基于激勵理論的供應(yīng)鏈管理

□文/劉雪梅

一、問題提出

著名學(xué)者克里斯托弗曾經(jīng)深刻地說過，世界的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，任何一個供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營績效好壞，不僅關(guān)系到該企業(yè)自身的生存和發(fā)展，而且關(guān)系到供應(yīng)鏈其他企業(yè)的利益和供應(yīng)鏈整體競爭力。全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商思科公司引以為豪的供應(yīng)鏈發(fā)生了“大事故”發(fā)布警示性公告，稱不久將報廢價值25億美元的過剩原材料。這個數(shù)字相當(dāng)于思科當(dāng)季銷售額的一半，這也是美國商業(yè)史上金額最大的一次庫存注銷。思科的這個事件給所有企業(yè)上了一課：對供應(yīng)鏈合作伙伴采用激勵措施時一定要慎重再慎重。思科就是由于采用了錯誤的激勵手段——獎勵迅速交貨的供應(yīng)商，使得供應(yīng)商有極大的動機(jī)建立緩沖庫存，而毫不考慮思科的真實需求。到了最后，思科已經(jīng)無法迅速截斷供應(yīng)渠道中源源不斷的原材料和半成品供應(yīng)，只能采取“壯士斷腕”的措施。本文將激勵理論應(yīng)用于供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理的實踐中，試圖探究供應(yīng)鏈管理中效果較好的幾種激勵模式，制定供應(yīng)鏈績效評價考核標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行認(rèn)真考核及形成相應(yīng)的供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制，將能夠?qū)?yīng)鏈發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、進(jìn)而激勵供應(yīng)鏈上各個企業(yè)爭創(chuàng)一流績效，達(dá)到提高整個供應(yīng)鏈競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益的目的。

二、激勵理論在供應(yīng)鏈管理實踐中的應(yīng)用

美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”人的一切行動都是由某種動機(jī)引起的，動機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用。如何在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機(jī)制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競爭機(jī)制，激勵人們?nèi)パ芯啃聞酉?、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識，并更好地引導(dǎo)他們面對現(xiàn)實去研究技術(shù)的新動向。同時做到在員工心里使他們知道工作行為的實際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。

不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。主要包括：物質(zhì)激勵與精神激勵；正激勵與負(fù)激勵；內(nèi)激勵與外激勵。激勵機(jī)制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識和了解激勵的機(jī)制，對搞好激勵工作是大有益處的。激勵機(jī)制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識和了解激勵的機(jī)制，對搞好激勵工作是大有益處的。主要的激勵理論分別為內(nèi)容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。內(nèi)容性激勵理論主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等；過程型激勵理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的“公平理論”等；修正型激勵理論主要包括斯金納的強(qiáng)化理論和挫折理論等。

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵主體與客體主要涉及以下幾對：（1）核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵；（2）制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵；（3）制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵；（4）供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵；（5）成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。激勵目標(biāo)主要是通過某些激勵手段調(diào)動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，使供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，從激勵理論的角度來理解的話，主要就是正激勵和負(fù)激勵兩大類：正激勵和負(fù)激勵是一種廣義范圍內(nèi)的劃分。正激勵是指一般意義上的正向強(qiáng)化，正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為；而負(fù)激勵則是指一般意義上的負(fù)強(qiáng)化，是一種約束，一種懲罰，阻止人們采取某種行為。

由于供應(yīng)鏈橫跨了多個職能部門，涉及多家公司，其中每家公司又有各自的首要事項和目標(biāo)，要實現(xiàn)總體利益的最大化確實不易。要確保供應(yīng)鏈以快速、高效的方式提供產(chǎn)品和服務(wù)，所有這些職能部門和公司就必須勁兒往一處使。然而，公司高管往往忙于處理組織內(nèi)部的問題，而忽視了各個公司之間的協(xié)調(diào)問題，因為后者一般很難察覺。此外，協(xié)調(diào)各個公司的行動也不是件容易事，因為不同的公司有不同的企業(yè)文化，不能指望憑借共同信念或相互忠誠來激勵這些合作成員。要想鼓勵供應(yīng)鏈成員采取行動時兼顧各方利益，公司必須提供合理和協(xié)調(diào)的激勵手段。

如果供應(yīng)鏈成員的激勵因子或稱激勵措施是合理和協(xié)調(diào)的，即業(yè)務(wù)往來的風(fēng)險、成本和收益在整個供應(yīng)體系內(nèi)得以公平地分?jǐn)?，供?yīng)鏈就能有效運(yùn)作。反之，就無法使供應(yīng)鏈達(dá)到最優(yōu)化。事實上，激勵因子不合理、不協(xié)調(diào)常常是導(dǎo)致庫存過剩、缺貨、預(yù)測錯誤、銷售投入不夠，甚至客戶服務(wù)水平低劣的原因。

如何使供應(yīng)鏈成員的激勵因子或稱激勵措施更加合理和協(xié)調(diào)呢？首先，要承認(rèn)自己的供應(yīng)鏈確實存在激勵不當(dāng)?shù)膯栴}，同時要求高管人員了解其他公司的運(yùn)作情況，對問題有預(yù)見性。其次，查明問題原因：是合作伙伴暗箱操作，隱瞞信息，還是供應(yīng)鏈激勵方案設(shè)計得不好？對癥下藥，才能有立竿見影的效果。最后，協(xié)調(diào)激勵因子或重新設(shè)計激勵方案。但由于大多數(shù)公司并不具備足夠的影響力，無法對整個供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計，而只能改變直接合作伙伴的激勵因子。具體調(diào)整方法有三種：重新訂立與合作伙伴的合同、揭示供應(yīng)鏈中隱藏的信息，以及在各成員企業(yè)之間建立信任感。其中，重點(diǎn)考慮的應(yīng)該是合同手段，畢竟合同執(zhí)行起來更快捷和便利，其次是信息手段（技術(shù)的進(jìn)步降低了信息分享的成本），最后才是尋找值得信賴的中間商，通過中間商來建立信任。供應(yīng)鏈各個合作伙伴之間應(yīng)當(dāng)定時地推動供應(yīng)鏈成員就此問題展開討論，承認(rèn)激勵問題的存在，就意味著這項艱巨的協(xié)調(diào)任務(wù)已完成了大半。

三、供應(yīng)鏈管理下的激勵模式

（一）價格激勵。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈各個合作伙伴間的利益分配主要體現(xiàn)在價格上，價格包含供應(yīng)鏈利潤在所有企業(yè)間的分配，以及供應(yīng)鏈優(yōu)化而產(chǎn)生的額外收益或損失在所有企業(yè)間的平衡。雖然供應(yīng)鏈優(yōu)化所產(chǎn)生的額外收支或損失大多數(shù)時候是由相應(yīng)企業(yè)承擔(dān)，但是在許多時候并不能辨別相應(yīng)對象或者相應(yīng)對象錯位，因而必須對額外收益或損失進(jìn)行均衡，這個均衡恰恰是通過價格來反映的，高價格能增強(qiáng)企業(yè)的積極性，不合理的低價會挫傷企業(yè)的積極性，供應(yīng)鏈利潤的合理分配有利于供應(yīng)鏈企業(yè)間合作穩(wěn)定和運(yùn)行的順暢。

（二）訂單激勵。以核心企業(yè)為主的供應(yīng)鏈上相互合作的企業(yè)間，如果都能夠獲得彼此滿意的利益，這種利益有多種表現(xiàn)形式，或是成本的降低，或是營業(yè)收入的提高，或是風(fēng)險的縮小，或是競爭力增強(qiáng)，或是行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善。訂單激勵是促進(jìn)聯(lián)盟企業(yè)間的親密合作，達(dá)到供應(yīng)鏈高效運(yùn)營的重要手段之一。

（三）信息激勵。信息對企業(yè)意味著生存，對供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的激勵屬于一種間接的激勵方式，雙方在信息共享基礎(chǔ)上進(jìn)行合作，能夠促進(jìn)供需雙方的服務(wù)和物質(zhì)迅速交流，合作雙方的滿意度大大提高；另一方面信息激勵的提出，也在某種程度上克服了由于信息不對稱而產(chǎn)生供應(yīng)鏈合作中的機(jī)會主義行為，一定程度上消除了由此帶來的合作風(fēng)險。

（四）淘汰激勵。是供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)形成一種危機(jī)激勵機(jī)制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機(jī)感，使供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了獲得群體優(yōu)勢的同時自己也獲得發(fā)展，就必須承擔(dān)一定的責(zé)任和義務(wù)，必須對自己承擔(dān)的供貨責(zé)任從成本、質(zhì)量、交貨期、服務(wù)等進(jìn)行全方位的負(fù)責(zé)，這種激勵方式對防止合作伙伴短期行為給供應(yīng)鏈帶來的風(fēng)險起到預(yù)防作用。

（五）新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)激勵。在供應(yīng)鏈合作伙伴間采用此種激勵方法，可以讓供應(yīng)商全面掌握產(chǎn)品的開發(fā)信息，有利于新技術(shù)在供應(yīng)鏈企業(yè)間推廣和開拓供應(yīng)商的市場，增強(qiáng)供應(yīng)商的責(zé)任感，有利于建立長久的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上整體的優(yōu)化。

（六）商譽(yù)激勵。良好的商譽(yù)容易在企業(yè)間傳播及提高自身的信任，培養(yǎng)良好的商譽(yù)可以促進(jìn)合作伙伴間的合作，可以使合作企業(yè)不必重新選擇合作伙伴，從而減少風(fēng)險，實現(xiàn)利益共享。

（七）組織激勵。在一個較好的供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)之間的合作愉快，供應(yīng)鏈的運(yùn)作也通暢，少有爭執(zhí)。也就是說，一個良好組織的供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)都是一種激勵.減少供應(yīng)商的數(shù)量，并與主要的供應(yīng)商和經(jīng)銷商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系是制造商采取的組織激勵的主要措施。

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