論國有商業(yè)銀行核心競爭力中的人力資源管理創(chuàng)新

　　摘要：人力資源管理創(chuàng)新是技術創(chuàng)新和組織結構創(chuàng)新的基礎，強化人力資源管理創(chuàng)新，提高人力資源管理能力，是提升國有商業(yè)銀行核心競爭力的當務之急和根本途徑。
　　關鍵詞：國有商業(yè)銀行；核心競爭力；人力資源管理；創(chuàng)新
　　加入WTO后，在我國銀行體系中占主導地位的國有商業(yè)銀行將面臨著激烈競爭和嚴峻挑戰(zhàn)。如何在弱肉強食的市場保持競爭優(yōu)勢，本文認為核心競爭力是我國銀行業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要來源，培育核心競爭力才是商業(yè)銀行立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。
　　一、核心競爭力理論的擴展
　　核心競爭力理論是20世紀90年代初美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和哈默爾在對美國和日本企業(yè)進行比較研究中明確提出的。企業(yè)核心競爭力由技術能力、組織結構和人力資源三種基本要素構成。技術能力是核心競爭力的核心要素；組織結構是核心競爭力的制度保障；人力資源是核心競爭力的載體。同樣，國有商業(yè)銀行的核心競爭力也應該由金融技術、組織結構和人力資源三種能力構成。三個因素互相依賴，互相作用，共同創(chuàng)造銀行的核心產品，按照客戶的需求再開發(fā)出滿足客戶需要的最終產品。
　　二、人力資源管理創(chuàng)新與核心競爭力
　　人力資源管理一般包括六個方面，即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、新員工招聘引進、企業(yè)教育培訓及開發(fā)、工作績效考核評估、薪酬激勵方案設計和員工關系整合調控。商業(yè)銀行的人力資源管理創(chuàng)新，就是通過引入新的先進的管理理念和技術方法，來解決商業(yè)銀行現(xiàn)有的人力資源管理中存在的問題，建立一整套適合現(xiàn)階段發(fā)展需要的人力資源管理新模式。這種創(chuàng)新是一個不斷完善的動態(tài)過程，其最終目的就是提升商業(yè)銀行的核心競爭力。人是商業(yè)銀行核心競爭能力的創(chuàng)造者和維護者，技術創(chuàng)新、組織結構創(chuàng)新必須以依靠人、激勵人、發(fā)展人為基礎，否則，商業(yè)銀行核心競爭力就不會強化和持續(xù)。
　　三、國有商業(yè)銀行現(xiàn)行人力資源管理中存在的問題
　　第一，人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。在職位等級籌劃中以行政級別為基礎的“官本位”思想仍然根深蒂固，導致職位管理落后，職位職責不明確，管理邊界不清楚，不能充分體現(xiàn)職位對銀行發(fā)展的價值，銀行高管人員市場化配置的力度小，廣度不夠，缺乏人力資源管理的專門人才對人力資源管理進行必要的前瞻性規(guī)劃。各級銀行管理人員對人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位缺乏應有的認識，對人力資源管理工作重視不夠，支持不力，配合不好。由于各國有商業(yè)銀行均沒有圍繞自身的整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定相應的人力資源管理規(guī)劃，使得人力資源管理不可避免地帶有隨機性、盲目性和短期性特征，人力資源管理部門對銀行和員工發(fā)展所起的作用也很有限。
　　第二，人力資源配置機制缺乏效率。一是人力資源總量相對過剩和結構性短缺問題并存。表現(xiàn)在銀行內部人力資源總量供應過剩，但局部的有效需求不足，具有中、商素質的復合型人才相對缺乏，且分布不均衡。二是人才引進渠道單一，關系招聘的存在對國有商業(yè)銀行的人才吸納及使用帶來了較大的負面影響。三是流于形式的員工考核評價不能為人才的合理晉升提供必要的依據(jù)。
　　第三，教育培訓機制不健全。長期以來，國有商業(yè)銀行普遍沒有把人力資源當作資本來對待，科學完善的教育培訓體系不健全，對員工培訓的投入明顯不足，人才培養(yǎng)和再開發(fā)工作尚處于初級階段。具體表現(xiàn)為員工培訓的目的和對象不太明確，不僅存在走形式的問題，且形式單一，效果不明顯，缺乏長期性、系統(tǒng)性和多樣性，特別是對復合型人才的培養(yǎng)不力，從而影響銀行人力資源質量和高素質勞動力隊伍的形成。
　　第四，績效考核缺乏有效性。一是績效考評缺乏科學合理的依據(jù)。國有商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同崗位的工作描述與工作規(guī)范未作明確界定，使績效考評缺乏科學的依據(jù)。二是考評角度單一，考評標準使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績”這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。同時使員工難以明確自己的工作目標與努力程度，起不到績效考核對員工應產生的激勵作用。三是部門間缺乏了解和溝通，績效考核多流于形式?？冃Э己思热狈_的交流與反饋，又未將考評結果與職務晉升、工資分配等很好地結合起來，難以實現(xiàn)促進整個組織績效改進與提高的績效考評目標。
　　第五，薪酬系統(tǒng)不能正確反映員工對組織的貢獻，對內缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。一是薪酬結構不盡合理，管理人員職務消費缺乏有效的規(guī)范，技術人員工資偏低，對內有失公平，對外缺乏競爭力。二是分配與工效脫節(jié)。一方面，現(xiàn)行的員工等級工資制度缺乏與市場和績效的有機連接，工資不能正確反映員工對組織的貢獻，“大鍋飯”仍然有不同程度的存在；另一方面，統(tǒng)一的分配制度難以適應銀行企業(yè)化經營的要求，激勵效果不明顯。三是重視物質激勵，忽視員工的精神需求。
　　四、強化人力資源管理創(chuàng)新
　　第一，變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代化的人力資源管理。首先必須轉變舊的人事管理觀念，樹立以人本管理為基礎的人力資源管理新觀念，明確人力資源管理的戰(zhàn)略地位，充分發(fā)揮人力資源管理對銀行及員工發(fā)展所起到的雙重作用。同時，加速人力資源管理人才的培養(yǎng)，建設一支知識結構全面、管理能力強、專業(yè)水平高的人力資源管理隊伍，以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導向，制定人力資源管理規(guī)劃，使人力資源管理具有戰(zhàn)略性、綜合性與系統(tǒng)性。
　　第二，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的用人機制。國有商業(yè)銀行應逐步壓縮、控制員工總量，不斷調整優(yōu)化員工結構；加大市場化配置銀行高管的力度和廣度，建立符合市場慣例的高管人員激勵與約束機制；合理設計招聘方法，杜絕關系招聘現(xiàn)象，把住人員入口關，拓寬吸納員工的途徑，將選人的目光投向廣闊的勞動力市場，外部招聘與內部招聘相結合，促進員工合理流動；推行員工等級制，根據(jù)員工績效考核結果決定其晉級與否，等級不同薪酬不同；對高管人員優(yōu)先實行符合市場慣例的職業(yè)經理人機制，逐步建立和完善整個國有商業(yè)銀行激勵與約束機制。
　　第三，建立健全科學的教育培訓體系和機制。商業(yè)銀行不僅僅重視員工的學歷，更要重視能力，樹立正確的“人財觀”。能力是創(chuàng)新之本，財富之源，要實現(xiàn)由“人才觀”向“人財觀”的轉變，使每一個員工都成為創(chuàng)造財富（物質財富和精神財富）的人。國有商業(yè)銀行必須樹立全新的“人財”理念，把員工培訓放到事關企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度去認識，加大培訓投入，完善培訓內容，豐富培訓形式，根據(jù)自身員工隊伍的實際情況，制定不同的培訓重點，建立健全獨具特色的教育培訓體系，形成重視能力訓練的學習型銀行。鼓勵員工掌握多種業(yè)務知識，具備多項上崗資格，在此基礎上加大員工崗位輪換和交流的力度，為培訓一專多能的復合型人才采取得力措施。
　　第四，建立科學的績效考核體系。首先，建立工作分析系統(tǒng)，界定不同崗位和職級的工作，并針對不同的崗位制定不同的績效評估辦法。明確評價標準與評價內容，做到定性標準與定量標準相結合，使評價結果可以準確反映員工的工作績效。其次，考核前要明確業(yè)績期望，使員工清楚考核標準；考核后進行公開交流，分析工作績效的影響因素，幫助員工提高工作效率。此外，還要將考評結果與職務晉升、工資分配等結合起來，通過考核及對考核結果的合理運用激勵員工努力工作。在績效考核中，各部門要增進了解，加強溝通，建立真正以尊重員工價值為主旨，激發(fā)員工發(fā)展的績效考核體系。
　　第五，建立多元化的薪酬體系。科學調整國有商業(yè)銀行員工的工資待遇，實現(xiàn)薪酬的內部公平，樹立外部競爭力。工資分配實行工效掛鉤，在科學的績效考核基礎上根據(jù)員工對組織貢獻的大小，結合同一時期銀行業(yè)勞動力價格水平確定員工工資。對中高層經理人員采取年薪制，對一般員工則應推行以崗位為核心的職能資格等級工資與效益浮動工資相結合的崗位工資制。此外，還應注重非經濟的報酬因素對員工的激勵作用，彌補經濟性報酬對外缺乏競爭性的不足。
　　參考文獻：
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