原有業(yè)務(wù)人員分成若干小組，每組面對固定的客戶群，提供全面服務(wù)。西南證券在利用麥肯錫的方法，研究、排序客戶需求后，增加了服務(wù)產(chǎn)品種類，打破了以前單兵作戰(zhàn)的模式，實(shí)行集成化360度的服務(wù)，建立起了客戶經(jīng)理制，每個營業(yè)部至少有三個客戶關(guān)系小組，這些小組對重要目標(biāo)客戶提供實(shí)時的跟蹤咨詢。同時這些客戶關(guān)系小組與研發(fā)中心的各行業(yè)研究員建立了通暢的反饋渠道，重要客戶的需求能盡快得到滿足。該模式主要弱化職能分工，實(shí)施新型客戶關(guān)系管理，組建客戶關(guān)系小組和交易服務(wù)小組，在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上根據(jù)不同類型客戶的投資需求偏好推出個性化的全方位貼身服務(wù)，因此需要較強(qiáng)的客戶服務(wù)人員和研究咨詢?nèi)藛T，起步階段最好有一定的客戶資源積累，可以通過客戶介紹客戶的方式做大經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)資產(chǎn)。

四、廣發(fā)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的營銷模式

廣發(fā)證券是國內(nèi)相對比較穩(wěn)健的證券公司，其業(yè)務(wù)一直處于穩(wěn)步上升態(tài)勢，很多業(yè)務(wù)指標(biāo)排名在前20位，應(yīng)該是家一流的券商，其主要推行了從“E對一”到“一對一”為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)模式。廣發(fā)證券早在2001年就提出了“產(chǎn)品個性化、服務(wù)差別化”的服務(wù)轉(zhuǎn)型指導(dǎo)思路。根據(jù)這一思路，廣發(fā)先后推出了針對非現(xiàn)場客戶的“E對一服務(wù)”、針對核心客戶的“客戶經(jīng)理一對一服務(wù)系統(tǒng)”以及針對VIP客戶提供的“VIP客戶服務(wù)體系”。2001年4月，廣發(fā)提出了全面實(shí)施客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略構(gòu)想，核心客戶經(jīng)理服務(wù)體系就是其中十分重要的組成部分，2001年10月，廣發(fā)在系統(tǒng)內(nèi)開始進(jìn)行客戶經(jīng)理制的試點(diǎn)，在2002年3月開始全面推廣?？蛻艚?jīng)理服務(wù)的實(shí)質(zhì)是整合公司研發(fā)、理財、投行、分析師隊(duì)伍等業(yè)務(wù)資源，生產(chǎn)大量的高質(zhì)量的資訊產(chǎn)品，再通過一個功能強(qiáng)大的CRM系統(tǒng)（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），使遍布各營業(yè)部的客戶?？蛻艚?jīng)理在一個統(tǒng)一的平臺上工作。研究發(fā)展中心、投資理財、博士后工作站等部門作為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的后臺支持部門，將公司作為綜合類券商的專業(yè)資源通過CRM系統(tǒng)向客戶經(jīng)理及時發(fā)布；而客戶經(jīng)理通過對客戶持倉情況、交易情況等的分析，有針對性地將最適合客戶需要的產(chǎn)品通過適當(dāng)?shù)耐緩絺鬟f到客戶手中；另一方面，客戶經(jīng)理作為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的觸角，積極收集核心客戶的各種產(chǎn)品、信息方面的需求，利用營業(yè)部以及公司后臺支持部門的資源滿足客戶個性化的需求。該模式的重點(diǎn)也是對客戶進(jìn)行細(xì)分后提供差別化的服務(wù)，因此需要很強(qiáng)公司后臺系統(tǒng)和客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)平臺的支持。其比較貼近客戶的需求，是證券市場化方向，但在實(shí)際操作中成本太高，投入與產(chǎn)出難成比例。

五、海通證券的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷模式

海通證券劃分區(qū)域市場，建立了區(qū)域營銷中心的經(jīng)營模式。該模式整體的客戶服務(wù)體系建立是以美林證券為藍(lán)本。該體系主要包括：一是建立全國十大區(qū)域銷售經(jīng)理制度；二是在區(qū)域中心的管理下，逐步建立和完善符合中國國情的經(jīng)紀(jì)人制度；三是借鑒花旗集團(tuán)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與研究聯(lián)動的組織模式，建立了專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的研究所-經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部-營業(yè)部-客戶之間的服務(wù)流程；四是以前三條為基礎(chǔ)，實(shí)施科學(xué)的差異化的服務(wù)與競爭策略等。這四條的目的就是要深化對客戶專業(yè)化的增值服務(wù)。對高端客戶，公司推出了“財富俱樂部”的組織形式。而對中低端客戶的服務(wù)上，公司一方面建立了網(wǎng)上投資顧問團(tuán)，向客戶提供個股點(diǎn)評、公司分析、疑難解答等在線服務(wù)；另一方面將研究所產(chǎn)品通過網(wǎng)絡(luò)等通道及時傳到營業(yè)部。此外，海通證券還強(qiáng)化對區(qū)域分支機(jī)構(gòu)員工的業(yè)務(wù)和營銷培訓(xùn)，收到了顯著的效果。該營銷模式的核心是深化對客戶的服務(wù)，完善專業(yè)化的服務(wù)體系和服務(wù)流程，但是這種營銷模式要求券商在一定區(qū)域范圍內(nèi)有多家營業(yè)部，可以進(jìn)行區(qū)域的資源整合的方式，所以可能不適合中小型券商的發(fā)展。

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