構(gòu)建社有資產(chǎn)運營機制助推經(jīng)濟發(fā)展

文/王善琔

社有資產(chǎn)是供銷合作社服務(wù)“三農(nóng)”，履行宗旨的經(jīng)濟基礎(chǔ)。如何運營好社有資產(chǎn)，發(fā)展好本級經(jīng)濟是各級供銷合作社面臨的共同課題。

一、審視歷史，充分認(rèn)識社有資產(chǎn)運營機制的重要性

我國供銷合作社體制源自于計劃經(jīng)濟，是自上而下的聯(lián)合，屬半官半民性質(zhì)。其計劃性、統(tǒng)一性的特點在計劃經(jīng)濟年代顯露無余，為工業(yè)品下鄉(xiāng)、農(nóng)產(chǎn)品收購，保障供給、繁榮城鄉(xiāng)作出了應(yīng)有的歷史貢獻。上世紀(jì)90年代末，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，供銷合作社體制性的弊端逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)普遍缺乏競爭力缺少活力，缺乏對市場的適應(yīng)能力，供銷合作社經(jīng)濟全面滑入低谷，呈現(xiàn)出 “人去、樓空、網(wǎng)散”局面，供銷合作社形象蕩然無存，職能的發(fā)揮更是紙上談兵。浙江省臺州市供銷合作社原有直屬企業(yè)10家，其中9家虧損企業(yè)有7家嚴(yán)重資不抵債，負(fù)債總額高達9700萬元，企業(yè)處于停業(yè)癱瘓狀態(tài)，80%職工下崗，有些企業(yè)連每月180元的職工生活費都無法著落。以收取企業(yè)管理費維持運轉(zhuǎn)的市供銷合作社也一度時期出現(xiàn)財務(wù)危機?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，筆者認(rèn)為，臺州市社陷入困境的主要原因是由于體制的僵化和經(jīng)營機制的老化，導(dǎo)致出資人的失位、資源配置的錯位、管理約束的缺位。

在改制重組企業(yè)的過程中，該市社以體制機制改革為切入點，從源頭上杜絕出資人缺位現(xiàn)象，將經(jīng)營者和項目作為投資的評判依據(jù)，健全各項運行管理制度，規(guī)范企業(yè)行為，從而保證可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過十多年的經(jīng)營，重組的市本級企業(yè)普遍呈現(xiàn)自我約束力強，發(fā)展源動力足的良性發(fā)展局面，市本級經(jīng)濟呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢，供銷合作社的地位日益提升，職能作用全面發(fā)揮。改制重組后的企業(yè)，經(jīng)營領(lǐng)域遍及農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料、生活資料、農(nóng)產(chǎn)品、廢舊物資、煙花爆竹等，尤其是農(nóng)資、華聯(lián)、新田園公司發(fā)展勢頭良好，已成為農(nóng)資、生活資料、農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的區(qū)域性龍頭企業(yè)。臺州農(nóng)資公司以提供農(nóng)業(yè)生產(chǎn)解決方案為服務(wù)手段，突出主業(yè)拓展網(wǎng)絡(luò)，實施一體化戰(zhàn)略掌控優(yōu)質(zhì)資源，已在市內(nèi)與6個縣市社合資建子公司，在市外建子公司7個，構(gòu)建起集團化經(jīng)營格局。2011年又牽頭整合8個省區(qū)的農(nóng)資企業(yè)成立了國興農(nóng)股份公司，目標(biāo)成為大型農(nóng)資農(nóng)產(chǎn)品雙向流通的種植業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)運營商。臺州華聯(lián)超市公司加強與縣市社的聯(lián)合，積極整合網(wǎng)絡(luò)資源，在全市設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上標(biāo)超176家，發(fā)展了3家大型百貨連鎖店和3家電器專門連鎖店，建設(shè)了4.2萬平方米的倉儲配送中心和3.8萬平方米的生活廣場，成為區(qū)域性知名品牌。新田園公司從臺州起步，短短4年間已發(fā)展成為浙江省農(nóng)產(chǎn)品連鎖經(jīng)營的龍頭企業(yè)，從注冊資本只有100萬元的小企業(yè)躍升成為擁有3000萬元資本金的股份公司，從3個門店開始發(fā)展到擁有4家子公司的集團企業(yè)。并將網(wǎng)絡(luò)延伸到北京、上海、杭州等大城市。企業(yè)的發(fā)展既為供銷合作社的生存與發(fā)展提供了經(jīng)濟基礎(chǔ)，又全面地展示了供銷合作社為農(nóng)服務(wù)的作用,樹立了全新供銷合作社的形象。

改制前后的本級企業(yè)狀態(tài)反差很大，這也反映出供銷合作社要想辦好社有企業(yè)，必須選擇正確的經(jīng)營方向，要圍繞職能選擇投資項目，使本級經(jīng)濟的發(fā)展與為農(nóng)服務(wù)功能的發(fā)揮達到有機統(tǒng)一，才能創(chuàng)造良好的發(fā)展氛圍；找準(zhǔn)項目用對人，這是供銷合作社創(chuàng)辦企業(yè)成功的前提，只有經(jīng)營者認(rèn)同供銷合作社才可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；要從體制層面優(yōu)化股權(quán)設(shè)置，讓經(jīng)營者持大股，解決經(jīng)營者與股東目標(biāo)偏離問題，解決企業(yè)發(fā)展的源動力與自我約束力問題。

二、正視現(xiàn)實，創(chuàng)造條件完善社有資產(chǎn)運營機制

盡管臺州市供銷合作社本級企業(yè)經(jīng)過改革發(fā)展已步入良性發(fā)展的軌道，但不可忽視的是，這種局面的形成在很大程度上與領(lǐng)導(dǎo)者個人，包括市社和企業(yè)的素質(zhì)相關(guān)，而非完全依賴于社有資產(chǎn)運營體制優(yōu)化帶來的效應(yīng)。從系統(tǒng)的角度看，區(qū)域內(nèi)縣市區(qū)社的發(fā)展仍然緩慢，發(fā)展也很不平衡，市社的帶動力極其有限。因此，可以說體制性的矛盾仍然突出，導(dǎo)致社有資產(chǎn)運行效率低下的原因也可以歸結(jié)為三大障礙。

一是體制障礙。供銷合作社是農(nóng)民的合作經(jīng)濟組織，是弱者的聯(lián)合，是政府與農(nóng)民的橋梁與紐帶，但卻脫胎于計劃經(jīng)濟，是自上而下成立的一個半官化組織，與現(xiàn)代意義上的農(nóng)民自愿聯(lián)合組織相去甚遠。上下級社之間沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，各級社有資本的終極產(chǎn)權(quán)也是不明晰的。社有資產(chǎn)經(jīng)營缺乏積極的激勵機制。

二是觀念障礙。作為政府的一個部門，供銷合作社人員的進出受制于政府，沒有自主權(quán)。企業(yè)改制后，政府對供銷合作社的隊伍建設(shè)采取了除領(lǐng)導(dǎo)外只進不出的限制，人員老化現(xiàn)象十分突出。碌碌無為等退休現(xiàn)象十分普通。隨著縣市社實行參照公務(wù)員管理后，情況將更糟糕。

三是行為障礙。各級供銷合作社的領(lǐng)導(dǎo)是政府任命的，到供銷合作社任職往往只是過個堂或是作為跳板，行為的短期化是必然的。

因此，在現(xiàn)有的體制框架內(nèi)，要徹底破解社有資產(chǎn)運營的障礙是不可能的。只能努力彌合體制性缺陷。

從系統(tǒng)中觀角度，應(yīng)努力把著眼點應(yīng)該放在對系統(tǒng)社有資產(chǎn)營運的績效考核上，要把資產(chǎn)保值增值與各級社的全體員工利益緊密掛鉤，經(jīng)營績效要成為主任們職位升遷的主要依據(jù)，只有這樣，才可能解決源動力問題；把著眼點放在隊伍建設(shè)上，盡可能從系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生縣市社領(lǐng)導(dǎo)，對在崗達一定年限且貢獻突出的班子成員繼續(xù)實行嘉獎，對不求建樹但求無過的平庸班子成員，在考核基礎(chǔ)上，由上級供銷合作社向當(dāng)?shù)亟M織部門提出調(diào)離意見，維護其對供銷合作事業(yè)的忠誠度、敦促其敬業(yè)度；加大系統(tǒng)上下的項目性聯(lián)合與合作，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)合來增強凝聚力和帶動力。

對縣以上各級供銷合作社來說，社有資產(chǎn)運營主體分為供銷合作社與企業(yè)兩個層面。在供銷合作社層面，應(yīng)強調(diào)對社有企業(yè)運營的影響力、凝聚力和控制力，著力于健全社有資產(chǎn)監(jiān)管體系。一是要充分認(rèn)識監(jiān)管工作的重要性，設(shè)立專門的社資監(jiān)管職能機構(gòu)和人員，負(fù)責(zé)對本級企業(yè)的服務(wù)與監(jiān)督。對聯(lián)系人要建立回報反饋制度，社資部門要定期匯報監(jiān)管動態(tài)。從而使供銷合作社管理層能及時掌握各企業(yè)的運行動態(tài)。供銷合作社的日常管理指導(dǎo)意見確保能通過社資部門及時傳達至各企業(yè)。二是要突出董事會、監(jiān)事會的作用。供銷合作社作為出資人要全面到位，要委派好董、監(jiān)事成員，甚至財務(wù)人員。供銷合作社要明確授權(quán)委派人員,要將供銷合作社的意志通過董事會、監(jiān)事會成員加以充分體現(xiàn)。企業(yè)的重大經(jīng)營、投資決策事項必須經(jīng)董事會審定，每年必須召開二次定期的董事會會議，監(jiān)事和公司高管人員列席會議，審定公司發(fā)展戰(zhàn)略、確定年度經(jīng)營計劃方案。供銷合作社對企業(yè)的重大決策事項意見通過董事會、股東會層面表達。通過這樣的管理溝通管道將企業(yè)牢牢吸引在縣市社周圍，促進企業(yè)規(guī)范運行。三是要正確處理服務(wù)與監(jiān)管的關(guān)系。企業(yè)改制后，大多數(shù)企業(yè)的股權(quán)已經(jīng)多元化，對企業(yè)的管理模式理應(yīng)轉(zhuǎn)變，要做到服務(wù)為先，寓監(jiān)管于服務(wù)，只有真正做到 “有求必應(yīng)，服務(wù)不干預(yù)”，才可能建立良好的股東關(guān)系，收到事半功倍的效果。

在企業(yè)層面，除了選優(yōu)經(jīng)營者，讓經(jīng)營者持大股，解決經(jīng)營者激勵問題外，要健全企業(yè)各項運營管理制度，嚴(yán)格按現(xiàn)代公司制來規(guī)范運作，強化約束力，推進企業(yè)規(guī)范有序運行。企業(yè)在系統(tǒng)管理過程中，尤其要圍繞財務(wù)管理這一核心，要突出其重要性和權(quán)威性，強調(diào)程序化、規(guī)范化。確保企業(yè)在進銷存各環(huán)節(jié)、投融資各方面降低風(fēng)險提高效率。

供銷合作社要想辦好社有企業(yè)，必須選擇正確的經(jīng)營方向，要圍繞職能選擇投資項目，使本級經(jīng)濟的發(fā)展與為農(nóng)服務(wù)功能的發(fā)揮達到有機統(tǒng)一；找準(zhǔn)項目用對人，只有經(jīng)營者認(rèn)同供銷合作社才可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；要從體制層面優(yōu)化股權(quán)設(shè)置，讓經(jīng)營者持大股，解決經(jīng)營者與股東目標(biāo)偏離問題，解決企業(yè)發(fā)展的源動力與自我約束力問題。

三、展望未來，找準(zhǔn)定位謀求體制上健全社有資產(chǎn)運營體系

供銷合作社存在有其歷史的必然性，也曾經(jīng)作出過歷史貢獻。國務(wù)院40號文件把供銷合作社目標(biāo)職能定位為，農(nóng)業(yè)社會化服務(wù)的骨干力量、農(nóng)村現(xiàn)代流通的主導(dǎo)力量、農(nóng)民專業(yè)合作社的帶動力量。事實上，供銷合作社具備行政、事業(yè)、企業(yè)“三位一體”功能，因此要徹底理順社有資產(chǎn)運營機制必須拓寬思路，從體制層面解決問題。一是要爭取立法，明確供銷合作社的法律地位，明確供銷合作社資產(chǎn)的終極產(chǎn)權(quán)。二是要解決領(lǐng)導(dǎo)體制問題。如果供銷合作社的終極產(chǎn)權(quán)屬于 “二國有”性質(zhì)，那么，各級供銷合作社班子成員的任命權(quán)應(yīng)該實行垂直管理，以防止或消除因短期化行為對事業(yè)帶來的負(fù)面影響。否則，應(yīng)在本級聯(lián)社范圍內(nèi)進行民選才能自圓其說。三是要以企業(yè)化、集團化的視角來定位縣市供銷合作社的未來。