高校后勤財(cái)務(wù)管理模式探討

于瑞杰 劉麗 孟海峰 趙敬朋

【摘 要】 高校后勤社會(huì)化改革已經(jīng)過去十多年了，在改革的進(jìn)程中，其財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容也發(fā)生了深刻的變化，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。文章列舉了高校后勤社會(huì)化改革后財(cái)務(wù)管理面臨的新問題，分析了問題產(chǎn)生的原因，探討如何運(yùn)用現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理先進(jìn)模式解決這些問題等，以期達(dá)到優(yōu)化高校后勤財(cái)務(wù)管理模式的目的。

【關(guān)鍵詞】 高校后勤； 財(cái)務(wù)管理； 對(duì)策研究

高校后勤財(cái)務(wù)管理與高校后勤社會(huì)化改革息息相關(guān)。高校后勤社會(huì)化改革研討是在1985年，當(dāng)年《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》文件里首先提出了高校后勤改革的方向是社會(huì)化。從1985年開始，到1999年以《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化教育改革全面推進(jìn)素質(zhì)教育的決定》為標(biāo)志，高校后勤社會(huì)化改革全面推開，全國絕大部分高校組建了后勤集團(tuán)。經(jīng)過十多年的發(fā)展，各個(gè)高校后勤集團(tuán)有的成績(jī)斐然，如河北大學(xué)，職工股份制的建立、職業(yè)化后勤的創(chuàng)建、在全國率先引入ISO9001國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證等；再比如在江蘇高校后勤改革中以創(chuàng)新性、引領(lǐng)性、公益性、包容性為特點(diǎn)的“江蘇模式”，但是也有相當(dāng)一部分高校在后勤社會(huì)化改革中，組織性質(zhì)定位不清、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確、人員素質(zhì)不高、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理體制尚處于過渡狀態(tài)，仍然是高校財(cái)務(wù)的二級(jí)單位，缺乏獨(dú)立性。本文旨在探討目前高校后勤在財(cái)務(wù)管理方面面臨的問題、產(chǎn)生問題的原因以及解決措施。

一、高校后勤財(cái)務(wù)管理面臨的問題分析

（一）財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不明確

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)在財(cái)務(wù)上的集中和概括，是企業(yè)一切財(cái)務(wù)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。制定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理成功的前提，只有明確合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理工作才有明確的方向。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，科學(xué)合理地選擇、確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。目前，比較有代表性的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要有：利潤最大化、每股收益最大化、股東財(cái)富或企業(yè)價(jià)值最大化、每股市價(jià)最大化，一般企業(yè)是以企業(yè)價(jià)值最大化作為自己的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。高校后勤因?yàn)樯鐣?huì)化改革的進(jìn)行，其身份已經(jīng)由過去單純的教育服務(wù)功能，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻逃?wù)與企業(yè)盈利的雙重身份，其追求的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不再單純是對(duì)師生的服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化，企業(yè)價(jià)值最大化也逐漸成為其追求的目標(biāo)。但是由于其服務(wù)對(duì)象的特定化，決定了其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不能單純地追求企業(yè)價(jià)值最大化或者是利潤最大化。從目前實(shí)際情況來看，有的高校后勤財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是追求企業(yè)價(jià)值最大化或者利潤最大化，而忽視了服務(wù)師生的目的，背離了高校后勤社會(huì)化改革的初衷，師生的意見很大，所以是不可取的；有些高校后勤的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)仍然沿用社會(huì)化改革前服務(wù)師生的目標(biāo)，而沒有講求利潤，導(dǎo)致后勤微利經(jīng)營；有的是虧損經(jīng)營，員工的積極性不高，工作效率較低，長此以往，必然影響到學(xué)校的整體發(fā)展，也是不可取的。

（二）籌資渠道單一，不能形成合力

籌資渠道是企業(yè)取得資金的方向和通道，是企業(yè)籌資的源泉。從籌集資金的來源角度分析，籌資渠道可以分為企業(yè)的內(nèi)部渠道和外部渠道。企業(yè)外部籌資渠道主要有：國家財(cái)政資金、銀行信貸資金、非銀行金融機(jī)構(gòu)的資金、其他企業(yè)的資金、居民的資金；企業(yè)內(nèi)部籌資渠道主要有：企業(yè)自有資金、企業(yè)應(yīng)付稅金和利息、企業(yè)未使用或未分配的留存收益。相對(duì)于高校后勤來說，原來一直是高校的二級(jí)單位，和系部沒有區(qū)別，籌資渠道主要是靠財(cái)政預(yù)算撥款，籌資的規(guī)模受地方財(cái)政經(jīng)濟(jì)的影響比較大，且方式單一，對(duì)高校后勤的快速發(fā)展不利。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，高校后勤社會(huì)化改革已經(jīng)走過十余年歷程，在籌資方式的選擇上，僅有少數(shù)高校后勤開始趨向多元化，利用了除財(cái)政撥款之外的資本，加快了高校后勤的整體發(fā)展，而大部分高校后勤仍然沿用舊有的籌資模式，依靠財(cái)政預(yù)算撥款，對(duì)多樣的籌資方式不感興趣，造成其資金來源單一，并且有限，不利于高校后勤的快速發(fā)展。

（三）缺乏有效的投資管理

投資，是指企業(yè)將其擁有的貨幣資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資本的過程，并且希望從中獲得收益，投資可以分為實(shí)物投資、資本投資和證券投資。高校后勤社會(huì)化改革十多年來，有些高校在投資管理方面做得很好，也取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益，但是對(duì)于絕大多數(shù)高校來說，投資管理還很陌生，不知道將其擁有的貨幣資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資本，尤其是暫時(shí)閑置不用的貨幣資金，沒有盤活，在一些主要的投資領(lǐng)域失去了高校后勤集團(tuán)的身影。投資意識(shí)沒有形成，更談不上對(duì)投資的管理，比如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益的控制、對(duì)行業(yè)生命的周期分析、每股收益的預(yù)測(cè)、對(duì)投資資金被占用的時(shí)間分析、預(yù)期的通貨膨脹率分析等等。

（四）利潤分配不合理

由于長期形成的高校管理后勤的體制，使得在人員的收入分配上也納入高校統(tǒng)一管理，高校后勤人員在收入分配上沒有自主權(quán)，難以形成有效的激勵(lì)機(jī)制，員工的積極性不高。對(duì)形成的收益，絕大多數(shù)后勤集團(tuán)是以利潤的形式上繳學(xué)校，自己沒有決定其分配的權(quán)利，一些員工的收入分配方案，也要由學(xué)校統(tǒng)一規(guī)定，沒有真正按照后勤工作的特點(diǎn)確定員工獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，使員工逐漸失去了工作的熱情，對(duì)后勤集團(tuán)乃至學(xué)校的整體發(fā)展不利。

二、高校后勤財(cái)務(wù)管理問題產(chǎn)生的原因

（一）長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使高校后勤集團(tuán)缺乏市場(chǎng)意識(shí)

盡管后勤集團(tuán)在形式上已經(jīng)剝離長達(dá)十多年之久，但是仍然有一種高校二級(jí)單位的思想，單一地去申請(qǐng)學(xué)校的資金支持，不想積極主動(dòng)去開拓市場(chǎng)，思想意識(shí)跟不上形勢(shì)的發(fā)展，長此下去，必然導(dǎo)致其資金的不足，難以應(yīng)對(duì)越來越龐大的后勤系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）高校后勤的身份，使其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)模糊

長期以來，高校后勤始終是學(xué)校的二級(jí)單位，公益性不言而喻，隨著高校后勤社會(huì)化改革進(jìn)程的推進(jìn)，高校后勤作為一個(gè)整體已經(jīng)與學(xué)校剝離，有其獨(dú)立的法人地位，在形式上已經(jīng)與學(xué)校脫離關(guān)系，要求其按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行自主經(jīng)營，但是服務(wù)對(duì)象實(shí)質(zhì)上仍然是學(xué)生，仍然具有公益性，所以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)劃定比較模糊。由于后勤集團(tuán)在學(xué)校特殊的地位，是學(xué)校各項(xiàng)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障，如果使其完全市場(chǎng)化，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以追求利潤最大化為目標(biāo)，必定會(huì)損害師生的利益，但是如果完全以公益性為導(dǎo)向，不計(jì)成本地運(yùn)轉(zhuǎn)，也會(huì)使后勤集團(tuán)難以長期發(fā)展下去。所以，高校后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)既不能完全市場(chǎng)化，也不能全部公益化。

（三）高校后勤獨(dú)立法人地位沒有真正確立，運(yùn)行機(jī)制不完善

高校后勤經(jīng)過十多年的發(fā)展，絕大多數(shù)高校組建了后勤集團(tuán)，從表面上看，后勤集團(tuán)已經(jīng)完成了從行政組織到經(jīng)濟(jì)組織的轉(zhuǎn)化，但是實(shí)際上，這種剝離只是形式上的轉(zhuǎn)化，高校后勤的不少服務(wù)經(jīng)營單位或者不少服務(wù)經(jīng)營環(huán)節(jié)上還存在行政手段，造成后勤提供服務(wù)卻得不到相應(yīng)的收入，服務(wù)者與被服務(wù)者之間的經(jīng)濟(jì)紐帶中斷，違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，具有獨(dú)立法人資格的意義上的經(jīng)濟(jì)組織并沒有真正成立，也不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

三、高校后勤財(cái)務(wù)管理問題的解決對(duì)策

（一）明確高校后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

高校后勤具有公益性和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)屬性，公益性是高校后勤的本質(zhì)屬性，后勤要遵循教育規(guī)律，堅(jiān)持服務(wù)育人、管理育人的先進(jìn)的育人理念，為高校教學(xué)、科研和師生服務(wù)好。后勤集團(tuán)服務(wù)對(duì)象的特殊性決定了后勤的公益性，必須在重視社會(huì)效益的前提下，再去抓經(jīng)濟(jì)效益。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)是高校后勤社會(huì)化后經(jīng)濟(jì)實(shí)體的重要特征，要求后勤按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來做好高校的后勤保障服務(wù)，必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的基本規(guī)則，引入先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。作為高校后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，應(yīng)該既要兼顧其公益性，又要考慮其企業(yè)價(jià)值的最大化，實(shí)質(zhì)上是眼前利益與長遠(yuǎn)利益，局部利益與整體利益的關(guān)系。筆者認(rèn)為，高校后勤集團(tuán)在兼顧公益性的前提下，追求其價(jià)值的最大化，是其應(yīng)該追求的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（二）努力拓展多元化的籌資渠道，保證后勤集團(tuán)的更大發(fā)展

正如上文所述，高校后勤集團(tuán)僅僅依靠財(cái)政預(yù)算的單一籌資渠道，已經(jīng)成為制約高校后勤集團(tuán)更大發(fā)展的瓶頸，資金的缺乏，使之管理上也很難做到精細(xì)化。就多元化的籌資渠道來講，高校后勤集團(tuán)首先應(yīng)該盡可能多地爭(zhēng)取財(cái)政預(yù)算資金的支持。作為高校后勤集團(tuán)，財(cái)政資金一直是其主要的資金來源，占有的份額也是最大的，財(cái)政資金是高校后勤集團(tuán)在籌資時(shí)首先應(yīng)該爭(zhēng)取的對(duì)象。其次，高校后勤集團(tuán)可以與金融機(jī)構(gòu)合作，通過政府的支持，盡量爭(zhēng)取到低息甚至無息貸款，這樣既可以保證后勤集團(tuán)充裕的資金支持，也不必為此付出太多的代價(jià)。再次，后勤集團(tuán)可以通過與企業(yè)合作的方式共建校園，比如由于資金的匱乏，后勤集團(tuán)在食堂的飯菜質(zhì)量上、就餐環(huán)境上難以有大的提高，可以與校外企業(yè)進(jìn)行合作，引入企業(yè)的資金，同時(shí)給予企業(yè)在食堂經(jīng)營方面相應(yīng)的優(yōu)惠待遇，達(dá)到雙贏的目的。最后，高校后勤集團(tuán)可以在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行股份化，鼓勵(lì)職工投資入股，這樣做一方面可以給集團(tuán)募集到需要的資金，同時(shí)也給企業(yè)員工增加了福利；另一方面由于職工入股，員工與集團(tuán)的整體利益形成一體，集團(tuán)發(fā)展的好壞與員工的利益息息相關(guān)，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，為后勤集團(tuán)的更大發(fā)展積極貢獻(xiàn)力量，達(dá)到集團(tuán)與員工的雙贏。

（三）積極樹立投資的理念，提高投資管理的質(zhì)量

對(duì)于高校后勤集團(tuán)來說，投資理念的樹立還是一個(gè)逐漸適應(yīng)的過程。由于長期作為高校的二級(jí)單位，后勤集團(tuán)自身沒有更大的自主權(quán)，在投資領(lǐng)域，幾乎難以發(fā)揮作用。在高校后勤社會(huì)化改革的十多年中，盡管高校后勤集團(tuán)在形式上已經(jīng)與高校分離，但是對(duì)于手中的貨幣資金如何轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)為自己增值，還沒有很好的思路。筆者認(rèn)為，作為高校后勤集團(tuán)的決策層一定要樹立投資的理念，把手中的實(shí)物資產(chǎn)、貨幣資產(chǎn)等盤活，去投資到各個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域，為壯大后勤集團(tuán)的實(shí)力積蓄力量。一是充分利用手中的資金注冊(cè)諸如房地產(chǎn)公司、培訓(xùn)公司、旅游公司、餐飲公司等子公司，充分利用學(xué)校提供的環(huán)境為后勤集團(tuán)服務(wù)。注冊(cè)這些子公司，一方面可以為學(xué)生提供良好的實(shí)習(xí)場(chǎng)所，為他們今后走向社會(huì)做準(zhǔn)備；另一方面，也可以參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在如火如荼的房地產(chǎn)市場(chǎng)、培訓(xùn)市場(chǎng)、旅游市場(chǎng)、餐飲市場(chǎng)爭(zhēng)得一塊蛋糕。如果這些子公司發(fā)展良好，既可以拿出一部分利潤回饋學(xué)校師生，為師生提供更好的學(xué)習(xí)、生活環(huán)境，達(dá)到雙贏的目的，也可以利用手中的資金選擇優(yōu)良的項(xiàng)目進(jìn)行投資，比如參與一些大的省市重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的投資，利用一些優(yōu)惠的政策為學(xué)校服務(wù)；再比如通過購買一些上市公司的股票、債券，期貨、黃金等方面進(jìn)行投資。二是在投資領(lǐng)域的選擇上要有所側(cè)重，一定要考慮那些風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，收益相對(duì)較高的領(lǐng)域進(jìn)行投資，不能盲目地投資，否則可能造成投入很大，但是收益并不理想的局面。投資領(lǐng)域?qū)I(yè)人才的引進(jìn)是投資管理成敗的關(guān)鍵，對(duì)后勤集團(tuán)來說，由于其長期的歷史原因，人員的結(jié)構(gòu)不夠合理，學(xué)校的一些教師家屬成為了后勤集團(tuán)的員工，在后勤集團(tuán)員工整體結(jié)構(gòu)不合理的前提下，盲目投資，必然造成投資管理的失敗。筆者認(rèn)為，高校后勤集團(tuán)應(yīng)該充分重視人才的作用，提供相對(duì)優(yōu)惠的政策吸引有經(jīng)驗(yàn)的人才加盟高校后勤集團(tuán)，為進(jìn)行高效的投資管理做好準(zhǔn)備。比如風(fēng)險(xiǎn)與收益的控制、通貨膨脹率的分析等等，如圖1所示：

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（四）調(diào)整利潤分配方式，促進(jìn)員工的積極性

對(duì)于高校后勤集團(tuán)，由于其工作的特殊性，在收入分配方案的制定過程中，一定要結(jié)合后勤集團(tuán)的特點(diǎn)，不能簡(jiǎn)單地按照各個(gè)系部津貼、課時(shí)標(biāo)準(zhǔn)來確定收入分配方案，要完全按照企業(yè)薪酬的管理方式，在編制方面，不區(qū)分在編與非在編，努力實(shí)現(xiàn)同工同酬。一方面，后勤集團(tuán)的所有員工都要參與集團(tuán)管理，通過參股的方式把員工的利益與集團(tuán)整體的利益捆綁在一起，在保證其基本薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)上，后勤集團(tuán)的年收益按比例對(duì)員工進(jìn)行分紅，讓員工真正體會(huì)到做企業(yè)集團(tuán)主人的自豪感，增加他們做好本職工作的責(zé)任感。另一方面，后勤集團(tuán)要建立薪酬制度與考核制度相結(jié)合的體系，員工的收入與本人的崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，對(duì)于管理崗位實(shí)行按崗位職責(zé)和貢獻(xiàn)大小取得報(bào)酬的辦法，對(duì)技術(shù)崗位實(shí)行按崗位、按任務(wù)、按業(yè)績(jī)定量考核報(bào)酬的工資收入分配制度，對(duì)普通崗位員工的工資標(biāo)準(zhǔn)要與后勤公司效益相聯(lián)系，同時(shí)對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的普通崗位的老員工，要比照對(duì)后勤集團(tuán)的相應(yīng)貢獻(xiàn)分配收入，讓普通的老員工感到自己存在的價(jià)值。后勤集團(tuán)可以通過定期開展業(yè)務(wù)比賽，重獎(jiǎng)業(yè)務(wù)能手等方式，提高能力、鍛煉人才，激發(fā)各級(jí)員工的工作熱情。

綜上所述，高校后勤集團(tuán)社會(huì)化改革經(jīng)過十多年的發(fā)展，取得了一定的成績(jī)，但是也存在著一些問題。本文論述了其中有代表性的一些問題，并就如何解決提出了一些看法，論述的觀點(diǎn)不是很全面，期待在今后的工作中完善。

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