淺析集團公司的資金池管理模式

黃煒

[摘 要]集團公司發(fā)展到一定階段，容易出現(xiàn)高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財務費用，即“三高”現(xiàn)象，而集團資金池管理方式對轉變“三高”為“三低”具有明顯的效果，本文將對資金池的模式、優(yōu)勢與作用進行深入探討。

[關鍵詞]集團公司 三高 資金池

在瞬息萬變的現(xiàn)代社會，公司的現(xiàn)金流不僅反映了企業(yè)的經(jīng)營狀況，而且關系到一個企業(yè)的興衰存亡；因此，現(xiàn)金管理的模式越來越受到各類集團公司的關注與重視。作為集團企業(yè)，如何讓自己財務管理跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，達到日?，F(xiàn)金流的控制及優(yōu)化，是集團經(jīng)營者和財務總監(jiān)必須面對的重大課題，而資金池作為一種行之有效的現(xiàn)金管理工具也被越來越多的集團公司所采用。

一、資金池管理的涵義

資金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。

資金池主要做法是集團首先設立一個母公司賬戶，這就是所謂的資金池。每個子公司在母公司賬戶底下設立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個統(tǒng)一的透支額，在每天的一定時點，銀行系統(tǒng)自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，即當子公司有透支時，從集團資金池里劃撥歸還，記作向集團的借款，并支付利息；如果有結余，則全部劃到集團賬戶上，記作向集團的貸款，向集團收取利息。這樣一來，通過子公司之間的內(nèi)部計價，對各子公司而言，可免去與銀行打交道的麻煩；對企業(yè)集團而言，節(jié)省了子公司各自存貸款產(chǎn)生的利差負擔。

二、資金池的具體操作模式

當前，資金池的操作模式一般分為兩種，一種是通過集團內(nèi)部的結算中心運作，另一種是設立財務公司進行運營。

結算中心是集團公司內(nèi)部設立的，辦理集團內(nèi)各成員或分支機構現(xiàn)金收支和往來結算業(yè)務的獨立運行的專門機構，通常設立于財務部。如果一個集團公司的成員單位大部分為全資的分支機構，且在同一地域，利用結算中心就能很好地實現(xiàn)資金的高度集中。雖然資金總量沒有增加，但結算中心能提高其資金調(diào)撥的效率，降低內(nèi)部的流動性風險和劃付的財務成本，增加企業(yè)的財務收益。

財務公司是人民銀行批準的一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，適合于成員單位分布廣，業(yè)務結構復雜，跨地域甚至跨國經(jīng)營的集團公司。它不僅涵蓋了結算中心的管理職能，還能對外提供多元化的金融服務，輻射的范圍更廣泛。

財務公司與結算中心有著本質(zhì)上的不同，結算中心是企業(yè)內(nèi)部機構，而財務公司是獨立法人，是集團公司之一，另外它在操作層面上也比結算中心更為自由和便捷，可以跨區(qū)或跨國開展相關業(yè)務，既可管理集團內(nèi)部資金，也可對外投資、融資和信貸，所以財務公司成為擁有眾多成員單位和關聯(lián)企業(yè)的大型央企的首選。這種模式為集團提供了更為全套的結算和資金集中管理服務，實現(xiàn)集團公司資金的有效整合。

三、資金池的優(yōu)勢及意義

如果集團公司還是按照先前單一成員單位的管理模式，勢必造成資源無法有效配置，財務成本居高不下，甚至資金的安全性也得不到保障，而資金池是一種綜合性、全方位的資金管理模式，通過它能實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的共享和充分利用，變“三高”為“三低”，也就是將企業(yè)的高存款、高貸款、高費用變?yōu)榈痛婵?、低貸款、低費用，加速資金的周轉速度，提供資金的使用效率。

資金池對于集團公司的好處是顯而易見的。

首先，資金的安全得到了保障。在日終，任何子賬戶余額都將被集中匯劃至主賬戶，企業(yè)可以在集團總部實施資金的管理和控制，避免了成員單位在資金使用中各自為政，降低了經(jīng)辦人員的道德風險。

其次，節(jié)約管理成本。內(nèi)部資金限定在財務公司或結算中心，不需要真實流動，使資金分而不散，聚而不死，減少了資金管理的環(huán)節(jié)，降低了企業(yè)的人力資源成本。

第三，減少利息成本。資金集中化的結構降低了集團對人民幣貸款的需求，過剩的流動資金可以以優(yōu)惠的利率來資助現(xiàn)金短缺的成員，資金池實現(xiàn)了外部融資與內(nèi)源融資的有機結合，從而節(jié)省了企業(yè)的財務開支。

四、如何使用資金池

1.加強與銀行的戰(zhàn)略化合作

集團公司勢必要與商業(yè)銀行緊密合作，充分利用銀行所能提供的系統(tǒng)資源，開發(fā)集團的結算系統(tǒng)，這種合作是一種“雙贏”模式，對于集團公司來說，銀行所提供的網(wǎng)絡系統(tǒng)有效性和理財功能的多樣性是至關重要的，只有銀行的服務充分滿足了企業(yè)管理的需求，再加上企業(yè)本身信息化管理水平的提升，才能完善集團公司的資金結算平臺。

2.加強集團公司的預算資金管理

加強資金的內(nèi)部控制，就需要編制資金預算，加快資金的周轉速度以及確定合理的現(xiàn)金持有額。對于集團公司來說，全面的資金預算管理包括兩部分，一是制定資金管理辦法，明確財務部各崗位人員的資金管理權限；二是集團總部要與各成員單位及時溝通聯(lián)系，了解各公司的資金預算及使用情況，靈活調(diào)整相應的額度。

3.提高集團總部的資金控制力量與融資能力

對于集團公司而言，不同地區(qū)有著不同的政策，不同企業(yè)有著不同的信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)與技術系統(tǒng)，這些因素都有可能影響集團對資金池管理的控制力度。對于這種情況，集團有必要在具體實施過程中分步驟、循序漸進地推進資金管理工作，逐步加大總部對成員單位的資金控制力度。

同時，資金池業(yè)務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。資金池之所以稱之為池，一定要以有足額的現(xiàn)金儲備為前提?？偛繎撃軌蚪?jīng)過測算分析，把握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證現(xiàn)金供應的充足。

總之，要發(fā)揮資金池的最大效用，總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司成員單位的資金收支進行實時監(jiān)控，而且要強化集團內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，提高總體資金使用效率，實現(xiàn)集團公司由“大”到“強”的飛躍。

參考文獻：

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