培養(yǎng)企業(yè)中層干部的對策與思考

★王鵬

培養(yǎng)企業(yè)中層干部的對策與思考

★王鵬

中層干部是企業(yè)經(jīng)營管理中的中堅力量。他們對上肩負著企業(yè)經(jīng)營管理、計劃指標的重擔；對下承擔著直接進行人力等資源調(diào)度、使用和管理的重責，其業(yè)績的優(yōu)劣直接影響著一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞，甚至企業(yè)在市場競爭中的成敗。所以，如果一個企業(yè)要強化經(jīng)營體制，就必須得培養(yǎng)有能力的中層干部。

企業(yè)中層干部；培養(yǎng)；對策

中層干部是企業(yè)經(jīng)營管理中的中堅力量。在企業(yè)中，盡管企業(yè)成長、經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)管理及人事教育方針是屬于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的工作，但具體執(zhí)行工作的是企業(yè)的中層干部，因此，他們實質(zhì)上對上肩負著企業(yè)經(jīng)營管理、計劃指標的重擔；對下承擔著直接進行人力等資源調(diào)度、使用和管理的重責，其業(yè)績的優(yōu)劣直接影響著一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞，甚至企業(yè)發(fā)展的成與敗。所以，如果一個企業(yè)要強化經(jīng)營體制，就必須得培養(yǎng)有能力的中層干部。然而在企業(yè)經(jīng)營管理中，許多案例顯示，當前在我國的大部分企業(yè)當中都存在著如何培養(yǎng)中層干部的問題。究其原因，主要是來自企業(yè)高層管理風格、行事方式、個人品格等方方面面的影響。

任何企業(yè)的成功，依賴于中層干部對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行，激勵和領(lǐng)導(dǎo)員工，一步步地實行管理目標。不論任何企業(yè)，擁有優(yōu)秀的中間執(zhí)行層，企業(yè)才具備真正的競爭力。因此，不但要老板經(jīng)過培訓(xùn)，而且還要培訓(xùn)企業(yè)中的中層管理干部，大家只有接受過同樣的知識和技能培訓(xùn)，才能就很多問題達成共識。因此，除了企業(yè)高層應(yīng)注意上述自身的問題之外，必須加強對企業(yè)的中層管理干部以及每一位潛在的管理人培訓(xùn)。在國外，很多企業(yè)已經(jīng)意識到這一點，對中層管理者的培訓(xùn)給予相當大的關(guān)注與支持。據(jù)1991年美國教育部的調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果顯示，全美平均有68.2%的中層管理者在教育培訓(xùn)方面得到雇主的實質(zhì)性支持，包括課程提供、實踐提供和經(jīng)費報銷等。到了1990年代中期，美國企業(yè)界每年的培訓(xùn)費用是450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓(xùn)上。

在經(jīng)歷幾年的快速成長之后，我國許多企業(yè)在管理上面臨著一個日益突出的問題：中層管理者的管理能力無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，成為提升企業(yè)管理水平的瓶頸。我們應(yīng)當采取以下措施來實施對企業(yè)中層干部的培訓(xùn)：

1、給中層干部創(chuàng)造一個公平的機會。首先，對中層干部要實行目標管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司的遠景，還有對他們的要求，要為中層干部提供一個公平競爭的機會。一個企業(yè)激勵機制不好不光是激勵機制的問題，而往往是評價體制不好，評價體制不好往往是因為職責不清楚，職責不清楚往往是因為流程不好，流程不好，其實是架構(gòu)的問題。分配機制要產(chǎn)生激勵效果，首先要保證評價機制相對公平合理，否則拉開檔次的分配機制將產(chǎn)生更多的混亂和更大的負面效果。

2、工作輪換。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨檔一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種經(jīng)濟又有效的方法。但培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。輪換周期通常為2至5年不等?，F(xiàn)代企業(yè)中越是大型企業(yè)越不會出現(xiàn)預(yù)選內(nèi)定“接班人”的概念，所有下級干部都是上級職位的潛在接班人，能否及時晉升，完全以各人的工作成績、能力水平和適應(yīng)性為決定因素。衡量這些因素時，又都以平時積累的人事考評資料為主要依據(jù)。所以企業(yè)全體職工都埋頭努力工作，竭力爭取較好成績，以便在曠日持久的晉升競爭中取勝。長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。這種現(xiàn)象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期進行職務(wù)輪換，使中層干部保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施，還可以通過實際去做來了解所在部門的業(yè)務(wù)，包括銷售、生產(chǎn)、財務(wù)和其它業(yè)務(wù)，使中層管理者“通才化”。

3、導(dǎo)師傳幫帶制度。導(dǎo)師傳幫帶制度指為每一位中層管理者配備一位導(dǎo)師，導(dǎo)師應(yīng)從企業(yè)富有經(jīng)驗的資深員工中選任，他有培養(yǎng)被指導(dǎo)人的責任和義務(wù)，在日常的工作中對被指導(dǎo)者進行在職知識指導(dǎo)和提出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議。通用對管理人員的培訓(xùn)就包括這種導(dǎo)師制度。通用電氣在公司內(nèi)部外部都選拔一些表現(xiàn)很出色的、他們認為將來可能成為領(lǐng)導(dǎo)人的人，然后給他們配備一些內(nèi)部非常資深的高級管理人員做他們的導(dǎo)師，幫他們籌劃職業(yè)計劃，指導(dǎo)他們工作。

譬如英美煙草的見習(xí)經(jīng)理管理培訓(xùn)計劃就非常有特色，被選中的“見習(xí)經(jīng)理”除了業(yè)務(wù)上的教練，還單獨安排一位在公司工作5年以上、經(jīng)驗豐富的資深經(jīng)理擔任導(dǎo)師，教授他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，如何與人溝通等職業(yè)經(jīng)理人的技巧與處世原則。此外，還有一些公司采用由較有經(jīng)驗的現(xiàn)任中層管理者作為直接下屬或新進員工的導(dǎo)師，負責對其直接下屬的輔導(dǎo)，給下屬下放職權(quán)，提供學(xué)習(xí)管理的機會，提供幫助和指引。這種方法有助于確保當現(xiàn)任中層管理者因退休、提升、調(diào)動、辭職等離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時，企業(yè)能有訓(xùn)練有素、熟悉業(yè)務(wù)進展情況的人員頂替，避免導(dǎo)致較嚴重的銜接問題。

4、予以激勵。一方面是物質(zhì)激勵不可少，為了充分調(diào)動中層干部的積極性，可以從物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面著手。物質(zhì)激勵有以下方式：工資；獎金；福利（如IBM公司為員工提供養(yǎng)老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇，鄉(xiāng)村俱樂部的療養(yǎng)待遇，公司籌辦學(xué)校和各種培訓(xùn)中心，讓員工到那里學(xué)習(xí)各種知識）；股權(quán)等。最常用的激勵方式還是報酬激勵方式。薪酬設(shè)計的要點，在于對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。另一方面是精神激勵更重要，具體而言可以采取以下方式：

1、成就激勵。首先是合理晉升，對具有發(fā)展?jié)撃?、績效?yōu)異的干部予以調(diào)升較高職務(wù)。晉升包含若干關(guān)于一個人自我價值的重要信號。我們可以看到，幾乎所有的企業(yè)改革經(jīng)驗介紹里面都會用大幅篇幅說明他們實行了“公開競爭上崗制度”，甚至全員競爭上崗，原則就是空缺應(yīng)該由最好的、最合適的人才來擔任，不管是內(nèi)部或外部人才均可。經(jīng)過嚴格、公平的篩選和分析后，通常企業(yè)可以挑選到最好的人才。公平競爭政策體現(xiàn)市場經(jīng)濟本質(zhì)，也激勵員工提高素質(zhì)。公司必須制定公平客觀的評估以及選取人才的方式。其次是工作本身應(yīng)給員工成就感，在中層實行單一領(lǐng)導(dǎo)制，不設(shè)副職。單一領(lǐng)導(dǎo)制不僅精簡了干部隊伍，更重要的是管理成本大幅減少，權(quán)責明確，矛盾減少，有助于形成高效精干、反應(yīng)敏捷、決策指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制。第三是企業(yè)要為中層干部作好職業(yè)生涯設(shè)計，使中層干部真正感覺到公司確實在栽培他們。

2、興趣激勵?！肮ぷ鞯膱蟪昃褪枪ぷ鞅旧?！”在解決了溫飽問題以后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力，工作中是否有無窮的樂趣，在工作中是否會感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造、挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；人員適當流動會增加提升的機會。有的部門領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)在的部門呆了10年以上，現(xiàn)在的位置也坐了6、7年，對有關(guān)工作早就駕輕就熟，也沒有了挑戰(zhàn)感、新鮮感，工作的動力、干勁也松懈了。他們提出愿望：為何公司不能提供輪崗機會？雖然不是升職，起碼可以學(xué)到新的東西，對自己的能力、知識面也是一個提高。把員工盡量放在合適的位置上，這本身就是一種工作激勵，增加新奇感，賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。

3、溝通激勵。GE的韋爾奇為了把GE建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織，每月都到克羅頓為公司領(lǐng)導(dǎo)上課、說服、辯論，課程直接與公司的戰(zhàn)略重點相聯(lián)系，中層管理干部到那里尋求辦公室里困擾他們問題的鑰匙。這個培訓(xùn)中心為GE的高層主管和接受訓(xùn)練的中層干部之間提供一個開放的溝通渠道；激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除各個部門的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義。

4、培訓(xùn)進修激勵。據(jù)一次企業(yè)調(diào)查，有48.2%的中層干部認為“公司沒有給中層干部創(chuàng)造培訓(xùn)、進修、深造的機會”，影響了他們的積極性。這也是很多企業(yè)的通病。實際上，中層干部每年都應(yīng)該保障有10-20天左右的帶薪學(xué)習(xí)假期，包括市場考察、調(diào)研，所屬專業(yè)再教育，相關(guān)業(yè)務(wù)再培訓(xùn)等。學(xué)習(xí)的費用根據(jù)學(xué)習(xí)的結(jié)束獲得的證書予以報銷。

5、參與蘊育企業(yè)未來的決策。讓企業(yè)中層干部參與蘊育企業(yè)未來的決策不但能為企業(yè)留住重點人才，而且還能鍛煉中層干部的能力，是培養(yǎng)中層管理者的管理技能、訓(xùn)練他們成為高層管理人員的極好方法。譬如讓中層管理者參與到高層次會議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議，供企業(yè)董事會參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機會和經(jīng)驗，促進了管理者的成長。它同時挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任。特別是在企業(yè)醞釀變革的時候，采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展，讓他們有更多機會參與決策過程，非常有利于中層管理者理解公司的發(fā)展狀況，支持企業(yè)的變革。

6、360度反饋評價。360度反饋評價技術(shù)是國外一種培訓(xùn)中層干部比較先進的方法。因為每個人在認知上，都存在四個部分，第一部分是競技區(qū)，就是自己知道別人也知道的部份。第二部分是掩飾區(qū)，是自己知道別人不知道的。第三部分是盲區(qū)，別人知道自己不知道的。最后一個是未知區(qū)，自己不知道別人也不知道。同樣，在對自己的認知上，每個人也都存在一個盲區(qū)，只有得到別人的反饋，才能全面認識自己，才能了解自己的優(yōu)點和需要改進的地方。不過，在企業(yè)實施360度反饋評價，是一項系統(tǒng)工程，需要投入大量的財力和人力，在企業(yè)普遍使用代價太大。而中層管理者作為企業(yè)承上啟下的人群，是該企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，對中層管理者使用360度評價，能起到事半而功倍的效果。使用360度反饋評價還有一個優(yōu)點，因為反饋給被評價者的信息是來自與被評價者工作相關(guān)的多層面評價者的評價結(jié)果，所以更容易得到被評價者的認可。

總而言之，在任何一個企業(yè)，中層管理者的培養(yǎng)都是一個長期持續(xù)不斷的過程，企業(yè)應(yīng)需要綜合考慮培養(yǎng)目標、培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)對象及企業(yè)資源等因素，在具體的管理實踐中不斷摸索、創(chuàng)新，培養(yǎng)出企業(yè)自己的、高素質(zhì)的中層管理人員，才能在企業(yè)競爭中取得優(yōu)勢，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)的發(fā)展。

10.3969/j.issn.1009-2293.2011.01.022

F272.92

A

1009-2293（2011）01-0070-03

王鵬，云南東源煤電股份有限公司團委副書記。郵編：650224