錢袋兒:“背靠背”還是“臉對臉”

　　當下，絕大多數(shù)企業(yè)的薪酬發(fā)放形式不外乎兩種：公開的和不公開的。對于后一種的“密薪制”，還有一個形象、幽默的叫法：背靠背。應該說，公開員工收入的錢袋兒，甚至連角分零頭都標注得一清二楚，有著光榮的傳統(tǒng)，也比較被員工們所接受。而“背靠背”雖然不算新生事物了，卻在員工的心理上留下了一根細刺兒——不是很疼，卻隱約著一點不適。既然兩種薪酬發(fā)放形式被不同的企業(yè)所應用，自然是“存在就是合理的”吧。
　　那么，到底哪一種形式更好哪?
　　公開了錢袋兒，是透明了，“臉對臉”了，但做不到非常之公正，就猶如“清水不養(yǎng)魚”。
　　工資的“密薪制”，看似將錢袋兒封得死死的，其實未必，許多時候的“背靠背”是靠不住的。
　　“臉對臉”乎?
　　“背靠背”乎?
　　我們試作分析。
　　
　　“背靠背”：其實“靠”不住
　　
　　許多企業(yè)的人力資源經(jīng)理對新加盟的員工會有類似這樣的告知：“在我們企業(yè)，你的收入是你自己的事，與其他人無關。如果你將收入泄露給了別人，你的工作也就將結束了。”甚至有的企業(yè)明文規(guī)定：私下打聽別人薪資與告知自己薪資的員工，各打五十大板一都做辭退處理。
　　這是非常嚴厲的警告了。
　　但，事實上哪?
　　“再長的警報也有停息的時候”，時間久了，沒有不透風的墻，“背靠背”是靠不住的。
　　為什么有些企業(yè)熱衷于實行“背靠背”?理由大致有以下三種：
　　第一，“背靠背”可以給經(jīng)理人在薪酬管理中提供更大的自由度。經(jīng)理人不必對所有的工資差異做出解釋，因為是“密薪制”，企業(yè)才能大膽地給予高績效者以高報酬、低績效者以低報酬，且減少了“透明”帶來的干擾和麻煩。當然，其中或許掩蓋著某種暗箱操作、某種不公平，在此不議。
　　第二，“背靠背”可以為企業(yè)節(jié)約成本。一般情況下，企業(yè)在“密薪制”下支付的工資，要比公開制度下支付的工資額度低。員工們努力工作，大家都自以為拿到的薪水還說得過去，造成了一種“力爭上游”的局面。“背靠背”使得企業(yè)完全可以利用員工們的這種美好愿望。但不得不說的是，企業(yè)在這里占到的也不過是一時的便宜。
　　第三，“背靠背”可以避免員工因互相攀比導致心理不平衡。其實，這也是一種無奈。工資總是存在差異的，很難做到絕對的公平，讓每一個人都滿意是永遠做不到的。知道有些人會不滿意，但又不好解釋，與其“透明”，不如遮著蓋著。諸如針對一些元老、功臣以及擁有特殊背景和關系的人物，他們的工資會比許多比他們能力高的人拿得多，尤其在民營企業(yè)，這種現(xiàn)象就更為普遍一些，如果公開了，會讓許多人心理不平衡，于是干脆實行“背靠背”。還有一種情況，就是這些元老、功臣以及擁有特殊背景和關系的人物的工資并不高，如果讓他們知道了別人掙得比他們多，容易讓這些“老人兒”產(chǎn)生今不如昔之感，讓“關系戶”有被冷落之嫌，矛盾叢生。那么，干脆，也“背靠背”吧。這也是出于無奈，也算是一種策略吧。
　　以上三種理由雖然說是“理由”，但“理由”即使有道理，也未必是真理。實際上，三個理由同樣存在著一些缺點。
　　第一，“背靠背”的公平性缺失。一個健康的工資體系包括七項內(nèi)容：(1)是否契合企業(yè)的戰(zhàn)略目標；(2)是否具有外部公平性；(3)是否具備外部競爭力：(4)是否具備外部公理：(5)是否具備內(nèi)部公平性；(6)成本節(jié)約程度；(7)能否達到效率的更高水平?；\統(tǒng)計算，“公平性問題”在一個健康良好的工資體系中占28％強的比重?？梢姟肮叫詥栴}”不容忽視，一旦秘密暴露，就不能稱之為秘密。隨之而來的(由于存在的不公正，容易讓人產(chǎn)生被欺騙的感覺)就是怠工、離職。但是，造成這個結果的真正原因，在短時間內(nèi)又常常不易被經(jīng)理人所發(fā)現(xiàn)。而一旦員工流失率上升得很快了，企業(yè)再想挽留，一些人才已經(jīng)另擇高枝了。
　　第二，“背靠背”模糊了工資和績效的聯(lián)系。工資承載的三大社會功能是：(1)維持基本生存功能；(2)體現(xiàn)自身價值功能；(3)提供充足勞動力功能。可見工資有相當大的激勵作用，它不但是精神的，更是物質(zhì)的。為了使激勵效果最大化，員工應該了解企業(yè)是如何定義和評估績效，以及與不同績效水平相聯(lián)系的報酬水平。工資信息的封閉性，會讓員工產(chǎn)生一種“不被信任”的錯覺，將會大大地妨礙激勵水平的提高。
　　第三，“背靠背”屏蔽了員工對勞動報酬的知情權。當然，這無形中也削弱了薪酬的激勵效能和滿足功能。一旦絕大多數(shù)員工覺得受到了“不公平待遇”，后果就是跳槽——如果下一個企業(yè)還是“背靠背”，那么跳槽行動就會此起彼伏，惡性循環(huán)，哪個企業(yè)也不好留住關鍵人才。
　　第四，“背靠背”與中國傳統(tǒng)文化相沖突。中國人愛面子、講義氣，當被同事問及月薪多少時，說還是不說，這真“是個問題”。說了，違反規(guī)定；不說吧，就“不夠意思，不給面子，不信任人……”。時間久了，彼此“背靠背”變成人人心知肚明，負面影響接踵而來。另外，“密薪制”容易讓員工覺得這里面有“貓膩”，產(chǎn)生許多不必要的猜測，以及員工之間的相互猜忌。這一方面加大了溝通成本，一方面又造成了員工之間的心理隔閡。正如大家常常議論的：其實，這薪酬的盤子里，以前的一塊蛋糕，大家是睜著眼吃，現(xiàn)在大家是閉著眼吃；誰吃的多，誰吃的少，當時只有自己知道，而過后就不好說了。
　　其實，企業(yè)雖然采取的是“密薪制”，但往往處于“秘密但不保密”的尷尬境地。
　　不妨看一個真實的故事：兩個同時參加工作的好朋友在一家公司就職，兩人的工齡、工作內(nèi)容、薪酬待遇基本相同(其公司采用的是“臉對臉”)。2011年，他們雙雙離職，準備加盟另外一家公司，該公司采用的薪酬待遇“背靠背”，面試溝通時，該公司溫馨地提示了兩人：薪資確認數(shù)據(jù)等“要保密”。結果，兩個好朋友之間突然就布下了一道無形的隔閡，不再向以前那樣暢所欲言了。他們分別等待著offer(錄用信)的到來。不過幾日，offer如期而至，但笑話出來了：offer接收人的郵箱地址發(fā)的是張冠李戴，兩位“候選人”看到后，分外驚訝：原來薪酬持平的他們，現(xiàn)在的年薪：一個20萬；一個30萬。相差如此懸殊f后果可想而知，兩個人都沒有加盟這家公司，而一對好朋友也不再像從前那樣的親密了。
　　在此，可以說這是發(fā)offer的人的錯，否則不會出問題。我們不妨進一步探究一下：如果沒有錯發(fā)郵件，兩個人都順利入職，而時間長了，一旦了解了薪資差距，這家企業(yè)損失的可能就不止是這兩個人了。
　　
　　臉對臉：全部公開未必就都好
　　
　　在我們國家，國家機關和國有企業(yè)中實施的是公開工資政策。在美國，也有90％以上的企業(yè)采用公開工資政策。如此眾多的機構、企業(yè)采用此政策，定有它充分的理由。
　　第一，工資透明化，使得溝通公開化，有助于培養(yǎng)責任感。美國福利特金融公司是一家資產(chǎn)超過850億美元、有著200多年悠久歷史、雇傭35000名員工的商業(yè)銀行。它采用公開的“留住人才”薪酬計劃，取得了巨大的成功，成為美國排名第11位的商業(yè)銀行。它總結的最重要的一條經(jīng)驗就是：“簡單的是最好的，人們對自己理解了的東西反應最積極”。企業(yè)公開員工的錢袋兒，讓薪酬這個敏感的問題簡單化，員工就會相信企業(yè)管理層在其它不太敏感的問題上也是值得信任的。
　　第二，工資透明化，使得不健全和實施不當?shù)墓べY體系帶來的不公平予以公開化。這樣，一旦工資制度出現(xiàn)不公平時，企業(yè)馬上就會發(fā)現(xiàn)，并及時進行糾正，這有利于員工對管理層的監(jiān)督和“考核”，使企業(yè)在一種民主、開明的文化氛圍中良好地運行。
　　第三，工資透明化，可以制約某些部門和管理者玩弄不高明的政治手段。在“密薪制”下，工資分配中常?？梢钥吹揭阅承﹤€人的好惡來代替績效標準。而公開工資政策剝奪了某些管理者的這種操縱和控制，使得管理者回歸到為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的位置上。
　　第四，工資透明化，可以減輕工資核算者的工作壓力。在現(xiàn)實中，很多采用“密薪制”的企業(yè)人力資源部在發(fā)放工資前，負責薪酬人員要“閉關”幾天，集中核算工資，避免出現(xiàn)泄密：而工資透明化的企業(yè)，因為是“臉對臉”了，無需擔心泄密風險，執(zhí)行者的心理壓力、工作壓力會減少了許多。
　　同樣，工資透明化也存在著一些缺陷：
　　第一，“同工不同酬”不可避免。企業(yè)里“同工”的現(xiàn)象頗多，但人的素質(zhì)各異，完成質(zhì)量不一，必然會造成“同工不同酬”。這樣，增加了解釋工作，處理不好，勢必會導致一些員工的抵觸情緒。這就要求在這個問題上，企業(yè)必須做到公平公正，否則，這種“公開”就是渙散員工士氣的導火索。
　　第二，工資透明化容易被競爭對手了解、掌握，研究其特點，找出漏洞，從而增加對企業(yè)核心人才的競爭砝碼。
　　第三，工資透明化管理不善，會搞成平均主義，重蹈大鍋飯的覆轍，失去它的激勵功能。
　　第四，工資透明化與“密薪制”相比較，會增加企業(yè)的一些支出成本。
　　下面，再看一個案例：某企業(yè)的生產(chǎn)部王部長在企業(yè)服務多年了，年薪是15萬，工作得很愉快。后來，企業(yè)空降來了一個負責質(zhì)量管理的李部長，兩人同級，但李部長的年薪卻是18萬。該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理擔心王部長心理不平衡，就找其談話，說這個李部長是個人才，好不容易挖來的，在原企業(yè)就拿15萬的年薪，我們不出18萬，人家是不會來的。這之后，看起來風平浪靜。但實際上，原先的王部長和后來的李部長，在工作中合作得并不愉快，從日常質(zhì)量檢查、季度總結、考核期評價……，兩個人常常是糾結相伴。結果，第二年年初，王部長被李部長原來的企業(yè)挖去做了生產(chǎn)部長，年薪20萬。
　　王部長的離職，讓這家企業(yè)意識到，不能再“臉對臉”了，于是，選擇了“背對背”。半年之后，經(jīng)理人對這項政策還算適應，但車間員工的矛盾又出來了：大家在業(yè)余時間常常議論和猜測誰的工資高，誰的計件獎金多，班長、段長是否偏心……，結果一碗水端不平，士氣渙散，凝聚力下降。
　　這家企業(yè)一看，真是按下了葫蘆又起了瓢。最后規(guī)定：經(jīng)理人的錢袋兒“背靠背”，員工的錢袋兒“臉對臉”。
　　
　　“臉對臉”乎?“背靠背”乎?
　　
　　事情常常就是這樣，有利有弊。自然，員工的錢袋兒是否公開也要與企業(yè)的實際情況相結合——企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么?企業(yè)發(fā)展到哪一個階段了?企業(yè)屬于哪一種類型?……不同的戰(zhàn)略、不同的發(fā)展階段、不同的員工狀況，都決定了錢袋兒的發(fā)放形式。最忌諱的就是，失去主張，人家保密我也保密，人家公開我也公開。其實，相對而言，勞動密集型企業(yè)的工資保密程度低，干脆就“臉對臉”了吧；高科技企業(yè)的工資保密程度高，尤其針對特殊人才、特殊崗位或特殊職位，不妨“背靠背”；當然，也可以具體情況具體分析，兩者結合，“一企兩制”也未嘗不可。
　　美國學者托馬斯·B·威爾遜在其所著的《薪酬框架》一書中，介紹的39家美國一流企業(yè)無不是薪酬計劃驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略，無不強調(diào)溝通與認同。就是說你保密也好，公開也罷，溝通和認同是必不可少的，薪酬的一些基本框架和原則需要全面公開，充分討論，盡量達到組織各個層面的認同，這樣才能不斷完善和改進，使得工資的“效能”達到最大化。
　　日本京都陶瓷的創(chuàng)始人、中國當下最暢銷的管理勵志書《活法》的作者——稻盛和夫先生的作法，也許會給我們的企業(yè)經(jīng)理人一點啟示吧。稻盛和夫在京都陶瓷迅速發(fā)展期間，他的個人薪酬待遇比一般經(jīng)理人高不了多少。這個時候，他的內(nèi)心也有不平衡：“是我的技術為企業(yè)創(chuàng)業(yè)打下了基礎；是我夜以繼日忘我工作，促進了企業(yè)的發(fā)展；是我的才能給公司帶來了成功，我獲取與貢獻相對應的報酬，難道有什么不對嗎?”但是，當?shù)臼⒑头蜃x到西鄉(xiāng)隆盛(日本明治維新的元勛)的人生信條“敬天愛人”時，如同當頭棒喝，并堅持了他“無私”經(jīng)營的理念。后來，京都陶瓷上市后，稻盛和夫堅持不要“個人股”，將公司的利益“轉(zhuǎn)讓”給了企業(yè)員工。
　　在此，借助稻盛和夫的做法，只想說明一個問題：員工對錢袋兒是否公開，是否公平的想法“可以有”，但企業(yè)老板就是暫時達不到“無私”，起碼要“正心”，而不是利用諸多的“背靠背”來遮蓋公平，逃避激勵。
　　有專家分析，未來10年是薪酬繼續(xù)上升趨勢的10年，單純依靠薪資的“臉對臉”或“背靠背”是不能達成企業(yè)的管理目標的。已經(jīng)籌措多年的《工資條例》一定會頒布，它是一部正在醞釀中的涉及工資集體協(xié)商、同工同酬等收入分配改革制度的法規(guī)。其中工資集體協(xié)商會影響工資決定機制、工資結構、工資水平等。同工同酬，是指用人單位對于技術和勞動熟練程度相同的勞動者在從事同種工作時，不分性別、民族、區(qū)域等差別，只要提供相同的勞動量，就獲得相同的勞動報酬。但是，倡導多年了，實施中依然存在巨大差異。因此，對于那些長遠戰(zhàn)略明確、員工隊伍穩(wěn)定、客戶關系牢固的企業(yè)，完全可以將薪酬的分配原則和基本框架全面公開，在標準薪酬體系框架下，設計個性化福利政策，改善單一薪酬形式，出臺針對性的薪酬福利解決方案，再配合科學的績效管理，溝通及時，激勵及時，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營目標，形成合理的薪酬調(diào)整機制，從而增強員工工作的向心力。
　　貨幣——錢袋中按月獲得的部分報酬，只是起到“保健因素”的部分，而非貨幣部分才是真正的“激勵因素”。這樣，就會使得員工的眼睛不再死死地盯著錢袋兒，將目光轉(zhuǎn)移到重視“總體薪酬”上來，員工也會認為我的報酬是依靠“聰明”或“智慧”獲得，而不是“辛苦”錢!這個時候，“臉對臉”還是“背靠背”就不那么重要