相對(duì)績(jī)效指標(biāo)在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用中的作用*

● 張國(guó)民 陳 進(jìn)

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的科學(xué)合理與否在很大程度上決定績(jī)效管理的成敗（Gary Desslor，1996）。到目前，針對(duì)績(jī)效管理問(wèn)題的理論研究和組織績(jī)效體系構(gòu)建的實(shí)際操作中，往往把關(guān)注的重心聚焦于績(jī)效考核的理論和方法上，如考核指標(biāo)體系的構(gòu)建、績(jī)效行為的表征和量化、績(jī)效評(píng)估的科學(xué)化等。國(guó)內(nèi)外的理論界和實(shí)務(wù)界都一直把這些問(wèn)題當(dāng)成企業(yè)管理及組織中的最大難題對(duì)待 （趙國(guó)軍等，2006）。其中，績(jī)效考核作為一個(gè)工作的正式反饋渠道，對(duì)于上級(jí)而言是一種責(zé)任，對(duì)于員工而言是獲取評(píng)價(jià)和利益的權(quán)利（胡八一，2009），只有把這種權(quán)利和責(zé)任發(fā)揮得更充分，組織的績(jī)效管理才能發(fā)揮其最大的功效。然而，現(xiàn)實(shí)中，績(jī)效考核應(yīng)用的這些必要性并未得到充分認(rèn)識(shí)，組織一般只是簡(jiǎn)單機(jī)械地應(yīng)用于績(jī)效工資和培訓(xùn)策劃等少數(shù)領(lǐng)域，而且缺乏技巧性，并不能達(dá)到對(duì)員工的有效激勵(lì)。本文將在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用中實(shí)現(xiàn)對(duì)員工有效激勵(lì)的相關(guān)問(wèn)題和技巧性方法做一個(gè)具體的分析。

一、相對(duì)績(jī)效與有效激勵(lì)

（一）相對(duì)績(jī)效的提出

績(jī)效管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。激進(jìn)的經(jīng)濟(jì)家學(xué)認(rèn)為：企業(yè)雇傭勞動(dòng)者本質(zhì)上是獲取了一種以時(shí)間為度量單位的權(quán)利，包括的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)和效率。Hart&Holmstrom（1982）利用委托代理理論框架分析認(rèn)為：完全信息條件下，員工的績(jī)效是可以觀(guān)察到的，企業(yè)的“絕對(duì)績(jī)效”合約是有效的。然而，這種前提條件是苛刻的，即使在相同的工作環(huán)境下，員工的績(jī)效除了受個(gè)人的行為表現(xiàn)和其特有的外生變量影響外，還要受到組織內(nèi)其他人員行為和組織所處的外部環(huán)境的不確定因素影響。按照不確定經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，組織的績(jī)效合約不僅要提供員工以激勵(lì)，還要把風(fēng)險(xiǎn)在雇主和雇員之間實(shí)現(xiàn)有效分配 （Holmstrom&Milgrom，1991）。因此，在監(jiān)督不足的普遍情況下，一種利益與風(fēng)險(xiǎn)雙方共擔(dān)且以最低成本實(shí)現(xiàn)最有效激勵(lì)的合約形式的構(gòu)建具有十分的必要性。組織相對(duì)績(jī)效激勵(lì)理念的提出為此種合約的建立提供了很好的解決思路和方法。本文正是在這種思想的基礎(chǔ)上，在組織績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用問(wèn)題分析中，強(qiáng)調(diào)相對(duì)績(jī)效的應(yīng)用和設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工最優(yōu)激勵(lì)的目的。

組織的績(jī)效考核結(jié)果從宏觀(guān)上可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是基于員工個(gè)體單期層面的，本文稱(chēng)之為獨(dú)立績(jī)效（Independent Performance，IP），即在組織的科學(xué)的績(jī)效考核體系下，雇員各方面的素質(zhì)和行為表現(xiàn)的績(jī)效得分,也就是普遍意義的個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果，又稱(chēng)絕對(duì)績(jī)效，它是考核過(guò)程中實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)的基礎(chǔ)；另一類(lèi)是基于雇員所在的組織和時(shí)間多期層面的，本文稱(chēng)之相對(duì)績(jī)效（Relative Performance，RP），即員工的績(jī)效確定是相對(duì)于組織中同類(lèi)（或相似）的其他員工以及雇員本人其他考核階段的獨(dú)立績(jī)效而定的，是一種多個(gè)體和多時(shí)期的對(duì)比關(guān)系，通過(guò)對(duì)比，可以獲取雇員的真正的績(jī)效努力以及其績(jī)效表現(xiàn)在組織中所處的地位。相對(duì)績(jī)效的存在、評(píng)估和發(fā)生作用是以獨(dú)立績(jī)效為基礎(chǔ)和條件的，按照獨(dú)立績(jī)效的時(shí)間和空間對(duì)比可以把相對(duì)績(jī)效區(qū)分為橫向相對(duì)績(jī)效（雇員之間的獨(dú)立績(jī)效結(jié)果的對(duì)比）和縱向相對(duì)績(jī)效（雇員不同考核期獨(dú)立績(jī)效結(jié)果的對(duì)比）。

本文雖然強(qiáng)調(diào)相對(duì)績(jī)效的應(yīng)用，但是相對(duì)績(jī)效指標(biāo)是由獨(dú)立績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化而來(lái)，相對(duì)績(jī)效激勵(lì)方案的實(shí)施并不是對(duì)獨(dú)立績(jī)效的絕對(duì)摒棄，確切的說(shuō)應(yīng)該是一種理論發(fā)展。有效的績(jī)效激勵(lì)應(yīng)該將兩類(lèi)績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)使用，各盡所長(zhǎng)，對(duì)此鄭紹濂、駱品亮（1998）、駱品亮（2005）提出了綜合績(jī)效的概念（Joint Performance，JP），即對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)不僅要關(guān)注相對(duì)績(jī)效，還要關(guān)注組織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)更客觀(guān)、更正確，更有利于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

下圖是關(guān)于績(jī)效結(jié)果應(yīng)用與員工激勵(lì)的一個(gè)分析框架。

圖1 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用分析框架

圖1中，績(jī)效考核結(jié)果被區(qū)分為獨(dú)立績(jī)效和相對(duì)績(jī)效，通過(guò)兩種績(jī)效結(jié)果在薪酬設(shè)計(jì)、員工流動(dòng)決策等人力資源管理活動(dòng)中的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)對(duì)雇員的有效激勵(lì)，而且在這種應(yīng)用和評(píng)估中可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理里活動(dòng)中的一些缺陷和不足，通過(guò)對(duì)組織績(jī)效管理的改進(jìn)，可以更好地使用兩類(lèi)績(jī)效結(jié)果實(shí)現(xiàn)對(duì)雇員的有效激勵(lì)的目的。

（二）獨(dú)立績(jī)效考核的幾個(gè)缺陷

現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中，利用績(jī)效結(jié)果建立的員工激勵(lì)方案多基于獨(dú)立績(jī)效指標(biāo)，尤其是薪酬體系中績(jī)效工資的設(shè)計(jì)，無(wú)論是基于個(gè)人績(jī)效結(jié)果還是基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平，獨(dú)立績(jī)效指標(biāo)的都使用傾向已經(jīng)成為了一種思維定勢(shì)。本文之所以強(qiáng)調(diào)相對(duì)績(jī)效的引進(jìn)，原因在于許多情況下獨(dú)立績(jī)效激勵(lì)方案無(wú)效，或者存在著多種不合理以及實(shí)施上的困難，例如：

1.獨(dú)立績(jī)效指標(biāo)由于受到各種因素影響難以具體衡量員工的真實(shí)績(jī)效，利用相對(duì)績(jī)效可以很好地彌補(bǔ)這個(gè)問(wèn)題；考試成績(jī)就是一個(gè)最能說(shuō)明問(wèn)題的例子：由于考卷難易程度等多種因素影響，考試分?jǐn)?shù)很難說(shuō)明一個(gè)學(xué)生的努力水平和知識(shí)掌握程度，但是成績(jī)排名則可以排除這些因素的干擾，較好地反映學(xué)生的相對(duì)水平和能力。

2.獨(dú)立績(jī)效激勵(lì)方案會(huì)讓員工承擔(dān)過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)，而相對(duì)績(jī)效指標(biāo)可以克服這種不足；外界環(huán)境因素影響較大時(shí)，員工的績(jī)效產(chǎn)出的波動(dòng)就會(huì)較大，建立在獨(dú)立績(jī)效基礎(chǔ)上的員工利得浮動(dòng)也會(huì)隨之增大，但在相對(duì)績(jī)效激勵(lì)中，只要每個(gè)員工面臨的向外界環(huán)境干擾情況相同，就可以剔除隨機(jī)影響直接判斷哪個(gè)員工付出了更多的努力。

3.獨(dú)立績(jī)效激勵(lì)協(xié)議的實(shí)施會(huì)增加雇主方的道德風(fēng)險(xiǎn)，從而影響員工努力的積極性。當(dāng)員工的收入與他創(chuàng)造的利潤(rùn)掛鉤時(shí)，由于信息不對(duì)稱(chēng)，雇主可以很輕易地利用多種借口壓低員工。而在相對(duì)績(jī)效激勵(lì)合約下，雇主的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題就可以很容易規(guī)避。因?yàn)?，相?duì)績(jī)效協(xié)議中，績(jī)效考核與收入制度一般提前設(shè)定，雇主沒(méi)有動(dòng)機(jī)和借口去更改。特別指出的是，相對(duì)績(jī)效激勵(lì)實(shí)施的前提是存在多個(gè)同類(lèi)（或者相似）且又相互競(jìng)爭(zhēng)的雇員，或者雇員的受雇合約是多期的。因此，這種激勵(lì)方案的適用范圍有其局限性。當(dāng)員工績(jī)效更容易收到組織內(nèi)外隨機(jī)干擾因素的影響，采取獨(dú)立績(jī)效指標(biāo)難以具體衡量員工的努力水平，且激勵(lì)合約更容易被“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”行為所打破時(shí)，相對(duì)績(jī)效是一種更有效的選擇。

上述對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用研究的一個(gè)重要假設(shè)前提是，企業(yè)或組織存在一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，且不存在考核的不公平、偏見(jiàn)、不全面等管理行為發(fā)生。

二、相對(duì)績(jī)效與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)

Thompson認(rèn)為：一般來(lái)講，績(jī)效考核結(jié)果必須要和薪酬結(jié)合起來(lái)，否則績(jī)效考核就難以引起任何人的重視，績(jī)效管理活動(dòng)對(duì)員工的激勵(lì)作用將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。然而，Marsden&Richardson認(rèn)為績(jī)效工資有時(shí)候很難有效加強(qiáng)員工動(dòng)力，使用不當(dāng)會(huì)適得其反。以往的包括績(jī)效工資、獎(jiǎng)金提成和工資晉級(jí)等的薪酬設(shè)計(jì)多以員工的獨(dú)立績(jī)效為基礎(chǔ)，對(duì)員工的激勵(lì)作用有限，而且產(chǎn)生諸多問(wèn)題。下面將引入相對(duì)績(jī)效結(jié)果分別對(duì)激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)展開(kāi)分析。

（一）績(jī)效工資中引入相對(duì)績(jī)效系數(shù)

討論之前，讓我們先看一個(gè)最簡(jiǎn)單但為企業(yè)廣泛采用的績(jī)效工資計(jì)算公式：

Wp=α×Wb×β

這種績(jī)效工資設(shè)計(jì)方法簡(jiǎn)單易行，使用很普遍。但難免有失全面，存在許多問(wèn)題導(dǎo)致難以起到有效激勵(lì)員工的作用，有時(shí)還會(huì)挫傷員工的積極性。下面，本文將針對(duì)此公式做出一定技巧性的調(diào)整，以解決企業(yè)薪酬激勵(lì)中的一些具體問(wèn)題。

本文設(shè)計(jì)的績(jī)效工資調(diào)整公式為：

其中，β’為經(jīng)過(guò)改進(jìn)調(diào)節(jié)的獨(dú)立績(jī)效調(diào)整系數(shù)，φ1為橫向相對(duì)績(jī)效調(diào)整系數(shù)，φ2為縱向相對(duì)績(jī)效調(diào)整系數(shù)。

針對(duì) β、φ1、φ2的確定做如下說(shuō)明：

這樣，就能避免了對(duì)員工積極性的損傷，但是相當(dāng)于變相提高了企業(yè)的崗位工資,因此企業(yè)在崗位工資設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)考慮這種影響。而且上式中的80%只是一個(gè)范例，企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中必須根據(jù)實(shí)際做相應(yīng)調(diào)節(jié)。

只是φ1的確定方法之一?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)也可以采取強(qiáng)制分布法，即將企業(yè)中所有同質(zhì)員工按績(jī)效得分從高到低排序，按先后順序和適當(dāng)比例分為優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格等幾個(gè)檔次，分別賦予不同的績(jī)效調(diào)整系數(shù)。例如下表：

其中，績(jī)效的分低于滿(mǎn)分60%的員工，扣除其績(jī)效工資。這樣的設(shè)計(jì)可以明確企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，更好地激勵(lì)員工。

這個(gè)核算公式就可以避免薪酬激勵(lì)的片面性，通過(guò)對(duì)獨(dú)立績(jī)效調(diào)整系數(shù)的改進(jìn)提高員工的積極性，橫向相對(duì)績(jī)效調(diào)整系數(shù)和縱向相對(duì)績(jī)效調(diào)整系數(shù)增強(qiáng)了組織內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，敦促員工提高努力水平，而且改善了薪酬的內(nèi)部公平。此公式設(shè)計(jì)對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)該是有效的：一方面，對(duì)于績(jī)效不良的員工，能夠降低其薪酬水平，督促其盡快改善；另一方面，對(duì)于績(jī)效優(yōu)秀員工的工資調(diào)整也有了一個(gè)較客觀(guān)、合理的衡量尺度。2010年筆者在華泰證券的上海某營(yíng)業(yè)部實(shí)習(xí)時(shí)，曾于8月份開(kāi)始將類(lèi)似的方法應(yīng)用于改進(jìn)該營(yíng)業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬制度，效果斐然，第三季度的業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，該季度的開(kāi)戶(hù)數(shù)和資產(chǎn)增加額是上個(gè)季度一倍多。

（二）績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)

合適的績(jī)效獎(jiǎng)金方案，可以使員工的工資收入與企業(yè)、個(gè)人的勞動(dòng)成果緊密掛鉤，使員工收入既能反映員工能力和不同崗位的差別，又能反映工作績(jī)效的差別，從而提高公司員工的凝聚力，增強(qiáng)吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估是獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，尤其是相對(duì)績(jī)效的評(píng)估，如果明確了每個(gè)崗位的績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)，再根據(jù)其績(jī)效評(píng)估結(jié)果引入績(jī)效系數(shù)，就可以實(shí)現(xiàn)按績(jī)效支付報(bào)酬。企業(yè)一般按如下公式計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金：

績(jī)效獎(jiǎng)金總額=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×員工績(jī)效總系數(shù)

其中，績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=考核期崗位工資×崗位系列拆分比例

員工績(jī)效總系數(shù)=個(gè)人相對(duì)績(jī)效調(diào)整系數(shù)×a1+部門(mén)/團(tuán)隊(duì)績(jī)效調(diào)整系數(shù)×a2+公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)×a3（a1、a2、a3為相應(yīng)權(quán)重）。

關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)本文未作過(guò)多改進(jìn)措施，具體比例和權(quán)重企業(yè)按照實(shí)際情況具體以制度形式確定，這里不做贅述。

（三）崗位工資晉級(jí)調(diào)整

現(xiàn)代企業(yè)寬幅薪酬制度為員工崗位工資的調(diào)整提供了足夠的彈性和空間。崗位薪酬是勞動(dòng)熟練程度和所承擔(dān)的任務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動(dòng)強(qiáng)度為基礎(chǔ)確定的。通常以?xún)蓚€(gè)方法為依據(jù)進(jìn)行調(diào)整，一個(gè)是被考核者原來(lái)崗位工資在同一等級(jí)薪酬帶所處的位置；二是員工連續(xù)多期縱向相對(duì)績(jī)效考核結(jié)果狀況。企業(yè)根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以對(duì)被考核者下一期的崗位工資做一定幅度的調(diào)整。如下圖2是崗位工資與相對(duì)績(jī)效結(jié)果關(guān)系的一個(gè)實(shí)例。企業(yè)對(duì)被考核者的多期考核確定了績(jī)效等級(jí)決定被考核者下期固定工資的級(jí)別。每個(gè)級(jí)別的之間的薪差幅度以及每個(gè)等級(jí)所占比重由企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況具體設(shè)定?？梢?jiàn)崗位工資晉級(jí)制度有利于增強(qiáng)薪酬對(duì)于員工的長(zhǎng)期績(jī)效的激勵(lì)作用。

三、考核結(jié)果與員工的流動(dòng)決策

績(jī)效工資是企業(yè)最基本的激勵(lì)工具，但要對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)激勵(lì)作用，員工流動(dòng)激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)很好的補(bǔ)充。所謂流動(dòng)激勵(lì)，即根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果，以晉升、輪崗、辭退等方式將員工安排到合適職位上以實(shí)現(xiàn)員工工作高效率的激勵(lì)手段。在信息不完全的條件下，企業(yè)不能快速精確地找到與職位匹配的員工，需要經(jīng)過(guò)觀(guān)察員工的工作效率，在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)作出提拔、調(diào)配和辭退決策（Boynanno，2001）。在無(wú)法判定員工邊際生產(chǎn)率的情況下，企業(yè)只能依據(jù)員工的績(jī)效信息做出一個(gè)主觀(guān)的決策評(píng)價(jià)。解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于員工的獨(dú)立績(jī)效向相對(duì)績(jī)效的轉(zhuǎn)化，這正是流動(dòng)激勵(lì)的基本思路。

員工的當(dāng)期和多期考核記錄為流動(dòng)決策提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)通過(guò)對(duì)各個(gè)員工的獨(dú)立績(jī)效結(jié)果進(jìn)行橫向和縱向的對(duì)比，可以選擇相對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工納入晉升后備人員名冊(cè)。而針對(duì)業(yè)績(jī)長(zhǎng)期較差的員工，企業(yè)要適當(dāng)考慮對(duì)其降級(jí)或者辭退。通過(guò)對(duì)比，亦可以發(fā)現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)與其職位適應(yīng)性的問(wèn)題，可及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配，員工在某些方面業(yè)績(jī)突出，就讓員工在這方面承擔(dān)更多任務(wù)。

通常，晉升決策的選擇是建立在獨(dú)立績(jī)效和相對(duì)績(jī)效相結(jié)合的基礎(chǔ)上做出的。出于激勵(lì)的考慮，組織的自然本能是從內(nèi)部進(jìn)行提升，并且更多地是從空缺崗位的下級(jí)員工中進(jìn)行篩選。不管是正式還是非正式，相對(duì)績(jī)效結(jié)果當(dāng)被用來(lái)區(qū)別誰(shuí)是最合適的候選人。如果員工的獨(dú)立績(jī)效存在普遍不勝任情況，那么組織的最佳決策就是外部引進(jìn)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的績(jī)效考核，那些能力低下或者不勝任者的績(jī)效在對(duì)比中也會(huì)格外引人關(guān)注，這時(shí)組織便有充分的理由清洗這些員工，以?xún)?yōu)化和提高組織水平。

（一）“非升即走”與彈性用人機(jī)制

“非升即走”（Up-or-Out）機(jī)制是指，如果一個(gè)雇員業(yè)績(jī)優(yōu)秀獲得了晉升，將獲取較高的工資和職權(quán)，反之，如果表現(xiàn)不足夠好而沒(méi)有獲得晉升將被辭退（Kahn Charles&Hubeman Gur，1988）。 彈性用人則允許了業(yè)績(jī)表現(xiàn)不足以實(shí)現(xiàn)晉升的員工繼續(xù)留在原來(lái)的崗位上。通常，組織內(nèi)的晉升規(guī)則主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：晉升中的“終身雇傭”和“非升即走”，兩種做法通常是相互聯(lián)系的。在許多組織中，尤其是在我國(guó)具有一定的普遍性。之所以采用這種近乎極端的手段，Kahn&Huberman（1988）給出了一個(gè)解釋?zhuān)寒?dāng)雇傭雙方簽訂的合約中沒(méi)有關(guān)于辭退概率的規(guī)定，只是規(guī)定了留用后員工可以獲得一個(gè)較高或者較低的工資，那么道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題就會(huì)在雇主方發(fā)生，雇主傾向于利用各種理由來(lái)支付留下來(lái)的員工以較低工資。但在“非升即走”機(jī)制下這種問(wèn)題就不存在了。當(dāng)然，“非升即走”機(jī)制的使用對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是有成本的，員工晉升，哪怕是這種晉升只是給企業(yè)技能到來(lái)微小的改變，組織都要支付一筆由于晉升產(chǎn)生的薪資增長(zhǎng)，辭退員工需要?jiǎng)t需付出辭退費(fèi)用。而且，“非升即走”雖然避免了“納偽”的錯(cuò)誤，但卻增加了“拒真”錯(cuò)誤的概率。因此，“非升即走”機(jī)制具有它一定的適用范圍，Lazear（1990）曾建立經(jīng)濟(jì)模型證明：組織中的工作階梯（Job Ladder）中所需的人力資本相似或者差別不大時(shí)方可執(zhí)行“非升即走”策略，組織沒(méi)有必要對(duì)每個(gè)留用的人都進(jìn)行提升。

（二）員工流動(dòng)中的彼得規(guī)則（Peter Principle）

1969年，Laurance.J.Peter和Raymond Hull在《The Peter Principle》一書(shū)中提出了著名的彼得規(guī)則，即在每一個(gè)等級(jí)制度中每個(gè)員工都趨向于他所不能勝任的職務(wù)。改規(guī)則在各種層級(jí)機(jī)構(gòu)中得到了廣泛的驗(yàn)證。之所以存在這種普遍現(xiàn)象是因?yàn)?，在傳統(tǒng)的層級(jí)企業(yè)中，員工按照“論資排輩”的升遷制度，在積累多年工作經(jīng)驗(yàn)后被升任為管理者，企業(yè)習(xí)慣于以此作為激勵(lì)員工工作努力的一種手段，但晉升者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平并不能說(shuō)明他們具備管理者的素質(zhì)。這樣制度下，彼得規(guī)則就不由得產(chǎn)生了：企業(yè)的每一個(gè)職位最終都被不能完全勝任的員工所擔(dān)任，企業(yè)的人物大部分是由不能升任職位的員工低效率地完成。這種現(xiàn)象在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)最為明顯和普遍。

因此，企業(yè)的升遷決策必須充分考慮員工的獨(dú)立績(jī)效和相對(duì)績(jī)效結(jié)果，與全面考核中突出考查重點(diǎn)，明確空缺崗位的勝任要求，對(duì)比中選擇最合適員工擔(dān)任。如果企業(yè)被捕難以找到勝任者，外部人才引進(jìn)當(dāng)作為首選。員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，企業(yè)當(dāng)時(shí)刻警惕員工團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的惡化，人員選擇中當(dāng)從根源上避免“彼得規(guī)則”現(xiàn)象的發(fā)生。

綜上所述，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用中對(duì)相對(duì)績(jī)效指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)可以產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵(lì)作用，而且有助于增加組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性?？?jī)效考核結(jié)果的激勵(lì)不僅僅應(yīng)用在上述幾個(gè)方面，作為績(jī)效管理的一個(gè)重要方面，績(jī)效考核結(jié)果對(duì)組織在人員甄選、員工培訓(xùn)需求分析及其效果評(píng)估、員工職業(yè)生涯管理等人力資源管理活動(dòng)具有同樣的意義。善于運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果不僅有助于人力資源管理整體績(jī)效的提升，還有助于強(qiáng)化組織整體體系的功能與持續(xù)的有效性。績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該在更多人力資源相關(guān)決策中發(fā)揮更加重要的作用。

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