走出本地化員工管理困局

　　C公司是某國有上市電力企業(yè)的下屬公司之一，隨著業(yè)務發(fā)展，新建項目由最初的湖北省內(nèi)擴展到四川、云南及內(nèi)蒙古等地，員工數(shù)量也直線上升，而新增人員主體是從項目當?shù)卣衅浮＿@種本地化用工策略在項目最初運作時效果明顯，不但降低了公司因員工外派增加的成本，而且有利于公司員工隊伍的穩(wěn)定。然而實行幾年后，駐外項目點負責人普遍反應本地化員工難管理，而且流失劇增，在當?shù)卣衅敢苍絹碓诫y。
　　面對這一現(xiàn)象，公司總部成立以人力資源部為主的調(diào)查小組到項目地了解情況，在深入調(diào)查及分析后，公司對本地化員工管理工作策略做了調(diào)整，目前初見成效。
　　
　　求同存異，化解文化沖突
　　
　　地域不同產(chǎn)生了文化差異，公司駐外項目點的負責人都為湖北人，說話和工作的方式帶有湖北人的特點，如說話嗓門大、語速快、表達直接等，與當?shù)貑T工在說話、做事的方式上有很大區(qū)別。以四川某項目點為例，當?shù)貑T工說話較慢，不愿意加班，喜歡“安逸”些。項目點負責人僅憑此就給員工下了定論：當?shù)貑T工不敬業(yè)，工作主動性差：員工則認為，領導對他們不尊重，說話不禮貌，還總是“雞蛋里挑骨頭”。
　　由于之前忽略了不同地域文化背景的員工管理問題，導致了企業(yè)產(chǎn)生嚴重的內(nèi)耗，效率降低。所以，公司先從文化入手來尋找解決問題的著力點。
　　首先，創(chuàng)建跨區(qū)域的企業(yè)文化。文化和制度是企業(yè)發(fā)展的主要推動力，兩者密不可分，互為補充。識別跨區(qū)域企業(yè)文化的差異，通過創(chuàng)建富有包容性的組織文化，增強項目當?shù)貑T工對組織理念的認同和對組織的歸屬感。例如，在保持原有企業(yè)文化精髓的同時，公司的文化變化突顯在認同本地化員工的行為方式、尊重他們的風俗習慣等。
　　其次，進行跨文化培訓。這是防范和解決文化沖突的一個有效途徑。培訓內(nèi)容涉及雙方文化、管理方式的融合等。通過諸如此類的培訓，大大促進雙方的了解，改善了員工關系，激發(fā)了團隊合作精神。尤其在溝通的語言方面，管理層注意少說方言，盡量用普通話，尤其是在與基層新員工的溝通時，非常注意這一點，無形中拉近了與員工的距離。
　　
　　尊重員工，主動融入
　　
　　在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的一個重要問題是，當?shù)貑T工感覺很難融入公司。他們普遍反應，工作了兩三年，對公司的印象就是項目點的幾個辦公室和湖北的“九頭鳥”負責人。公司本部舉辦的各項工會活動與他們無關，公司開員工大會也就是幾個湖北領導去參加，項目點的管理層也很少與當?shù)貑T工交流。他們對公司的發(fā)展近乎一無所知，感覺自己對于公司來說“可有可無”，是被孤立的“外人”，甚至有種被歧視的感覺。針對這方面的問題，公司主要采取了以下舉措：
　　首先，項目點管理層主動融入到員工中。管理層了解并尊重當?shù)氐纳盍晳T和特點，放下架子，不經(jīng)意地主動參加一些當?shù)貑T工組織的“無傷大雅”活動，如聚餐、打球、唱歌等，關注團隊成員的興趣愛好及家庭情況。并且根據(jù)季節(jié)時令，撥付一定經(jīng)費，鼓勵員工自發(fā)組織開展春游踏青、暑天游泳、重陽登高等有益身心健康的活動，通過這些活動，拉進了管理層與當?shù)貑T工的距離，培養(yǎng)了互助意識，提升了組織的凝聚力，也有效預防了小團體的滋生。
　　其次，公司管理層加強與當?shù)貑T工的交流。公司本部的管理層和職能部門負責人增加前往“一線”的頻次和時間。通過集中開會、個別談話等方式，傾聽當?shù)貑T工對公司建設、員工職業(yè)規(guī)劃與個人發(fā)展等方面的想法，了解員工個人與家庭的困難，與員工一起討論公司的愿景、存在的問題與解決的辦法，鼓勵員工通過電子郵件、電話、短信等方式與公司高管對話，讓員工切實感受到公司對他們的關注。
　　
　　完善機制，公平晉升
　　
　　公司各項目點的管理層原來絕大部分由本部統(tǒng)一指派，當?shù)貑T工占的比例很小。當?shù)貑T工在公司工作幾年后，除了薪酬待遇逐年按一定比例增長外，崗位幾年“原地踏步”，基本沒有晉升空間。曾經(jīng)有的管理層因工作需要調(diào)離項目點，長期擔任該管理層副手的當?shù)貑T工足以接替該崗位，但公司本部指派了其他人，該副手后來辭職離開了公司。除了崗位晉升外，培訓機會情況也基本如此。所以，當?shù)貑T工感覺晉升機會不平等，沒有發(fā)展空間，流失率加大，進而影響了公司在當?shù)氐目诒c聲譽，也為當?shù)氐恼衅腹ぷ髟黾恿穗y度。
　　所以，公司針對本地化員工這一群體，建立了針對性的用人機制，包括晉升機制、績效評估機制以及與之對應的薪資支付機制等，并嚴格落實這些制度。讓當?shù)貑T工覺得自己能受到公平公正的對待。比如：在薪資支付機制中，增加工齡工資的金額、專設全勤獎的薪資項目；在激勵機制中，在總經(jīng)理特別獎中規(guī)定本地化員工占有的比例；特別是在崗位晉升中，對于有能力、績效優(yōu)秀的當?shù)貑T工大膽啟用，營造“憑能力不問出身”的用人氛圍；在員工發(fā)展方面，那些有兩三年經(jīng)驗的員工，公司安排系統(tǒng)、多樣化的培訓，并且?guī)椭O計和指導他們的個人職業(yè)規(guī)劃，讓員工看到在3—5年內(nèi)，可以并且有能力晉升到比較核心的關鍵崗位，這也正符合員工所關注的人才本地化策略。這樣的激勵機制，還提升了員工自我管理能力和工作動力。
　　
　　提倡參與，調(diào)整管理策略
　　
　　管理團隊的能力是本地化員工團隊能否發(fā)揮作用的關鍵。在管理方式上，提倡本地化員工參與公司決策，鼓勵當?shù)貑T工對作業(yè)目標、作業(yè)標準和作業(yè)方法提出意見等等。面對本地化員工組成的“小團體”，管理者積極謀求與其中的關鍵人物進行有效溝通，邀請他們參與組織的重要決策，以往員工抱怨的情緒大大減少。在這里要強調(diào)的是，加強本地化員工參與管理的程度并不代表管理者決策失效，而是通過這種方式盡可能多給予員工表達想法的機會，讓他們感受到公司對自己的關注，進而調(diào)動他們的主觀能動性和積極因素。
　　在管理團隊成員匹配上，增加當?shù)貑T工的比例。將認同企業(yè)文化的本地員工納入到基層管理團隊中，讓本地員工有發(fā)言權、建議權，以及一定范圍的決策權，帶動員工一起融入公司，同時也減少了溝通的障礙。比如在工作中，項目部把本地員工按任務分成班組，同時任命當?shù)貑T工為班組長，由他們負責班組的管理。項目部負責人對班長進行考核，班組長對其團隊成員進行考核，考核壓力逐級傳遞。這樣做既減少了管理工作量，也避免了不同地區(qū)文化的>中突。在選擇外派的管理層成員時，也會考慮管理層人員的特點與派往地特點的匹配度，并在外派前做好跨文化的培訓。
　　對于跨區(qū)域企業(yè)來說，重視項目所在地人力資源的開發(fā)，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展百利而無一害。需要注意的是，雖然面對用工壓力，但也要保證聘用標準，實行員工本地化不等于降低聘用門檻，良莠不分。另外，必須重視培訓投入，提高本地員工的綜合素質(zhì)。要把員工培養(yǎng)成既認同公司企業(yè)文化，又掌握一定知識技能的優(yōu)秀人才，就要在培訓內(nèi)容和方式上下功