員工消極角色外行為的防控對策

● 朱平利

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

組織行為理論認為。員工的行為可分為角色內(nèi)行為和角色外行為，角色內(nèi)行為是組織要求員工必須做到和完成的工作職責(zé)和規(guī)范，如果不能完成就會受到相應(yīng)的懲罰 （Katz，1964）；角色外行為則是指員工工作范疇的以外的、員工自愿的行為（Organ，1995）。組織的有效運作不僅依賴于員工完成角色內(nèi)工作任務(wù)的順從行為，還依賴于員工表現(xiàn)出超越角色規(guī)定的角色外行為 （Katz等，1964），如創(chuàng)新性與自發(fā)性行為。許多學(xué)者對員工的角色外行為進行了研究與探討，其內(nèi)容大都鎖定在角色外行為的積極態(tài)度和行為，如組織公民行為，這些都是人性光輝的體現(xiàn)。隨著研究的深入，人性的陰暗面及由此產(chǎn)生的消極態(tài)度和行為，偷窺、瀆職、不道德決策等一系列“消極角色外行為”逐漸進入到人們研究的視野。

對員工消極角色外行為問題的研究，早期大多針對某一特定議題進行探討，以期解釋某種特別形態(tài)的消極角色外行為。Bolin和Hertherly（2001）認為，這種研究取向忽略了員工消極行為在內(nèi)容上的多元性，研究結(jié)果的概化能力相當(dāng)有限。近年來，我國學(xué)者針對員工消極角色外行為的不同研究主題，分別進行了中國情境化的內(nèi)部結(jié)構(gòu)維度和構(gòu)念測量的諸多探索。對員工消極角色外行為結(jié)果的研究上，幾乎所有關(guān)于此議題的研究都贊同員工消極角色外行為會給組織或其他員工帶來的危害或者可能。雖然Vardi和Wiener（1992）認為有些員工消極角色外行為從客觀上來看也會產(chǎn)生相應(yīng)的益處，例如從公司偷竊就會給員工帶來益處，而向顧客收高價能給組織帶來益處。本文嘗試歸納當(dāng)前我國組織中員工消極角色外行為，分析影響消極角色外行為的因素，提出相應(yīng)的防控對策。

一、員工消極角色外行為的表現(xiàn)

當(dāng)前，我國員工消極角色外行為主要表現(xiàn)為心理罷工、職場冷漠、抱怨依賴癥和職場沉默等四種行為。

1.心理罷工

心理罷工是指員工有意放棄對工作積極性和主動性，失去工作動力的狀態(tài)。這樣的員工只做最必要的工作，而對其它工作，即使表面上不表示拒絕，但內(nèi)心卻感到厭煩，只有拖到不能再拖的時候，他們才會著手去做。員工心理罷工具體表現(xiàn)為職業(yè)倦怠、拖沓癥和季節(jié)性情緒波動。職業(yè)倦怠又稱 “職業(yè)枯竭癥”，它是指每天面對單調(diào)機械無新意的工作，導(dǎo)致身心疲憊，厭煩工作。員工工作態(tài)度消極，對服務(wù)或接觸的對象沒有耐心，更體會不到工作的樂趣，如教師無故體罰學(xué)生、醫(yī)護人員對病人態(tài)度惡劣都是這一行為的表現(xiàn)。據(jù)調(diào)查，人們產(chǎn)生職業(yè)倦怠的時間是越來越短，有的人甚至工作半年到八個月就開始產(chǎn)生這種情緒。拖沓癥表現(xiàn)為員工做事拖拉。《中國青年報》社會調(diào)查中心2011年初對2250人進行了一項心理調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)72.8%的人坦言自己患上了“拖延癥”，僅僅7.3%的人感覺自己沒有這種癥狀。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，72.0%的受訪者坦言身邊患上“拖延癥”的人很多，可見拖沓是一種普遍存在的現(xiàn)象。另外，員工季節(jié)性情緒波動有時也會引起心理罷工，尤其在炎熱的夏季，人們的睡眠時間和睡眠質(zhì)量受到影響，導(dǎo)致睡眠不足，睡眠不足則會精神不振，容易出現(xiàn)煩躁不安、情緒低落等不良癥狀。心理罷工給組織帶來的損失也是很難確切計算的。如果員工中有四分之一的人正處于心理罷工狀態(tài)，就意味著組織所支付的至少有四分之一報酬沒有得到充分利用。此外，在這種環(huán)境中，員工缺乏上進心，創(chuàng)新動力差，組織會在在競爭過程中逐漸喪失優(yōu)勢。

2.抱怨依賴癥

抱怨是指心中不滿，責(zé)怪別人。在一些網(wǎng)站的論壇，我們不難發(fā)現(xiàn)以下主題的帖子：如經(jīng)常加班、組織管理不善、同事眼紅、下屬不聽話、工資少、老板摳門等等，這種帖子尤其在年底會明顯增多。競爭激烈，工作壓力大，越來越多的職場“祥林嫂”開始出現(xiàn)，而且很多人也習(xí)慣了一邊埋頭工作一邊抱怨。今年年初，智聯(lián)招聘網(wǎng)站發(fā)布了《職場抱怨?fàn)顟B(tài)特別調(diào)查報告》，調(diào)查顯示，65.7%的被調(diào)查人士表示，自己抱怨次數(shù)在1-5次，13.8%的被調(diào)查人士每天抱怨6-10次，還有4.8%的職場人士表示每天抱怨次數(shù)甚至高達20次以上，只有11.2%的人表示從不抱怨或沒有意識到自己是否抱怨；抱怨與工作相關(guān)的內(nèi)容達到了80.5%。抱怨有時是無意識的，往往由于員工存在一種“受害者”心態(tài)造成的，考慮問題僅從自己的角度出發(fā)，當(dāng)工作中出現(xiàn)某些不能如愿的情形時，沒能首先考慮應(yīng)當(dāng)如何面對、解決問題，或者不理解遇到的某種情況是由不可控的變量造成，做出的第一反應(yīng)往往卻是抱怨。越抱怨就越會覺得自己委屈，越委屈就越抱怨，染上了抱怨依賴癥。不可否認，適度的發(fā)泄是有利于減輕工作壓力，建設(shè)性的抱怨還對于組織還有一些營養(yǎng)，能夠促使組織做出一些改進。但如果對于工作內(nèi)容、環(huán)境及同事的不滿，不分時間、地點，經(jīng)常以抱怨的情緒來發(fā)泄，這樣不僅會影響到自身的工作態(tài)度和效率，還會傳染給周圍的同事，影響到他們的工作業(yè)績，甚至是整個部門；特別是職場中一些共鳴性太大的抱怨，如果是當(dāng)著眾人的面直接提出來，會被認為是挑釁領(lǐng)導(dǎo)，破壞團隊精神，打壓群眾士氣，容易會成為領(lǐng)導(dǎo)的眼中釘。

3.職場冷漠

職場冷漠是指員工對單位、同事表現(xiàn)出冷漠、不關(guān)心的態(tài)度。隨著社會的發(fā)展，“職場冷漠”悄然浮出水面，目前有蔓延的趨勢。根據(jù)智聯(lián)招聘的調(diào)查研究，2007年尚有近七成職場人沒有聽說過職場冷漠，而到2012年遭受過職場冷漠的員工高達七成。2012年9月，人人網(wǎng)發(fā)布了《2012年度白領(lǐng)冷漠度調(diào)研報告》。調(diào)查顯示，33.6%的人表示對公司沒什么感覺，對單位冷漠，19.1%的人認為上班壓抑、前途暗淡，只有29.1%的受訪者表示工作單位很溫馨，有家的感覺。職場冷漠還表現(xiàn)為同事之間人際關(guān)系淡漠，可分為有意識和無意識兩種情形。無意識職場冷漠是由人們的價值觀、愛好不同產(chǎn)生的，員工之間難以建立起共同語言，彼此自然互不關(guān)心。有意識冷漠漠則屬于一種人際冷暴力，對工作不負責(zé)，缺少集體主義精神，而且經(jīng)常生活在自己的世界里，對人懷有戒心甚至敵對情緒，把與他人交往的程度降到最低。如對新員工的缺少輔導(dǎo)和幫助，對他人困難的漠視，事不關(guān)己、高高掛起等都屬于這種態(tài)度。在這個崇尚和諧的年代，“潛伏”的冷漠現(xiàn)象與當(dāng)前的主題是很不相稱的。它所造成的直接結(jié)果是彼此互相不信任，不配合，不支持，隔膜加深。時間一長，員工自然會感到心情壓抑，精神疲憊，缺少歸屬感，工作熱情消失。從組織角度來看，職場冷漠是組織可持續(xù)發(fā)展的一大障礙，它影響了組織文化的和諧，也影響員工的工作情緒與工作狀態(tài)，極大降低工作效率。

4.職場沉默

職場沉默是指當(dāng)員工有能力改進當(dāng)前組織狀況時卻保留或過濾了自己的觀點，沒有把真實感受報告給自己認為能做出改變或矯正的人，是一種員工對組織中潛在問題保留個人觀點的現(xiàn)象。在我國，沉默總是同謙虛、穩(wěn)重、尊重他人聯(lián)系在一起的，員工從工作中獲得的經(jīng)驗可能更進一步強化這種意識觀念。學(xué)者張桂平、廖建橋(2009)發(fā)現(xiàn)，職場沉默在我國已經(jīng)是一個很普遍的現(xiàn)象，職場沉默行為并不是一種偶然性現(xiàn)象，而是員工有意識的、有目的活動，屬于員工出于理性或部分理性的決策結(jié)果。我國文化倡導(dǎo)以和為貴，盛行集體主義，等級觀念較強，重情面。以和為貴的觀念讓員工經(jīng)常把問題放在心里，求同存異；集體主義導(dǎo)致管理者和同事之間很難容忍不同觀點的出現(xiàn)，當(dāng)員工感到自己可能是少數(shù)人時，就不敢坦誠自己的觀點；等級制度強化了組織之間的等級關(guān)系，地位低下的下級自然就不敢向上級進諫；人情也會讓員工在提意見時更多地考慮他人的感受，從而過濾掉一些信息。不可否認，員工沉默對避免沖突惡化，維護組織和諧與團隊合作等有積極的意義。但在高度信息化社會，需要全員參與到組織的發(fā)展建設(shè)中來，需要聽到來自基層員工的聲音，如果這時我們再談“沉默是金”就失去意義了。職場沉默還有一定的傳染性，一個人的沉默行為和表現(xiàn)必然會對團隊其他成員產(chǎn)生影響，員工也會考慮集體對自己的壓力。當(dāng)員工感到個人的觀點屬于少數(shù)派，擔(dān)心被孤立而不會發(fā)表自己真實的看法。另外，對于新員工來說，沉默行為的很大一部分是受到組織潛在文化的影響，比如對老員工的學(xué)習(xí)和模仿。

二、員工消極角色外行為產(chǎn)生的根源

1.個人因素

個人因素主要包括員工個體人格特征和能力。人格特征如AB型人格、自我控制水平、心理知覺等。A型人格易被激惹和缺少耐心，往往渴望控制別人，B型則相反。自我控制水平高的人社會敏感較高，會關(guān)注自己的言談舉止，以給別人留下美好印象。大量研究表明自我調(diào)控水平高的人在沖突情景中更不容易被煽動，更溫和，而自我調(diào)控水平低的人則相反。當(dāng)員工感覺組織公平時，組織成員會表現(xiàn)出主動性和積極性，對組織支持和情感承諾水平表現(xiàn)更高；反之，組織不公平的對待所產(chǎn)生的不公平知覺會讓員工對組織麻木不仁，降低對組織的承諾水平以及績效，增加他們的離職意愿，從而產(chǎn)生消極角色外行為。個體能力對員工消極角色外行為的影響主要體現(xiàn)在分析能力、溝通能力和創(chuàng)新能力上。員工分析問題的視角不寬，會影響其歸因，進而產(chǎn)生負面情緒，產(chǎn)生消極行為。溝通不暢，會產(chǎn)生不必要的職場誤會，員工之間的交流會變少，人與人之間的關(guān)系會變得冷漠。創(chuàng)新能力會影響到員工完成工作任務(wù)的效率，創(chuàng)新能力強，工作自我效能感高，會產(chǎn)生更多的積極行為。

2.情境因素

情景因素主要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織文化和員工關(guān)系三個方面。領(lǐng)導(dǎo)對下屬的關(guān)心和信任，會讓下屬產(chǎn)生更多的組織公民行為，上司缺乏應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)度，嫉賢妒能，組織成員心理安全感程度降低，明哲保身，員工之間缺乏應(yīng)有的尊重，員工對共同服務(wù)的集體毫無感情。組織文化為組織成員們提供了一種對組織認知的方式，員工的行為準(zhǔn)則更多的受到組織文化的軟約束，使員工對組織產(chǎn)生高于個人的信念和價值觀，從而規(guī)范員工行為。員工在組織文化力量的感召下，體會到工作的意義，積極主動的去完成工作。員工關(guān)系作為員工生活與工作的軟環(huán)境，對員工的工作生活質(zhì)量有著重大影響。員工彼此之間坦誠交流，相互促進，能夠有效的化解員工之間，員工與組織之間的恩怨，能夠促進員工之間相互有助，共同進步和諧相處。

三、員工消極角色外行為的防控對策

1.在招聘中引入人格測試

在招聘中，以員工工作崗位設(shè)計為基礎(chǔ)，引入對應(yīng)聘者進行相關(guān)人格特征測試。如對影響員工消極角色外行為的自我控制水平、心理知覺等個體特質(zhì)進行測試。將崗位要求與崗位所要求的個體特征性格結(jié)合起來，制定符合組織工作崗位的有著個性特征要求的勝任素質(zhì)模型。比如在招聘中引入情緒穩(wěn)定性、宜人型、正直、誠實等特征的測試，幫助組織知人善任，降低員工入職后組織管理成本，并且可以避免不必要糾紛?，F(xiàn)在許多組織在招聘新員工時，采用誠信度測試，用于評價應(yīng)聘者的誠實、誠信、可靠性，從而預(yù)測今后他們違反紀(jì)律的可能性。

2.合理規(guī)劃員工職業(yè)生涯

以員工個人興趣為出發(fā)點，結(jié)合組織未來的發(fā)展，合理規(guī)劃職業(yè)生涯，讓員工形成在組織內(nèi)未來職業(yè)發(fā)展的良好心理預(yù)期。當(dāng)員工對未來職業(yè)發(fā)展有了更高的期待后，職業(yè)生涯有了更為明確的目標(biāo)，會有更好的表現(xiàn)。明確可行的職業(yè)規(guī)劃會約束員工行為，要求員工嚴(yán)格要求自己，從而主動減少消極行為。因為任何負面的經(jīng)歷都會影響到員工的成長。此外，如果員工在職業(yè)發(fā)展過程中確實得到組織的慷慨支持，員工可能予以積極回饋。

3.建立暢通的溝通體系

有效溝通更易于讓員工相互了解、交流和協(xié)作。有效溝通離不開組織完備的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)。組織可建立管理者接待日，為員工提供“面對面”交流的平臺，使其知曉公司未來的發(fā)展新動向，感知組織的發(fā)展愿景；鼓勵員工發(fā)表對各項決策等的看法和建議，定期召開員工溝通會，定期出版組織內(nèi)刊，建立組織內(nèi)部博客平臺，鼓勵大家在共同探討組織中存在問題，設(shè)立專門郵箱、熱線、員工申述渠道等，保障信息順暢地上傳下達，讓員工感覺參與到組織未來的發(fā)展中，從而激發(fā)員工工作的熱情和動力。

4.培養(yǎng)良性組織倫理氛圍

組織倫理氛圍是指組織內(nèi)部成員對于道德行為及解決道德困境或問題的共同認知，這種認知會影響到個體對待道德問題的信念、態(tài)度、動機和行為傾向，最終影響到整個組織的道德行為。組織可以從以下途徑來強化或改進組織道德氛圍：一是規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)行為。管理者必須身體力行，規(guī)范自己言行和作風(fēng)，抵制職場敗德行為，為員工樹立榜樣。二是實施倫理和道德驅(qū)動。倫理和道德是員工自我約束和激勵的基準(zhǔn)，通過倫理誘導(dǎo)，喚起員工人性光輝的一面，激發(fā)員工形成“自我實現(xiàn)”的需求，讓員工形成更多的積極行為。

5.建立組織內(nèi)部的信任關(guān)系

組織內(nèi)部信任關(guān)系是建立心理契約的基礎(chǔ)。根據(jù)社會交換理論和心理契約理論，當(dāng)組織內(nèi)相互信任時，成員之間更能相互理解、相互協(xié)作，且愿意在不確定的情境下，對其他成員持正面而積極的態(tài)度與信念。因此，組織內(nèi)的信任能更好的減少無益于組織的消極角色外行為，如傷害性沖突或報復(fù)性行為。組織可以合理授權(quán)、實行彈性工作制等方式來建立相互信任，相信員工能夠做好，繼而會產(chǎn)生“皮格馬利翁”效應(yīng)。員工的工作積極性、主動性就會提高，更加認同自己的工作，逐漸會約束自己的消極角色外行為。

6.建立角色外行為的有效獎懲體系

在推行“績效為王”的考核體系中，組織更多的以員工工作崗位職責(zé)為依據(jù)，制定相應(yīng)的績效考核細則，忽略了員工的角色外行為，當(dāng)消極的行為發(fā)生時缺少相應(yīng)的懲罰。有研究表明，員工角色外行為與組織績效呈正相關(guān)。組織一方面可以考核內(nèi)容延伸到角色外行為?？己藘?nèi)容不僅局限于工作本身，擴大到角色外行為能讓員工更多關(guān)注自己的行為規(guī)范。另一方面，對角色外行為進行獎懲。通過懲罰消極行為、獎勵積極行為來防止員工消極角色外行為發(fā)生。通過把角色外行為素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)在工作分析、考核設(shè)計、薪酬制度等環(huán)節(jié)中，強化新的績效觀。

7.實施員工幫助計劃

員工幫助計劃（EAP）最初由美國人設(shè)計，用于解決員工吸毒、酗酒和不良藥物產(chǎn)生的心理障礙，后來發(fā)展為一套系統(tǒng)的、長期的員工福利與支持項目。其內(nèi)容包括壓力管理、裁員心理危機、職業(yè)心理健康、職業(yè)生涯發(fā)展、健康生活方式、理財問題、法律糾紛、飲食習(xí)慣、減肥等各個方面，全面幫助員工解決個人問題。日本一些組織在應(yīng)用EAP計劃時還創(chuàng)造了一種“愛撫管理”的模式，為了緩解員工的緊張情緒，一些組織設(shè)置了放松室、發(fā)泄室等，或制訂員工健康計劃，幫助員工克服身心疾病；還有的設(shè)置一系列課程進行心理衛(wèi)生的自律訓(xùn)練、性格分析和心理檢查等。

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