沃爾沃 重卡突進(jìn)

孫瑜

動輒45度高溫或是零下15度極寒作業(yè)，每天不足4小時睡眠，狂風(fēng)驟雨和無常潮汐，還要謹(jǐn)防海盜出沒……2011年11月5日，來自六國的頂級帆船隊(duì)從西班牙阿里坎特港口揚(yáng)帆起航，歷時九個月、穿越七大洋之后，才能揭曉誰是真正的水手。

搏擊風(fēng)浪、挑戰(zhàn)極限，延續(xù)了自1973年創(chuàng)賽初的風(fēng)格，但這并不是沃爾沃第一次傳遞全球化、綠色可持續(xù)和高科技信號，不同之處在于，今年“三亞隊(duì)”和經(jīng)停三亞港口等中國元素?fù)屟邸?/p>

在中國對沃爾沃最深刻的一次認(rèn)知也許還是吉利收購沃爾沃轎車，但這不過是福特汽車的一筆轉(zhuǎn)手買賣。

從1990年代起，沃爾沃集團(tuán)已經(jīng)開始將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向卡車，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在1999年向福特汽車出售轎車業(yè)務(wù)時達(dá)到高峰，此后，圍繞商業(yè)運(yùn)輸和建筑設(shè)備，一系列不同尋常的剝離、收購與整合輪番上演，沃爾沃集團(tuán)在中國、乃至全球配置資源的腳步也漸漸由淺入深。

如今，沃爾沃集團(tuán)已經(jīng)是世界第二大重型卡車和大型客車制造商，第三大建筑設(shè)備制造商。“中國是為數(shù)不多的擁有沃爾沃集團(tuán)全面業(yè)務(wù)的市場，已經(jīng)是名副其實(shí)的本土市場”，總裁兼CEO歐羅夫·佩森(OlofPersson)在沃爾沃集團(tuán)入華20周年時談道。

賣與買

去年9月上任的歐羅夫·佩森，相對于上一任雷夫·約翰森顯然是幸運(yùn)的。當(dāng)約翰森決定將沃爾沃轎車賣給福特汽車時，他被人罵成了“賣國賊”，而佩森上任不到一年，沃爾沃集團(tuán)收獲了2011年史上最佳財(cái)報(bào)。

15年來，考驗(yàn)沃爾沃集團(tuán)的更像是一道“加減題”。

賣掉象征瑞典國家形象的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)，必然是一個艱難的決定，但10多年過去，證明了這并非是一個錯誤的決定。

福特汽車支付的65億美元，成為啟動一系列全球收購與擴(kuò)張的資金。沃爾沃集團(tuán)史上三次大規(guī)模的收購當(dāng)屬：在亞洲成功收購三星重工挖掘機(jī)業(yè)務(wù)、在歐洲收購雷諾卡車業(yè)務(wù)和在北美收購邁克客車公司。

2006—2007年間，沃爾沃集團(tuán)又在亞洲市場集中發(fā)力，三個月之內(nèi)完成三大收購：包括日本卡車制造商日產(chǎn)柴（已更名為優(yōu)迪卡車）、70%入股中國山東臨工、以及100%收購英國英格索蘭道路發(fā)展事業(yè)部，借力擴(kuò)張印度業(yè)務(wù)。

“我們在亞洲發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段，在2005年之前，主要是將歐洲專業(yè)市場的產(chǎn)品引入亞洲；2005年之后戰(zhàn)略調(diào)整，在中國、日本和印度展開一系列收購兼并，才使得真正參與到本土競爭”，歐羅夫·佩森稱。

2011年，沃爾沃集團(tuán)在銷售額、利潤以及利潤率上創(chuàng)下歷史最高水平，與那場殘酷“瘦身”和全球化收購息息相關(guān)。

不過，新任CEO依然看到了好光景下的整合挑戰(zhàn)，佩森上任數(shù)月后即在沃爾沃對集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，特別是卡車業(yè)務(wù)。

“卡車業(yè)務(wù)尤為重要，占集團(tuán)銷售額65%。經(jīng)過重組之后，原先集團(tuán)旗下四個獨(dú)立卡車品牌的市場、銷售將根據(jù)地域劃分為三個組織單元：美洲區(qū)（包括南美和北美）將負(fù)責(zé)集團(tuán)卡車和邁克卡車的市場與銷售，歐洲、中東和非洲區(qū)將負(fù)責(zé)集團(tuán)卡車和雷諾卡車的市場和銷售，亞太區(qū)（包括亞洲和太平洋）將負(fù)責(zé)集團(tuán)卡車和優(yōu)迪卡車的市場和銷售。在這三個區(qū)域性的銷售和市場部門以外，另外是集團(tuán)卡車營運(yùn)公司、集團(tuán)卡車技術(shù)公司以及卡車合資業(yè)務(wù)”，沃爾沃集團(tuán)執(zhí)行副總裁，沃爾沃（中國）投資有限公司董事長潘偉博對《英才》記者稱。

在歐羅夫·佩森看來，要關(guān)注每個不同區(qū)域市場，差異化的組合與推廣品牌；新的組織架構(gòu)調(diào)整，也是為了使得生產(chǎn)和技術(shù)部門更加專注，通過品牌整合將投資回報(bào)最大化。

一個反差

成功的“加減”，讓沃爾沃集團(tuán)在亞洲市場的業(yè)績從2001年的110億瑞典克朗銷售額，增至2011年的730億；在中國市場成長率則更高，銷售額從2001年的10億瑞典克朗，增長至去年的230億瑞典克朗。

不過，一個反差是，沃爾沃集團(tuán)在全球市場的營收大頭來自卡車業(yè)務(wù)，但在中國，最大營收卻是建筑設(shè)備。

“卡車在中國市場，受限于國家汽車產(chǎn)業(yè)政策，投資只能投50%對50%，并且只能有兩家企業(yè)，現(xiàn)在我們已經(jīng)有三家，西沃、申沃、杭州的優(yōu)迪，已經(jīng)超標(biāo)了，好在西沃是在2004年推出汽車產(chǎn)業(yè)政策之前的合作，不算數(shù)?！蔽譅栁旨瘓F(tuán)中國區(qū)高級副總裁蔣嵐對《英才》記者坦言，不允許超過50%投資，把核心技術(shù)帶進(jìn)來比較困難，況且從發(fā)動機(jī)角度講，國內(nèi)需求量沒有達(dá)到4萬臺規(guī)模，不可能建發(fā)動機(jī)廠，投資收不回來。

我國《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》規(guī)定，一家外資汽車企業(yè)只能擁有兩家生產(chǎn)同類整車產(chǎn)品的合資公司。顯然，政策瓶頸是沃爾沃卡車業(yè)務(wù)落地中國的一道坎，單純性進(jìn)口高端歐洲品牌卡車成為主要渠道，但在中國B2B市場，產(chǎn)品價格又似乎超過心理價位。

在日本和東南亞，優(yōu)迪是比較領(lǐng)先的品牌。從沃爾沃集團(tuán)布局可見，卡車業(yè)務(wù)正試圖從亞洲其他市場往中國滲透，比如優(yōu)先鞏固日本市場，通過收購日產(chǎn)柴股份成為大股東，間接擁有日產(chǎn)柴旗下優(yōu)迪卡車與東風(fēng)在杭州的卡車合資公司，生產(chǎn)優(yōu)迪重卡。

對比之下，沒有政策包袱的建筑設(shè)備業(yè)務(wù)更容易配置資源。不過，沃爾沃集團(tuán)真正在中國打開局面，是在1998年收購三星重工挖掘機(jī)業(yè)務(wù)之后。借由這筆韓國交易，沃爾沃引進(jìn)了通用型機(jī)械產(chǎn)品，讓原本只擁有裝載機(jī)和鉸鏈?zhǔn)娇ㄜ嚨漠a(chǎn)品線變得開闊，也為日后入主臨工，彌補(bǔ)裝載機(jī)單一產(chǎn)品線打下基礎(chǔ)。

“如果說在中國市場可能遇到發(fā)展瓶頸，我認(rèn)為最大問題是產(chǎn)能，因?yàn)橹袊袌隹焖僭鲩L，客戶需求放大，意味著在產(chǎn)能方面必須不斷擴(kuò)大”，潘偉博指出。

為了快速響應(yīng)產(chǎn)能變化，沃爾沃集團(tuán)在2007年入主山東臨工70%的股份，不過是以一種“雙品牌”戰(zhàn)略來應(yīng)對中國市場特殊的整合。

“有針對性的提供細(xì)分市場產(chǎn)品，同時兩個品牌互相策應(yīng)，這已經(jīng)是贏在中國的真正秘訣”，佩森稱將考慮在其他新興市場復(fù)制同類模式。從2008年之后，沃爾沃和臨工開始主打海外市場，依靠沃爾沃集團(tuán)在海外的經(jīng)銷商渠道和臨工的相對低成本，已經(jīng)在新興市場斬獲頗豐。

不容忽略的是，作為關(guān)鍵輔助業(yè)務(wù)的沃爾沃IT也正在中國發(fā)力，幫助強(qiáng)化集團(tuán)商用運(yùn)輸解決方案的競爭力。“沃爾沃信息技術(shù)對技術(shù)研發(fā)及創(chuàng)新應(yīng)用一貫積極活躍，為沃爾沃集團(tuán)的全面完善的解決方案不斷拓展研發(fā)、應(yīng)用實(shí)踐”，沃爾沃信息技術(shù)（中國）公司東亞區(qū)總監(jiān)Anders Dalmén稱，沃爾沃帆船賽正是在中國發(fā)掘和吸引IT人才的有效渠道。