構(gòu)建具有公平性和激勵性的PSP薪酬管理體系——以國有企業(yè)重慶G S集團(tuán)為例

● 王麒凱 李 志 袁 鈺

構(gòu)建具有公平性和激勵性的PSP薪酬管理體系
——以國有企業(yè)重慶G S集團(tuán)為例

● 王麒凱 李 志 袁 鈺

調(diào)研訪談和案例研究顯示，結(jié)構(gòu)問題和通道問題是當(dāng)前我國國有企業(yè)薪酬設(shè)計與管理的主要瓶頸。本文認(rèn)為公平性和激勵性是企業(yè)薪酬設(shè)計和管理的基本原則，結(jié)構(gòu)和通道是薪酬設(shè)計和管理的兩大要點(diǎn)，并據(jù)此提出構(gòu)建一套動態(tài)、綜合的PSP薪酬管理體系。

國有企業(yè) 薪酬管理 PSP GS集團(tuán)

如果說工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，績效管理是人力資源管理的核心，那么，薪酬管理就是人力資源管理的落腳點(diǎn)。因此，企業(yè)的薪酬管理研究和實(shí)踐一直受到廣泛關(guān)注。近五年來，我們?yōu)榘ùㄍ痘?、華洋等在內(nèi)的近20家企業(yè)進(jìn)行了薪酬再設(shè)計和改革的管理咨詢服務(wù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在薪酬設(shè)計與管理方面仍然瓶頸較多，問題不少。為此，我們著重對重慶高速集團(tuán)等八家大型國企進(jìn)行了深入思考和研究，對中海地產(chǎn)等二十家國企薪酬管理進(jìn)行了案例研究，以期整理出目前國企薪酬管理的癥結(jié)并提出有針對性的對策建議。

一、當(dāng)前國有企業(yè)薪酬管理的瓶頸

研究發(fā)現(xiàn)，我國大部分國企已引入國外先進(jìn)薪酬管理理念和技術(shù)，實(shí)施了如崗位價值評估、寬帶薪酬、崗位技能工資、崗位績效等先進(jìn)的薪酬管理理念和技術(shù)，初步建立起現(xiàn)代薪酬管理的框架。然而，調(diào)研顯示，企業(yè)的薪酬滿意度并不高，八家企業(yè)中較高的僅達(dá)到76.5%，低的只有32.3%，業(yè)員工中總存在如 “干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”、“別人的工資比我多”的抱怨，一些薪酬水平較高的企業(yè)員工的薪酬滿意度也并不樂觀。

薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理是首當(dāng)其沖的問題。某公司調(diào)查有49.4%的員工對當(dāng)前的薪酬結(jié)構(gòu)不滿意。其一，有1/3的被調(diào)查者認(rèn)為員工所獲得的薪酬不能較好體現(xiàn)其所付出的勞動，薪酬依據(jù)難以服眾，這說明企業(yè)當(dāng)前的薪酬不能很好體現(xiàn)員工所在崗位的價值和本人的工作業(yè)績。其二，固定部分與浮動部分的結(jié)構(gòu)不合理，大部分企業(yè)設(shè)置了浮動工作，但，具體應(yīng)該哪部分來浮動，應(yīng)該浮動多少是結(jié)構(gòu)問題中的一個難題。其三，不同員工之間的薪酬差距不合理。例如某化工企業(yè)數(shù)據(jù)顯示，72.0%的員工認(rèn)為公司不同部門員工之間的工資差距不合理，72.0%員工認(rèn)為不同層級員工工資差距不太合理，66.0%的員工認(rèn)為同一部門不同崗位之間的薪酬差異不合理，新老員工之間、一般員工與核心員工之間、總部員工與分公司員工之間沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的區(qū)別。

薪酬晉升通道不順暢是另一大問題。薪酬晉升通道涉及到企業(yè)如何對薪酬進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，如何讓薪酬管理適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的需求。大部分企業(yè)薪酬的晉升通道較為單一，員工薪酬的晉升主要依賴行政職務(wù)的提升和資歷的增加，與工作薪酬、業(yè)務(wù)水平聯(lián)系不緊密，進(jìn)而導(dǎo)致了大部分員工幾年不漲工資。隨著工作經(jīng)驗(yàn)和技能的提升，薪酬適當(dāng)晉升是薪酬制度的基本理念，也是員工的必然要求。訪談發(fā)現(xiàn)，不少中層干部為公司沒有規(guī)范的薪酬晉升渠道、不知如何激勵本部門工作技能提升較快的員工而苦惱。缺乏相應(yīng)的薪酬晉升制度不利于員工積極提高自身素質(zhì)，從長遠(yuǎn)來看不利于公司人才的培養(yǎng)和人才隊伍的建設(shè)。顯然，薪酬結(jié)構(gòu)和通道問題是制約國有企業(yè)薪酬的主要瓶頸。

公平性和激勵性問題是企業(yè)薪酬的基本特點(diǎn)和原則，也是薪酬的最重要功用。所謂公平性就是要“一碗水端平”，不偏不倚，付出要與所得成比例。所謂激勵性，就是薪酬要保證充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動員工工作積極性中的作用，促使員工更好地完成崗位職責(zé)并達(dá)到更好的崗位工作績效。而結(jié)構(gòu)問題和通道問題正好傷及了薪酬的基本原則。結(jié)構(gòu)不合理致使薪酬的公平性削弱，一般薪酬結(jié)構(gòu)不合理的企業(yè)薪酬的公平性較差，員工的公平感也較低。數(shù)據(jù)顯示，39.0%的員工認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)較為合理，而只有32.8%的員工認(rèn)為薪酬“比較公平”，而有45.9%和21.3%的員工分別選擇了“一般”和“較不公平”。通道不順暢影響了企業(yè)薪酬的激勵性。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，32%的員工認(rèn)為當(dāng)前公司薪酬體系存在的最大問題是缺乏激勵性，不能調(diào)動工作的積極性。本文認(rèn)為，薪酬結(jié)構(gòu)問題和通道問題是企業(yè)薪酬設(shè)計和管理的兩大核心。一套較為科學(xué)、合理的企業(yè)薪酬管理制度，必須設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，并建設(shè)好薪酬晉升的通道，以保證薪酬的公平性和激勵性。而一些企業(yè)的薪酬設(shè)計和管理總出現(xiàn)這樣那樣的問題，也源于沒有抓住薪酬問題的本質(zhì)，以至于薪酬改革浮于形式。

二、PSP薪酬管理體系的提出

薪酬設(shè)計和管理的模式制度較多，應(yīng)用廣泛的有以崗位為導(dǎo)向的薪酬、以能力為導(dǎo)向的薪酬、以績效為導(dǎo)向的薪酬、以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的薪酬、以市場價值為導(dǎo)向的薪酬等，薪酬設(shè)計的制度包括年薪制、計件工資制等級工資、提成工資制、職務(wù)工資制、寬幅薪酬、等多達(dá)十余種，而且組合變化較多，選擇面大。但是，萬變不離其宗，薪酬設(shè)計的“宗”就是基于公平性和激勵性的薪酬結(jié)構(gòu)和通道問題的解決。從薪酬結(jié)構(gòu)來看，薪酬的組成要素較為繁多，如基本工資、崗位工資、績效工資、技能工資、能力工資、獎金、年功工資等名目，若加上各種津貼、福利，達(dá)到幾十種，解決結(jié)構(gòu)問題就要在這其中選擇合適的組合；解決薪酬晉升通道問題，傳統(tǒng)的做法是通過職務(wù)提升或技能等級系數(shù)來實(shí)現(xiàn)，是較為靜態(tài)的解決通道問題的辦法，這幾年較為流行的做法是實(shí)現(xiàn)薪酬的動態(tài)管理，引入薪酬的寬幅設(shè)計，即實(shí)行以崗定薪、按崗分級、一級多檔的動態(tài)晉升的等級工資制。

然而，現(xiàn)行的單一的薪酬模式并不能同時解決結(jié)構(gòu)和通道問題，而且單一的方式中存在不同程度的局限。比如寬帶薪酬總避免不了員工職務(wù)提升和能力提升的交互作用；崗位技能工資制中各工資單元之間存在重復(fù)、交叉及技能工資的定級晉升困難重重；年薪制、提成工資制、計件計時工資制只適用于某一特殊群體的員工，而薪酬的決定要素不是單一的某一塊，而是崗位價值、技能、績效三項(xiàng)共同決定，其中技能又包括了員工的學(xué)歷、職稱及資格認(rèn)證、工作經(jīng)驗(yàn)、能力測評等幾項(xiàng)。因此，必須整合和創(chuàng)新各種單一的薪酬模式和方法構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以公平性和激勵性為基本原則，以解決薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬通道問題為要點(diǎn)，以崗位（Post）價值為基礎(chǔ)，以個人技能（Skill）、績效（Performance）等在企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)因素為晉升條件的綜合薪酬模式。為了便于探討和研究，我們簡稱其為PSP薪酬管理體系。其具有以下特征：（1）以崗位價值評估為基礎(chǔ)，根據(jù)崗位價值定量評價的結(jié)果確定，評價要素包括：員工所在崗位承擔(dān)的責(zé)任大小、所需知識技能高低和問題解決能力強(qiáng)弱等。（2）以企業(yè)實(shí)際貢獻(xiàn)為晉升條件，體現(xiàn)員工工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識水平、對公司貢獻(xiàn)大?。I(yè)績）等綜合因素，解決同一崗位員工因?yàn)樨暙I(xiàn)增加而薪酬增加的問題。（3）PSP是一種動態(tài)的、靈活的薪酬模式，需要企業(yè)理順經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，在必須遵循薪酬基本原則和要點(diǎn)的前提下，根據(jù)薪酬定位靈活取舍，動態(tài)調(diào)整的模式。（4）PSP講究戰(zhàn)略性和綜合性，根據(jù)公司的薪酬定位，選擇最適宜的薪酬模式。PSP薪酬管理體系博采眾家之長，成為當(dāng)前我國國有企業(yè)突破薪酬管理瓶頸的首選。

三、PSP薪酬管理體系的設(shè)計與構(gòu)建

為了更好的說明PSP薪酬管理體系的構(gòu)建，我們以重慶GS集團(tuán)為例進(jìn)行分析。該集團(tuán)是重慶市大型國有獨(dú)資企業(yè)，注冊資本20億元，總資產(chǎn)約960億元，負(fù)責(zé)全市高速公路的建設(shè)、營運(yùn)、養(yǎng)護(hù)等工作，現(xiàn)有員工5000余人。

第一步，對公司人力資源狀況進(jìn)行調(diào)研和診斷，撰寫薪酬診斷報告，對公司的薪酬管理問題進(jìn)行系統(tǒng)分析。診斷的數(shù)據(jù)來源包括調(diào)研問卷、訪談提綱、內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)、近3年內(nèi)部薪酬臺賬、外部薪酬數(shù)據(jù)。其中外部薪酬調(diào)查是較為麻煩的事情，因?yàn)槲覈髽I(yè)的工資帶有較高的保密性，其他公司不愿意將薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行共享。要解決此類問題，一是通過專門的數(shù)據(jù)公司購買相關(guān)市場數(shù)據(jù)；二是通過非正式的利用熟人打聽、分析同行業(yè)同地區(qū)企業(yè)的薪酬策略等較為簡便的方法來獲得所需資料。雖然這種方式的分析結(jié)果不如規(guī)范的薪酬調(diào)查精準(zhǔn),但能夠滿足迫切需要。

診斷發(fā)現(xiàn)，重慶GS集團(tuán)所面臨的薪酬管理瓶頸非常典型，結(jié)構(gòu)問題和通道問題是制約薪酬管理的主要矛盾。我們及時向公司高層匯報了診斷情況，與企業(yè)高層進(jìn)行溝通，對于不認(rèn)可的內(nèi)容予以探討修正。同時，本次溝通要理順企業(yè)高層對于薪酬改革的戰(zhàn)略思考和要達(dá)到的目標(biāo)。薪酬要與戰(zhàn)略相結(jié)合。Porter（1984）將競爭戰(zhàn)略劃分為三種類型:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，所對應(yīng)的薪酬策略為低成本薪酬戰(zhàn)略、差異化薪酬戰(zhàn)略和專一化薪酬戰(zhàn)略，不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬制度與之相匹配。經(jīng)與公司溝通，企業(yè)高層希望薪酬改革能夠解決干多干少一個樣的問題，提高薪酬激勵性的前提下，企業(yè)員工的工資有所上浮。

表1 GS集團(tuán)薪酬診斷雙向細(xì)目表

第二步，梳理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及部門職能，檢查崗位說明書、職位體系、績效方案等是否齊備。組織設(shè)計和崗位說明書是崗位價值評估的重要依據(jù)，職位體系是員工成長管理的手段，績效實(shí)施情況決定了績效工資。根據(jù)GS集團(tuán)的情況，因?yàn)槭瞧髽I(yè)轉(zhuǎn)型期，高速公路由建設(shè)性向營運(yùn)性轉(zhuǎn)變，所以PSP薪酬配套體系不夠完善。我們?yōu)槠溲a(bǔ)充了組織設(shè)計、崗位說明書，并為其重新設(shè)計了EMBK的績效考評辦法。

第三步，設(shè)計PSP薪酬管理思路，并與中高層進(jìn)行溝通，重點(diǎn)探討結(jié)構(gòu)和通道問題。

GS集團(tuán)原有薪酬結(jié)構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)工資、崗位津貼、績效工資、目標(biāo)獎及各種津貼福利達(dá)20余項(xiàng)，工資結(jié)構(gòu)復(fù)雜，給薪酬管理帶來較大難度。

1.薪酬結(jié)構(gòu)問題的解決

（1）基本工資的確定?；竟べY是保證員工基本工資收入，滿足員工基本生活需求的工資，員工的標(biāo)準(zhǔn)工資水平國家最低工資及社會平均工資情況動態(tài)調(diào)整，充分發(fā)揮其保健作用。這也是GS集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)工資原有部分，我們建議予以保持，提高員工的穩(wěn)定感和安全感。

（2）崗位工資的設(shè)置。崗位價值是PSP薪酬管理體系的基礎(chǔ)，以崗定薪已經(jīng)成為學(xué)界和企業(yè)家普遍認(rèn)可的方法。但是，“以崗定薪”并不代表薪酬的唯一要素是崗位價值，單純的以崗定薪和以人定薪都存在較大的缺陷，而PSP薪酬管理體系主張將以崗定薪與以人定薪結(jié)合起來。由此而決定了崗位工資、技能工資、績效工資的多重組合，比較常見的有三種組合模式：

模式一為崗位技能績效工資模式，即三項(xiàng)打包，只設(shè)置崗位工資，將崗位工資的一部分定位固定部分，其中一部分列入考評部分，與績效考評結(jié)果掛鉤。一般情況，越往高層，考評部分比例越大，營銷人員和項(xiàng)目經(jīng)理等考評比例較大。此種模式的優(yōu)點(diǎn)在于工資結(jié)構(gòu)簡單，便于管理，能充分發(fā)揮浮動工資的激勵性，缺點(diǎn)在于容易使員工認(rèn)為整個崗位技能績效工資是個人的應(yīng)得部分，若考核不合格，考評部分工資將減少，員工容易誤認(rèn)為是對員工的懲罰；同時，崗位技能績效工資隨著員工工作績效、工作年限等晉檔晉級條件的變化，固定部分和考評部分總額同時增加，會加重企業(yè)的薪酬負(fù)擔(dān)。

圖1 薪酬結(jié)構(gòu)=基本工資+崗位技能績效工資（固定+考評）+津貼+年終獎+福利

模式二為“崗位技能工資+績效工資”模式，即將崗位工資與技能工資組合在一起設(shè)置崗位技能工資，績效工資單列，與考評結(jié)構(gòu)掛鉤。薪酬結(jié)構(gòu)=基本工資+崗位技能工資+績效工資+津貼+年終獎+福利。模式二將績效工資單列，可根據(jù)公司的經(jīng)營效益情況適當(dāng)調(diào)整績效工資的總額，能夠有效減輕公司在績效工資這塊的負(fù)擔(dān)，具有靈活性；缺點(diǎn)在于技能與崗位合并，不利于體現(xiàn)同工同酬的思想。

模式三為 “崗位工資+技能工資+績效工資”模式，即將三項(xiàng)薪酬要素單列，分別設(shè)置單獨(dú)的崗位工資、技能工資與績效工資。薪酬結(jié)構(gòu)=基本工資+崗位工資+技能工資+績效工資+津貼+年終獎+福利。本模式的優(yōu)點(diǎn)在于設(shè)置了純粹的崗位工資，有利于體現(xiàn)同工同酬的思想；單獨(dú)設(shè)置了技能工資，為員工晉升開辟了第二工資通道，可以通過技能提升來提升薪酬；缺點(diǎn)在于工資結(jié)構(gòu)過多，不利于管理和保持薪酬合理的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

根據(jù)與GS集團(tuán)高層的反復(fù)溝通，選擇了模式三，單獨(dú)設(shè)置了技能工資。崗位工資總額：將公司原有工資體系中的崗位津貼和績效工資總和的60%或70%作為本方案崗位工資的總額。個人崗位工資基數(shù)=（崗位工資總額÷崗位價值評估系數(shù)總和）×崗位系數(shù)。

（3）技能工資的確定。大部分國有企業(yè)專門設(shè)置有技能工資，是由原來國家統(tǒng)一的等級工資套改而來，不能隨企業(yè)的效益上下浮動，且每個人每年都按照差不多的幅度晉升，使本來就與技能沒有多大關(guān)系的技能工資又增加了“大鍋飯”平均主義的陰影。技能工資用學(xué)歷、職稱或技能等級、崗位工作年限、所獲獎勵、組織及個人績效這五大要素進(jìn)行量化，并按不同權(quán)重統(tǒng)籌設(shè)計成薪酬的要素。

（4）個人績效工資的確定?？冃ЧべY是與企業(yè)經(jīng)營效益和員工本人業(yè)績貢獻(xiàn)相關(guān)的薪資待遇，根據(jù)員工崗位系數(shù)和年終績效考評結(jié)果確定員工個人的績效工資總額，以季度和年終的績效考評結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行發(fā)放。首先進(jìn)行績效考核,計算出每位員工的績效考核系數(shù)。為了發(fā)揮薪酬的團(tuán)隊激勵作用，將員工的個人與部門績效緊密集合。個人年度考核系數(shù)=個人季度考核結(jié)果×30%+所在部門年度考核結(jié)果×70%。個人考核系數(shù)和部門考核系數(shù)都分為5等,系數(shù)分別為0.8、0.9、1.0、1.1、1.2,按照正態(tài)分布進(jìn)行強(qiáng)制分布。個人季度績效工資=（公司全年所發(fā)績效獎總額÷崗位價值評估系數(shù)總和）×50% ÷4×崗位系數(shù)×季度績效考核系數(shù)。而年終績效獎=（公司全年所發(fā)績效獎總額÷崗位價值評估系數(shù)總和）×50%×個人崗位系數(shù)×年度考核系數(shù)。50%為季度績效工資與年度績效工資的比例，中層及以上員工的年終績效獎比例可適當(dāng)提高為60%或70%。

2.薪酬通道問題的解決

在PSP薪酬管理模式下，崗位工資晉升主要通過競聘到更高崗級的崗位實(shí)現(xiàn)，其常見的模式有2種，即崗位系數(shù)模式和寬帶模式。崗位系數(shù)模式主要是通過崗位價值評估計算出公司所有崗位的系數(shù)，根據(jù)系數(shù)付薪。本模式的優(yōu)點(diǎn)在于計算簡便，便于設(shè)計；企業(yè)可以根據(jù)效益的好壞調(diào)整崗位系數(shù)工資基數(shù)，避免企業(yè)在效益不佳的情況下因人工成本增加而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)過重；由于每個相同崗位的崗位系數(shù)一致，因而真正意義上體現(xiàn)同工同酬。其缺點(diǎn)是由于完全意義上體現(xiàn)同工同酬，因而對于能力強(qiáng)的員工缺乏足夠的激勵；員工要提升工資的很重要辦法是改變崗位，因而行政上的晉升仍然可能是員工追求的主要目標(biāo)之一。因此，若要采用崗位系數(shù)模式來解決崗位工資的晉升，需注意：（1）提高考評工資的比例；（2）適當(dāng)給予員工企業(yè)年功工資；（3）企業(yè)可以實(shí)行內(nèi)部職稱評定等辦法糾正員工一味追求行政職務(wù)的傾向。

寬帶薪酬主要對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，實(shí)行以崗定薪、按崗分級、一級多檔的現(xiàn)代等級工資制。其最大的特點(diǎn)是壓縮薪酬等級，將原來十幾個甚至更多的等級壓縮成較少等級，并將每個等級對應(yīng)的薪酬范圍拉大，形成扁平式的寬帶。周迪生（2004）等認(rèn)為寬帶薪酬要求企業(yè)人力資源管理體系健全，適用于技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)，適合于扁平型的組織技術(shù)和管理類的員工。本模式的優(yōu)點(diǎn)在于：能夠有效滿足員工在公司中隨著知識技能水平的提高以及業(yè)績的提升，而對公司提出的加薪要求；同崗位的員工因技能水平的差異崗位技能工資檔次不一樣，有利于激勵員工更加努力提高自身技能水平；有利于鼓勵員工做好本崗位工作，立足本崗位晉升而不去一味追求行政級別的提升。同時，寬帶模式也存在問題，比如同一崗位員工的工資檔次不一樣，可能引起同崗不同酬的不公平感；由于工資剛性的特點(diǎn)，隨著崗位工資檔次越來越高，可能會形成用人成本負(fù)擔(dān)，尤其是在經(jīng)濟(jì)效益不好的情況下難以降低員工的工資水平可能使企業(yè)不堪重負(fù)。

技能工資的晉升問題也常用系數(shù)形式和寬帶形式。對于GS集團(tuán)的設(shè)計，我們運(yùn)用在技能工資上做寬幅的方式。將技能共分為八級，稱為職級。其中集團(tuán)中層管理人員的職務(wù)工資分為1-4四級，集團(tuán)一般管理人員的職級工資分為5-8四級。公司每年年底根據(jù)員工工作經(jīng)驗(yàn)，學(xué)識水平，對公司貢獻(xiàn)大?。I(yè)績）等因素變化，通過本人申報、集團(tuán)公司評定的程序進(jìn)行職級評定，重新確定員工對應(yīng)的職級工資級別和具體額度。員工可以通過學(xué)歷、職稱、任職年限、績效等因素來調(diào)整技能工資（見表2）。

第四步，對薪酬設(shè)計思路進(jìn)行修訂。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)理解薪酬思路是最重要的。在與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)溝通時候，薪酬設(shè)計者要通過對高層目標(biāo)的理解，運(yùn)用專業(yè)化的工具實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，對薪酬的思路進(jìn)行修訂，這個修訂過程可能是多次。

表2 員工崗位薪酬定、晉檔標(biāo)準(zhǔn)

第五步，對所梳理的崗位按照統(tǒng)一確定的要素與權(quán)重進(jìn)行崗位價值評估。即企業(yè)為每個崗位的什么要素付薪的問題崗位價值評估的方法有許多，包括排序法、海氏評估法、因素計點(diǎn)法，根據(jù)GS集團(tuán)的具體情況，我們設(shè)計了以崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)，崗位責(zé)任大小，完成本崗位工作需要的知識技能和勞動強(qiáng)度四個方面為一級維度的 《崗位價值評價量表》。根據(jù)GS集團(tuán)的情況，公司依據(jù)各崗位在企業(yè)的貢獻(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任、知識技能及勞動強(qiáng)度等因素將現(xiàn)有崗位劃分為A、B、C、D、E、F六級 （其中C-F為一般管理崗位的分級，A、B為中層管理崗位的分級）。根據(jù)所有評委的得分算出各崗位的平均分，然后用各崗位的均分除以最低崗位得分，最終全公司各崗位的相對價值分?jǐn)?shù)便得以確定。

第六步，考核員工績效。因?yàn)镚S集團(tuán)缺乏相應(yīng)的績效考評，之前的績效工資成為擺設(shè)，我們?yōu)槠浣⒘艘越?jīng)濟(jì)附加值（EVA）為基礎(chǔ)、以目標(biāo)管理（MBO）為導(dǎo)向、以平衡計分卡（BSC）為框架、以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為核心EMBK績效管理體系，完善了績效制度，構(gòu)建了集團(tuán)級、部門級、崗位級EMBK績效指標(biāo)體系，并以季度、年度為周期推行，為績效工資的測算提供依據(jù)。

第七步，運(yùn)用新的薪酬思路對PSP薪酬體系進(jìn)行套改測算，制作并調(diào)整新的薪酬方案。對之前診斷結(jié)果的要素、問題與目前情況進(jìn)行對比分析、檢驗(yàn)，編制《薪酬測算報告》。同時，制作完成薪酬方案，內(nèi)容應(yīng)包括薪酬的目的、原則及適用范圍，薪酬結(jié)構(gòu)的界定，基本工資、崗位工資、技能工資、績效工資、福利津貼各模塊工資的確定和晉升，薪酬的調(diào)整、組織發(fā)放及實(shí)施等，要確保薪酬體系推行的平穩(wěn)過渡。并及時收集和反映來自市場環(huán)境、員工、管理者等各方面的意見，進(jìn)行有效的控制和調(diào)整。

四、推行PSP薪酬管理體系應(yīng)注意的事項(xiàng)

為了保證良好的效果，國企在使用和推廣PSP薪酬管理體系過程中，需要注意以下幾點(diǎn)：

1.重新確定公司文化和經(jīng)營戰(zhàn)略，審視配套制度的齊全性。由于薪酬改革涉及到企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，必須對企業(yè)價值觀、企業(yè)愿景等有深度的分析，看是否具備推行的相關(guān)。同時，薪酬與人力資源各大模塊緊密相連，與公司的財務(wù)、資本等業(yè)務(wù)關(guān)系密切條件。PSP薪酬管理體系推行前必須審視公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景是否明確、組織結(jié)構(gòu)及部門職能是否清晰、是否具有完整的職務(wù)說明書體系，是否具有完整的崗位評估體系，是否推行了績效管理體系。

2.提高員工的參與度。企業(yè)任何改革的成功推行必然依賴企業(yè)中高層的深度認(rèn)可和堅定推行。項(xiàng)目組首先應(yīng)該取得董事長、總經(jīng)理的認(rèn)可，讓他們參與到薪酬設(shè)計過程鐘來，并對薪酬設(shè)計的模式、方式、方法不斷保持溝通反饋，引起他們的思考。其次，要獲得中層領(lǐng)導(dǎo)的理解。通過召開薪酬改革座談會，搜集他們對于薪酬改革的意見和建議，去其糟粕，取其精華，對于不予采納的建議給予正面解釋。再次，要取得核心員工的支持，要求中層領(lǐng)導(dǎo)與所屬各部門、子分公司的核心員工進(jìn)行溝通，召開部門內(nèi)薪酬改革座談會，在保證公開的基礎(chǔ)上提升薪酬的公平感。新的薪酬體系正式啟動前，由公司高層管理者親自召開推行PSP薪酬管理動員大會，對薪酬管理體系相關(guān)理念進(jìn)行宣貫，并注意對各級管理主體進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。

3.根據(jù)權(quán)變原則對薪酬方案進(jìn)行修正維護(hù)。PSP薪酬管理體系推行之初，應(yīng)該保持薪酬一定的上浮，讓員工的薪酬滿意度提高。同時對于在薪酬方案套改中出現(xiàn)的下降問題，可采用“空轉(zhuǎn)”的方式，暫時不降低原來工資，等其技能工資成長到一定階段自然解決。公司應(yīng)該根據(jù)公司經(jīng)營情況、戰(zhàn)略目標(biāo)對薪酬的基數(shù)進(jìn)行微調(diào)，將浮動部分與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)市場情況、平均工資情況對工資基數(shù)進(jìn)行微調(diào)，通過合理的方法對薪酬的公平性和激勵性，結(jié)構(gòu)問題和通道問題進(jìn)行檢測?？傊琍SP薪酬還需薪酬管理人員在實(shí)踐中不斷完善與優(yōu)化，探索構(gòu)建適合公司自身的薪酬管理體系。

1.彭璧玉：《戰(zhàn)略薪酬模式的選擇》，載《中國人力資源開發(fā)》,2004年第6期。

2.周建國：《基于能力與績效的可晉升薪酬體系設(shè)計》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第1期。

3.惠青山：《團(tuán)隊導(dǎo)向的薪酬設(shè)計》，載《中國人力資源開發(fā)》,2004年第10期。

4.周迪生：《寬帶薪酬在我國企業(yè)的適用性分析》，載《中國人力資源開發(fā)》,2004年第10期。

5.王麒凱等：《構(gòu)建EMBK績效指標(biāo)體系，破除國企績效管理瓶頸》，載《中國人力資源開發(fā)》，2010年第7期。

重慶大學(xué)）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com