察古人變法,省組織變革

何世岳

組織如同生物，生老病死無從避免。這個組織無論曾經怎樣成功，都必須隨著內外部環(huán)境的變化而不斷調整自我，否則就會很快走向衰亡；變革的目的既是為了延長組織的壽命，也是為了提高組織的生存發(fā)展質量，進而有利于社會大眾。然而，變革是世間頭等難事，成功者鮮有，失敗者眾多。許多前景如花的企業(yè)轉眼間美夢破碎，“只要你按下快門，其他的交給我們”，當再次回味這句話時，柯達已經成了南柯一夢?！拔锊恢琳邉t不反”，放棄或錯失變革的有利時機，成為了導致組織死亡的高發(fā)病因。從組織的領導者到普通員工，面對變革，要么畏首畏尾，要么瞻前顧后，大多是不到逼不得已，不會痛下決心。特別是激進式變革，大都是到了內外交困、萬不得已時才進行，如同一個病人，小病延誤成了大病，寄希望于手術臺上的最后一搏，死生也就難料了。

在我國歷史上，商鞅和王安石的變法影響深遠。他們所處的時代不同，內外環(huán)境也不盡相同，都采用了激進式的變革方式，一成一敗，個中原委，耐人尋味。心理學家?guī)鞝柼亍だ諟卣J為，任何成功的組織變革過程都包含解凍、改變和再凍結三個階段。下面我們主要就從這三個階段看看商鞅和王安石的變法對當今的組織變革又有哪些啟發(fā)？

解凍：共輿而馳、同舟共濟

組織首先要使目前的狀態(tài)解凍，從而為變革做好準備，包括否定和批判舊的觀念、態(tài)度和行為，打破原來的平衡狀態(tài)和固有模式，使組織成員產生變革的需要。尤其是組織的激進式變革，更要克服變革的阻力，降低成員對未知的恐懼感，從而樹立信心，推進變革進程。

建立共同愿景。組織的內外部環(huán)境變化是組織變革的動力和成因，許多組織都是經受了來自環(huán)境變化所帶來的嚴重沖擊后而變革的。商鞅處于新興封建制取代奴隸制的大變革時代，主要諸侯國之間攻伐激烈。秦孝公為改變落后局面而下令求賢，為“強秦”而變革的愿望異常強烈。秦自襄公逐戎得其地而立國，比之山東諸國，既有文化和地域上的自卑感，也有強大國家的緊迫感，如秦孝公云：三晉奪我河西地，諸侯鄙秦，丑莫大焉。加之當時隨著新興地主階層的興起和鐵制農具的使用，他們也要求獲得相應的政治權利，各國也紛紛興起變法運動，如魏國的李悝變法、楚國的吳起變法。故商鞅三會孝公，先以帝王之術說孝公，孝公認為“久遠，吾不能待”；后以“霸道”說孝公，孝公大悅，君臣間意見也就達成了一致。但變革就是利益的再調整，幻想無人反對是不現(xiàn)實的，大臣甘龍和杜摯就帶頭反對變法，認為“法古無過，循禮無邪”，商鞅在孝公的有力支持下針鋒相對，提出“治世不一道，便國不法古”的主張，駁斥了少數人的復古守舊思想，為變法進行了輿論準備，初步達成了共同愿景。

而王安石處于階級和民族矛盾十分尖銳的北宋神宗時代，在土地兼并、自然災害和異族入侵的三重壓力下，人民困苦不堪，整個官僚和軍隊體系臃腫龐大，效率低下，應該說，為“保國”而變法的迫切性也十分強烈。王安石以文學聞名，在得到神宗賞識后，向神宗提出“變風俗、立法度，方今所急也”，又說“立國之本，首在理財”。宋神宗在國庫空虛、朝野紛爭的背景下，在沒有達成一致的情況下，便匆匆令王安石實行變法。當時群情洶洶、非議滿朝。蘇洵作《辨奸論》痛罵王安石；大臣李師中說他“眼內多白，他日必亂天下”，連司馬光、范純仁等威望很高的大臣也紛紛表示反對；更極端的，一位叫唐介的官員居然因此而活活氣死。王安石的“富國強兵”的主張基本沒有得到大家的認同。反對變法的官員，相繼遭到貶謫，一時人情激憤，罵聲遍國。在這種情況下，何談共同愿景呢？

建立共同愿景是變革成功的前提，組織的未來愿景應該讓所有成員容易理解并且心馳神往，如同毛毛蟲之目標于蝴蝶。法國作家圣愛克蘇貝里曾經說：“如果想要造船，不應該只是給工人造船所用的錘子和釘子，而應該喚起他們對遼闊大海的渴望！”上世紀末，鄭州亞細亞集團在自有資本不足四千萬的情況下，提出了“打造中國零售商業(yè)帝國”的愿景，在這個少數人決定的愿景驅使下，亞細亞瘋狂擴張，又迅速敗退，繼而慘淡收場?？梢?，愿景應該基于現(xiàn)實，而非海市蜃樓；愿景必須達成一致，不能一廂情愿。

克除變革阻力。變革既然非人心所愿，就會影響部分成員的既得利益，在初步達成共同愿景的前提下，如何克除變革阻力，就成了變革成功與否的關鍵了。商鞅在制定好變法的具體條款后，并沒有急于頒布實行，原因是“恐民不信”，他深知如果得不到人民的信任，變法將很難實行，于是他導演了中國歷史上無比生動的“徙木立信”的故事，贏得了大多數成員的信任和期待。當今許多組織的領導者容易忽視“立信”的作用，常常翻云覆雨、昨是今非，一旦因為變革而需要成員支持時，才發(fā)現(xiàn)自己孤立無援，悔之晚矣！商鞅這種與全體成員溝通的變法非常高明有效，成員通過信任商鞅而信任秦政府，繼而相信政府的變革措施有利于民眾，也使得反對變革的成員有所顧忌，從而大大緩解了成員對于變革的抵觸情緒。

王安石對于消除變革阻力的努力則要簡單得多。盡管他以商鞅的崇拜者自居，可惜他并未領悟到商鞅變法的真諦。對于反對變法的人，他或貶或關，并常常在神宗面前與大臣發(fā)生激烈爭執(zhí)，相爭者個個銜恨而退，弄得神宗左右為難，動輒長吁短嘆。蘇轍曾對青苗法條款提出異議，王安石也不加理睬，多次錯失了與反對勢力的溝通機會；連一度支持變法的蘇軾，也轉而反對變法，他上書神宗，說“臣恐自茲以往，習慣成風，盡為執(zhí)政私人，以致人主孤立”云云，王安石惱怒之下設法污蔑蘇軾，蘇軾被貶到杭州；就連王安石的弟弟王安國也反對哥哥的變法主張，竟然被哥哥免官放歸田里；只有他一個舉止乖張的兒子支持變法，不過這個兒子委實怪異，氣急就要打人殺人，理學大師程頤差點也遭其毆打。與此相應，王安石網羅了一批貪贓枉法、官聲很差的人來參與變革，如反復小人呂惠卿、北宋第一國賊章淳，更有一個鄧綰，他的名言是：笑罵從汝，好官須我為之。在此情形下，由這些心術不正且無號召力的人來實行變法，阻力非但沒有消除，相反是增加了不少，其結果可想而知。

信任、參與和激勵是消除變革阻力的最有效武器。比如通用電氣在變革的過程中，充分運用了與廣大員工面對面進行研討的方法，他們安排新員工，就有關公司價值觀等主題與公司高層領導進行對話，由于坦白和建設性的意見在新建立的價值觀中相當受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領導進行的辯論顯得“肆無忌憚”，甚至員工可以當面指責主管逃避責任。實踐證明，溝通在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用?！巴闹裕涑羧缣m”。由于溝通充分，產生信任，再用恰當的方法鼓勵成員參與，在他們參與的過程中及時激勵，樹立典型，阻力自然會有效減少。

上述建立共同愿景、克除變革阻力等，即為解凍。只不過比較起來，商鞅的解凍遠勝于王安石罷了。正如溫勒所說，在沒有進行充分解凍的情況下進行變革，會遭遇更大阻力。

改變：群籟雖參差，適我無非新

經過了解凍，接下來就是改變，即實行變革。一般來說，改變主要通過三種方式來實現(xiàn)：一是用強制的手段來改變成員的態(tài)度和行為；二是讓成員通過對榜樣（角色典型）的學習，形成新的觀念、態(tài)度和行為；三是內化，即培養(yǎng)成員參與變革所需要的態(tài)度和行為。

方向正確是前提。二人推動變革目的都是富國強兵，所處時代不同，內容也必有差異，從效果看，商鞅變法的內容順應了歷史大勢，以績效和強大中央集權為導向，改變有效，極大推進了秦國政治、軍事和經濟的大發(fā)展。而王安石的變法對于北宋增加收入、抑制豪強兼并和減輕人民負擔，也有著積極的促進作用。

應該說，他們變法的方向都是正確的。倘若變革的方向就是錯誤的，則結果一定是悲劇。如王莽逆大勢而胡亂變法，國民不悅，他居然對臣服中國的匈奴、高句麗等國集體由“王”降格至“侯”，無端挑起戰(zhàn)事，焉得不??！國內某彩電企業(yè)，2002年開始實行從渠道自營制向代理制的快速轉變，迅速而果斷地砍掉了自己辛辛苦苦建立起來的銷售渠道，自斷手足，結果似乎沒能活到2003年就亡故了。

過程漸進是保障。毫無疑問，凡是激進式變革，一蹴而就是不現(xiàn)實的。在商鞅變法之初，攻擊新法的人僅國都就有數千之眾，對此商鞅并沒有急躁冒進，而是靜候典型性事件的發(fā)生。不久太子犯法，商鞅說“法之不行，自上犯之”，所以毫不猶豫地把太子的兩位師傅一個割了鼻，一個刺了字，用強制手段來改變成員的態(tài)度和行為。這樣一來，“秦人皆趨令”，“行之十年，秦民大悅，道不拾遺，山無盜賊，家給人足”，變法獲得了空前的成功，秦國在經濟和軍事上逐漸甩開并遠遠領先于東方諸國。在初步取得變法的成效后，商鞅又推出了他的二次變法，進一步鞏固了之前的變法成果。雖然商鞅最后死于自己的“作法自斃”，遭車裂和滅族，但新法仍得以繼續(xù)實行，人雖亡，政未息，新法為秦滅六國打下了堅實基礎。

比之商鞅，王安石的變法過程要糟糕得多。一是未能在管理階層達成一致。加之個性原因，他讓反對的人更反對，讓原本支持的人也反對，弄得曾經“與安石如一人”的宋神宗最后也輾轉吁嘆，愈發(fā)疑惑起來，進而停止對新法的支持。二是新法在執(zhí)行上出現(xiàn)很大偏差。以青苗法為例，本意是幫助農民發(fā)展生產或度過災荒，由政府出資貸款給農民，春貸秋還，但其利息竟然達到百分之三十，與高利貸何異！更甚者，地方官吏為盤剝百姓，不管百姓需不需要，都強令其貸款，一旦還不上，則鞭撲橫施，善法變成惡政，救民反倒成了害民。三是未能處理好典型事件。有一年京師發(fā)生地震，神宗減膳撤樂，以示自省，王安石卻說“災異由天，無關人事”，故大臣富弼說：“人君所畏惟天，天不足畏，何事不可為？”熙寧六年至八年，天旱少雨，民苦不堪，而許多新法成了人民痛苦的幫兇，王安石卻輕松地認為：水旱常數，堯湯時尚且不免。他高舉有名的“三不足”理論，如堂吉訶德般沉浸在自己的世界里，當神宗下令廢止新法時，居然天將大雨，人皆以為新法得罪上蒼，違背天理。固然，他所言并沒有錯，但他忽視了中國是儒家社會的基本事實，相信和重視“天人感應”是人們的普遍認同，無視環(huán)境和文化的作用，成了“獲罪于天”的全國皆知的“大壞蛋”，變法焉能成功？

這也讓我們不禁想起早些年的鄭筱萸案，其主導下的藥監(jiān)局“地標”升“國標”，只是完成對藥品注冊權力自下而上的回收工作，而沒有相應配套出臺相應的監(jiān)督機制，也就是說，藥監(jiān)局的改革只是“一蹴而就”，是注定要出問題的一場亂局，危害巨大，教訓深刻！

凍結：流水今日，明月前身

在變革的過程中，組織和成員都有一種退回到原有習慣的行為方式中的傾向。變革者應該采取措施保證新的方式能夠不斷得到強化和認同，這就是變革的再凍結階段。缺乏這一階段，組織的變革成果就可能退化甚至消失，而不適當的再凍結則會使組織變革半途而廢。商鞅通過二次變法鞏固變法成果，通過典型性事件和強大的執(zhí)行力確保變法的有效實施，再凍結過程堪稱完美。而王安石在解凍之始就存在重大缺陷，在改變過程中也始終不得其法，他剛愎自用，從來不肯承認自己的過失，而是拼命掩飾和與人爭辯，如古人云：過則人皆有，未足為患，患在文飾；又不能團結大多數人，譚嗣同所說“以群而強、以孤而敗”，用在他身上貼切不過。對于王安石變法，所謂的再凍結只能是空話了。誠然，將變法失敗的責任歸咎于王安石一人，不僅有失公允，也兼失厚道；但是，若從全盤否定再趨全面肯定，則又迷失于他途了。

變法是否真正取得成功，還要看推行的后續(xù)效應。從商鞅變法至秦統(tǒng)一中國，僅百余年。其間商鞅人亡政舉，直到秦統(tǒng)一后仍然照此執(zhí)行，而秦的短命，問題也在于此。為了確保其有效統(tǒng)治，秦國的法律十分嚴苛，嚴苛到亂丟東西會被砍去雙手，即趙良所說“殘傷民以駿刑”。若然是基于當時需要可以被理解，但統(tǒng)一天下后怎么可以還一如既往呢？錢穆先生在《秦漢史》中說：秦人之視東土，仍以戰(zhàn)勝奴虜視之；指揮鞭撻，不稍體恤。于是乎一呼百應，秦遂滅亡。筆者認為，秦之成也商鞅，敗也商鞅。而后來者如始皇帝，一味依賴商鞅之法而不思再變革，才是秦滅亡的根本原因?？梢娨淮纬晒Φ淖兏镂幢貢菇M織長生不老，變革應該是貫穿于組織生存過程中的日常行為，一旦領導者覺得四海升平，恐來日無多矣！這也就解釋了為什么一些組織在外表光鮮亮麗之時卻突然崩潰。王安石變法失敗后宦居金陵，郁郁而終。新法被全盤否定，北宋黨爭加劇，國是日非，王安石變法后四十余年北宋亡。這次失敗的變法某種程度上加速了北宋的滅亡，但作為組織的一次努力振作之舉，從歷史的角度看，亦雖敗猶榮矣！

當前我國各類組織正處于以價格、渠道為主體的競爭，向以品質、品牌和科技為主體的競爭轉變的大變革之中，如墨菲定律所言：事情如果有變壞的可能性，不管可能性有多大，它總會發(fā)生。故與其抱殘守缺、與其孤芳自賞，不如懷變革之心，用潤物無聲之法至漸入佳境之途。

由古人變法看組織變革，感嘆之余頗多思量，略歸于六條：一是變革應貫穿于組織的生存過程，“未來的企業(yè)”應將組織內部的變革視為一種常態(tài)，組織應發(fā)展“時時見過，時時改過”的自糾能力，從而避免激進式變革可能帶來的不確定性；二是一旦激進式變革不可避免，則不宜拖延；三是做足變革前的準備工作，包括輿論、人心和變革內容的正確性，做好與成員的充分溝通，努力使成員參與其中；四是考慮文化因素，特別關注在組織變革和企業(yè)兼并中原有文化的影響力，防止在疾風暴雨般的變革后轉而一敗涂地；五是擁有強勢權威、公正且熟知組織文化的領導者和領導團隊；六是激進式變革是剖心剮腹之舉，應考慮到最壞后果，如蘇軾所言：前知其當然，事至不懼，而徐為之圖。

變革是組織的發(fā)展大計，既不可不察，也不可不慎，借古鑒今，或可得一二點經驗教訓吧!