基于價值鏈理論的供應(yīng)商價值鏈優(yōu)化

蘭州大學(xué)管理學(xué)院 張 濤 楊偉偉

基于價值鏈理論的供應(yīng)商價值鏈優(yōu)化

蘭州大學(xué)管理學(xué)院 張 濤 楊偉偉

隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，只局限于內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)要實現(xiàn)其價值最大化，必須關(guān)注外部利益相關(guān)者的價值，在內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的同時更加注重外部價值鏈的優(yōu)化，即實施企業(yè)價值系統(tǒng)的整體優(yōu)化。供應(yīng)商價值鏈?zhǔn)侵赣晒?yīng)商、制造商、倉庫以及渠道等組成的一個網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)系統(tǒng)價值鏈的基礎(chǔ)，在企業(yè)整個價值增值鏈中起著舉足輕重的作用，它不僅影響著企業(yè)的內(nèi)部價值增值活動，還影響著企業(yè)外部的買方價值鏈。所以企業(yè)應(yīng)將供應(yīng)商價值鏈優(yōu)化提到CEO的戰(zhàn)略議程上來，并滲入到企業(yè)每個員工的思想中。

供應(yīng)商與生產(chǎn)商的相互依賴關(guān)系可以分為四種，即供應(yīng)商對生產(chǎn)商依賴、供應(yīng)商與生產(chǎn)商相互依賴、生產(chǎn)商對供應(yīng)商依賴、供應(yīng)商與生產(chǎn)商互不依賴?？捎脠D1表示。目前，供應(yīng)商與生產(chǎn)商的關(guān)系主要是處于圖1的左上角或者右下角，代表著雙方地位的不平等。圖的左上角情況是指那些稀有資源或瓶頸貨品的供應(yīng)，這時價格決定權(quán)掌握在供應(yīng)商里，一般供應(yīng)商都會盡力將價格抬得很高；圖的右下角情況是指那些通用化或標(biāo)準(zhǔn)化比較高的貨品的供應(yīng)，市場上的供應(yīng)比較充足，這時生產(chǎn)商會貨比三家，盡量壓低供應(yīng)商的價格；左下角的情況是指那些價值不大、數(shù)量也比較少的貨品的供應(yīng)，對企業(yè)來說占用資金比較少，對供應(yīng)商來說購買的數(shù)量比較少并且擁有的客戶比較多，就造成了雙方互不依賴的情況；企業(yè)與供應(yīng)商的最佳關(guān)系情況就是圖中右上角，雙方建立了長期的合作伙伴關(guān)系，彼此相互依賴，利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。通過供應(yīng)商價值鏈的優(yōu)化，使得生產(chǎn)商與供應(yīng)商的關(guān)系朝著圖的右上角發(fā)展，在考慮生產(chǎn)者利益的同時也考慮供應(yīng)者的利益，達(dá)到雙贏的效果，從而為增加整個供應(yīng)鏈的價值做出貢獻(xiàn)。

圖1 生產(chǎn)商與供應(yīng)商相互依賴的模型圖

一、選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商

一個差的供應(yīng)商有時會不信守承諾，而且供貨不穩(wěn)定，供貨質(zhì)量也沒有保障，在規(guī)定的供貨期可能完成不了供貨的任務(wù)，這將會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)中斷，不能快速及時地給消費者提供所需的商品，企業(yè)所蒙受的損失是極大的。而一個優(yōu)秀的供應(yīng)商則能避免上述問題。

（一）優(yōu)秀供應(yīng)商的一般標(biāo)準(zhǔn) 一個優(yōu)秀的供應(yīng)商通常具備以下素質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)：（1）供應(yīng)商供應(yīng)物料順暢，企業(yè)生產(chǎn)不會因為待料而停工，從而使企業(yè)減少不必要的損失。（2）進(jìn)料質(zhì)量的穩(wěn)定保障了生產(chǎn)成品質(zhì)量的穩(wěn)定，企業(yè)可以為顧客提供滿意的商品。（3）交貨的數(shù)量準(zhǔn)確使公司生產(chǎn)的商品數(shù)量準(zhǔn)確，從而為消費者提供足夠的所需品。（4）交貨期的準(zhǔn)確保障了公司出貨期的準(zhǔn)確，從而使消費者能及時買到所需要的物品。（5）各項工作的協(xié)調(diào)，良好的配合使雙方的工作進(jìn)展順利，實現(xiàn)雙贏的效果。所以，供應(yīng)商價值鏈要實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步就是選對供應(yīng)商，從而為供應(yīng)商價值鏈優(yōu)化打好基礎(chǔ)。

（二）精簡供應(yīng)商隊伍 通常情況下，一個企業(yè)會擁有許許多多的供應(yīng)商來分擔(dān)供應(yīng)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。但事實上，多家供應(yīng)商與單個供應(yīng)商相比在提升品質(zhì)、降低成本、縮短供貨時間等方面無明顯改善。太多供應(yīng)商一方面會給企業(yè)帶來很大的供應(yīng)商管理成本，另一方面企業(yè)與許多供應(yīng)商合作必然會造成供應(yīng)商之間的競爭。雖然供應(yīng)商之間的競爭會導(dǎo)致產(chǎn)品成本的降低，給企業(yè)帶來短期的利益，但從長遠(yuǎn)來看，太多的供應(yīng)商就會使企業(yè)不可能與每個供應(yīng)商都建立平等的、和睦相處的關(guān)系，最終增加的是供應(yīng)商的管理成本和產(chǎn)品成本。所以，企業(yè)應(yīng)該依照上面提到的優(yōu)秀供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)從目前的供應(yīng)商隊伍里選擇更優(yōu)秀的成員，精簡自己的供應(yīng)商隊伍，既保證貨品的供應(yīng)量又使供應(yīng)商管理成本最低。

二、供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系

建立起自己的供應(yīng)商隊伍后，企業(yè)就應(yīng)該與關(guān)鍵供應(yīng)商建立起長期的合作伙伴關(guān)系。關(guān)鍵供應(yīng)商是指提供的貨品數(shù)量僅占企業(yè)總貨品數(shù)量的20%，但提供的貨品價值卻占企業(yè)總貨品價值的80%。目前，大多數(shù)企業(yè)與供應(yīng)商是相互壓榨的關(guān)系，企業(yè)若能與自己的供應(yīng)商建立合作關(guān)系，形成一個利益共同體，從雙方自身優(yōu)勢出發(fā)，本著資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的原則，達(dá)到降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加速產(chǎn)品研發(fā)的目的，那么，企業(yè)就會在激烈的市場競爭中脫穎而出，企業(yè)的供應(yīng)商價值鏈就會為整個價值鏈的增值做出貢獻(xiàn)。

（一）由競爭到合作 企業(yè)與供應(yīng)商都不能只為了自己的利益而犧牲對方的利益，不考慮整個供應(yīng)鏈的價值。雙方應(yīng)該達(dá)成共識，即追求整個價值鏈的最大化。為了降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)該向供應(yīng)商提供技術(shù)支持、資金支持。企業(yè)也可以邀請供應(yīng)商的員工參與到產(chǎn)品的設(shè)計過程中來，根據(jù)消費者的要求設(shè)計出能滿足市場需求的產(chǎn)品，避免不必要的浪費和庫存積壓。

（二）虛心接受意見與建議 企業(yè)與供應(yīng)商應(yīng)該向?qū)Ψ匠ㄩ_心扉，虛心接受方方面面的意見，并對好的建議加以實施。如果供應(yīng)商的建議可以使企業(yè)節(jié)省部分費用，那么企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行回報，以資鼓勵。企業(yè)也應(yīng)盡量準(zhǔn)確預(yù)測消費者的需求變化，及時地給供應(yīng)商提出研發(fā)、設(shè)計方面的建議。雙方相互提出好的觀點，將會逐步減少管理、生產(chǎn)中的多余環(huán)節(jié)和成本費用，受益的不僅有供應(yīng)商和企業(yè)，還有系統(tǒng)價值鏈中的其它成員。

（三）加強(qiáng)溝通與交流 一直以來，企業(yè)與供應(yīng)商之間都缺乏溝通，企業(yè)往往只根據(jù)自己的情況，向供應(yīng)商提出對貨品的要求。有的企業(yè)甚至先設(shè)計開發(fā)出貨品的類型（如汽車制造業(yè)），然后再由供應(yīng)商去生產(chǎn)，而不是先請教其供應(yīng)商或者了解一下供應(yīng)商的生產(chǎn)能力及技術(shù)。加強(qiáng)溝通與交流相當(dāng)重要，尤其是產(chǎn)品設(shè)計前，它不會導(dǎo)致無法生產(chǎn)出設(shè)計的產(chǎn)品，否則就會拉長產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，讓行業(yè)中的競爭對手搶先抓住市場。

為了更好地溝通和交流，企業(yè)高層與供應(yīng)商高層可以定期會面，商討供應(yīng)和生產(chǎn)中存在的問題以及雙方合作過程中出現(xiàn)的矛盾，這樣可以創(chuàng)造一個提出問題和解決問題的機(jī)會。另外，企業(yè)還可以派駐人員到供應(yīng)商那里，及時了解供應(yīng)商遇到的問題，同時將企業(yè)的情況傳達(dá)給供應(yīng)商，起到一個溝通的橋梁作用。

（四）長期承諾 給供應(yīng)商頒發(fā)認(rèn)證書、向其書面承諾或者向其口頭承諾，未來一定時間內(nèi)都會繼續(xù)保持同他們的合作關(guān)系，這將有力地穩(wěn)定自己的供應(yīng)商隊伍。當(dāng)然，前提是供應(yīng)商必須完成供貨任務(wù)的同時降低目標(biāo)成本。通過向供應(yīng)商進(jìn)行長期承諾，企業(yè)可以使供應(yīng)商與其共擔(dān)風(fēng)險、共享利益，形成利益共同體。

三、供應(yīng)商績效評估

企業(yè)應(yīng)該建立一套供應(yīng)商績效評估體系對供應(yīng)商的績效狀態(tài)進(jìn)行評價，并將評估結(jié)果反饋給供應(yīng)商，針對不足的地方雙方共同努力采取相應(yīng)的措施加以改進(jìn)。績效評估的目的是及時了解供應(yīng)商的績效現(xiàn)狀，對優(yōu)秀供應(yīng)商加以獎勵，對落后供應(yīng)商加以鼓勵，使整個供應(yīng)商隊伍都積極地投入到價值創(chuàng)造的過程中來。對供應(yīng)商應(yīng)該進(jìn)行綜合績效衡量，選定多個重要的變量，以便全面反映供應(yīng)商的業(yè)績?？山⑷缦驴冃гu價模型：

（一）綜合績效計算公式 S=n1×S1＋n2×S2。其中：S為供應(yīng)商綜合績效；S1為供應(yīng)商綜合績效量化表現(xiàn)數(shù)據(jù)；S2為供應(yīng)商綜合模糊評判數(shù)據(jù)；n1/n2為變量系列（一般可取n1=0.7，n2=0.3）。

（二）綜合績效量化計算公式 S1=（j1×Q＋j2×P＋j3×A＋j4×E＋j5×S＋j6×W）。其中：Q為供應(yīng)貨品的質(zhì)量量化表現(xiàn)數(shù)據(jù)；P為供應(yīng)貨品的價格量化表現(xiàn)數(shù)據(jù)；A為供應(yīng)商實力的量化表現(xiàn)數(shù)據(jù)；E為供貨及時性的量化表現(xiàn)數(shù)據(jù)；S為供應(yīng)商服務(wù)的量化表現(xiàn)數(shù)據(jù)；W為供貨穩(wěn)定性的量化表現(xiàn)數(shù)據(jù)；j1～j6為權(quán)重系數(shù)，由企業(yè)根據(jù)自己的目標(biāo)函數(shù)進(jìn)行選取。

（三）綜合模糊評判計算公式 S2=（K1×D＋K2×O＋K3×N＋K4×I＋K5×T）。其中：D為供應(yīng)商提供建議方面模糊評判數(shù)據(jù)；O為供應(yīng)商積極溝通方面模糊評判數(shù)據(jù)；N為供應(yīng)商對產(chǎn)品負(fù)責(zé)態(tài)度方面模糊評判數(shù)據(jù)；I為供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)方面模糊評判數(shù)據(jù)；T為其他方面模糊評判數(shù)據(jù)；K1～K5為權(quán)重系數(shù)，由企業(yè)根據(jù)自身要求選取。

根據(jù)以上模型，企業(yè)應(yīng)對每個供應(yīng)商曾提過多少建議、積極溝通方面、創(chuàng)造多少價值等模糊評判變量做詳盡的記錄，并將供應(yīng)商在供貨量、價格和及時性等關(guān)鍵變量上的表現(xiàn)，作為評估供應(yīng)商的績效標(biāo)準(zhǔn)。各個供應(yīng)商為了得到更好的成績，謀求更大的供貨配額必定會努力改進(jìn)各個方面的不足。

四、信息流優(yōu)化

對供應(yīng)商價值鏈優(yōu)化而言，信息共享是基礎(chǔ)。供應(yīng)商價值鏈中的所有參與者，尤其是企業(yè)和供應(yīng)商是否有能力及時準(zhǔn)確獲得相關(guān)信息是提高供應(yīng)商價值鏈性能的關(guān)鍵。在一個沒有很好的信息共享的供應(yīng)商價值鏈環(huán)境中，顧客需求在供應(yīng)商價值鏈中就不能很好的傳遞，產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。因為在信息無法共享的環(huán)境下，供應(yīng)商無法準(zhǔn)確知道最終消費者的需求數(shù)量、時間，只能依據(jù)以往經(jīng)驗或內(nèi)部信息決定原材料（零部件）的種類（樣式），并且將這種不準(zhǔn)確的信息傳遞給上游，如此級級放大。在具有信息共享的平臺上，同步化運行決定每個合作伙伴應(yīng)該做什么、什么時候完成、完成多少數(shù)量等一系列問題，減少了供應(yīng)鏈流程中的一些非增值環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)效益的最大化。企業(yè)和供應(yīng)商可以通過以下幾個方面實現(xiàn)信息流的優(yōu)化：

（一）建立信息集成平臺 運用Internet技術(shù)，使企業(yè)和供應(yīng)商的信息實現(xiàn)透明化，供應(yīng)商可以通過信息集成平臺隨時了解到企業(yè)的庫存、銷售情況，在適當(dāng)?shù)臅r候給予原材料（零部件）的補(bǔ)充，從而保證企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)化的同時，庫存成本達(dá)到最低。另外，企業(yè)可以通過信息化集成平臺了解供應(yīng)商的供貨情況、供貨中存在的問題甚至是管理上存在的問題，進(jìn)而給予供應(yīng)商技術(shù)及資金上的支持，幫助其提高工作效率。

（二）貨物在途和訂單交付同時進(jìn)行 企業(yè)向供應(yīng)商采購物品時，一般會等到企業(yè)整理好自己的倉庫、貨架后才會向其發(fā)送貨品，并且等貨到后再進(jìn)行訂單的交付工作，這一過程往往需要2～3天。如果使貨物在途和訂單交付同時進(jìn)行，也就是當(dāng)供應(yīng)商將貨物發(fā)出后立即將貨物在途的信息告知企業(yè)，企業(yè)可以同時著手進(jìn)行倉庫貨架的整理及訂單交付的前期準(zhǔn)備工作；貨物到達(dá)企業(yè)后，由企業(yè)通過局域網(wǎng)反饋給供應(yīng)商貨物已到達(dá)的信息。兩個事件的同時進(jìn)行，會節(jié)省貨物從發(fā)出至到達(dá)的時間，從而節(jié)省產(chǎn)品生產(chǎn)的總時間，商品以最快的速度到達(dá)消費者手中。

五、庫存管理優(yōu)化

一般情況下，企業(yè)存貨的價值占企業(yè)資產(chǎn)的25%左右，占企業(yè)流動資產(chǎn)的50%以上。控制存貨的數(shù)量、形態(tài)和分布，提高存貨的流動性和周轉(zhuǎn)速度，提高資金的使用效率就成了企業(yè)可追求的“第三利潤”。因此，企業(yè)必須從改善存貨管理中節(jié)約成本、提高效率來挖掘新的利潤增長，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的最大化。供應(yīng)商價值鏈上企業(yè)可以從以下幾個方面進(jìn)行庫存的優(yōu)化：

（一）實現(xiàn)信息流的暢通 供應(yīng)商價值鏈中各級庫存存在的根本原因在于供應(yīng)鏈中大量的內(nèi)在不確定性。內(nèi)在不確定性存在的主要原因在于信息流動不暢通。因此加強(qiáng)信息的暢通將加速供應(yīng)商價值鏈中的信息流動，減少供應(yīng)鏈中的不確定性，并最終減少總體庫存與相應(yīng)成本，以實現(xiàn)用動態(tài)信息替代靜態(tài)庫存，達(dá)到減少各級庫存的目的。

（二）采用ABC法進(jìn)行分類采購 A類原材料（零部件）是指數(shù)量僅為采購總數(shù)量20%但價值卻占采購總價值80%的貨品，對于這種貨品的采購應(yīng)該利用信息技術(shù)，與供應(yīng)商分享有關(guān)此類貨品的信息，實現(xiàn)貨品的動態(tài)連續(xù)補(bǔ)充，從而降低庫存、減少資金的占用量。B類原材料（零部件）是指采購數(shù)量不是太多、價值也不是太大的一般貨品，這類貨品一般供應(yīng)充足、通用性強(qiáng)，對于這類貨品的采購可以采取將不同時期或不同單位的產(chǎn)品集中起來統(tǒng)一購買，因為數(shù)量不是很多，所以庫存成本不會很高。C類原材料（零部件）是指價值僅為采購總價值的20%但數(shù)量卻占采購總數(shù)量的80%的貨品，對于這種貨品的采購可以大批量進(jìn)行以降低購買成本，同時不會占用太多的資金，因此庫存成本也不會很大。

（三）減少物品種類 庫存成本的高低與庫存物品種類的多少有密切聯(lián)系，物品種類越多越難管理，庫存管理成本也會越高。因此，企業(yè)應(yīng)該采取辦法提高物品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度以減少物品種類，可與供應(yīng)商一起研究開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的貨品，減少庫存管理成本。

六、供應(yīng)商價值鏈優(yōu)化方法

PDCA法是全面質(zhì)量管理的一種方法，是指“計劃（P）－實施（D）－檢查（C）－處理（A）”的管理循環(huán)法，四個階段循環(huán)往復(fù)，沒有終點，只有起點。事實上PDCA循環(huán)的本質(zhì)是一種持續(xù)改善，它不僅在質(zhì)量管理活動中可以廣泛應(yīng)用，在其他管理活動中也是具有生命力的一種優(yōu)化方法。將其運用于供應(yīng)商價值鏈優(yōu)化，也將會起到非常明顯的作用。

圖2 PDCA循環(huán)的4個階段

（一）PDCA循環(huán)法的階段 運用PDCA循環(huán)實行供應(yīng)商價值鏈持續(xù)優(yōu)化的四個階段為：計劃（P）階段，制定供應(yīng)商價值鏈上各環(huán)節(jié)價值增值的目標(biāo)、措施；實施（D）階段，執(zhí)行能實現(xiàn)價值增值的活動；檢查（C）階段，評估執(zhí)行活動的結(jié)果、找出執(zhí)行中出現(xiàn)的問題；處理（A）階段，采取相應(yīng)的措施解決出現(xiàn)的問題，達(dá)到計劃中的目標(biāo)。

（二）PDCA循環(huán)法的實施步驟 這種持續(xù)優(yōu)化的方法可以概述為如下幾個步驟：發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商價值鏈中的非增值問題，即供應(yīng)商價值鏈增值的“約束”，制定出增值的計劃和目標(biāo)；對供應(yīng)商價值鏈進(jìn)行診斷分析，分析有哪些主要原因可能導(dǎo)致這個“約束”；將這些原因進(jìn)行歸類分析，進(jìn)一步分析有哪些因素導(dǎo)致非增值問題的出現(xiàn)；目的是將大問題細(xì)化，為找到解決問題的途徑和方法做基礎(chǔ)；抓住主要矛盾或矛盾的主要方面，針對小問題逐個突破，化解“瓶頸”；檢查運行的結(jié)果，如果情況良好，就形成規(guī)范，作為供應(yīng)商價值鏈增值運行的準(zhǔn)則；針對發(fā)現(xiàn)的問題采取相應(yīng)的措施來解決，以達(dá)到計劃中的增值目標(biāo)。舊的問題解決了，新的問題又會出現(xiàn)。當(dāng)新問題出現(xiàn)后，依據(jù)上述步驟，循環(huán)解決出現(xiàn)的問題，以達(dá)到供應(yīng)商價值鏈的持續(xù)優(yōu)化。

供應(yīng)商價值鏈優(yōu)化不只是一時的問題，而是需要持續(xù)不斷的優(yōu)化，只有這樣才能使鏈上出現(xiàn)的問題不斷地得到解決，價值增值也才能持續(xù)不斷地實現(xiàn)。

［1］于淼：《供應(yīng)商管理》，清華大學(xué)出版社2006年版。

［2］徐章一：《企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化》，清華大學(xué)出版社2006年版。

（編輯 熊年春）