EPC總承包管理模式中存在的問(wèn)題與對(duì)策

曹艷華，楊艷超

中電投電力工程有限公司，寧夏 銀川 750411

1 現(xiàn)行工程管理的定義、目的及主要模式分類

新中國(guó)成立后，隨著我國(guó)建設(shè)發(fā)展，工程造價(jià)管理也逐步有了國(guó)家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，初步實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的定額計(jì)價(jià)模式到工程量清單計(jì)價(jià)模式的轉(zhuǎn)變，也標(biāo)志著一個(gè)嶄新階段的開始，也突出顯現(xiàn)了工程管理的重要作用。工程項(xiàng)目管理是指組織運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對(duì)工程項(xiàng)目周期內(nèi)的所有工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。通過(guò)對(duì)合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息管理和環(huán)境保護(hù)等方面的管理實(shí)現(xiàn)工程的造價(jià)、質(zhì)量、進(jìn)度的控制目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的組織方式有很多，新型的承包模式主要有EPC總承包管理、CM承包Partnering承包模式。

EPC總承包管理模式(以下簡(jiǎn)稱總承包管理)，是對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購(gòu)、工程施工實(shí)行全面、全過(guò)程的管理，它與傳統(tǒng)的總分包及總分包管理模式不同，有著它獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)。這里主要介紹一下EPC總承包模式中存在的問(wèn)題與對(duì)策。

2 根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的管理及所涉及到的情況，提出總承包管理中存在的以下問(wèn)題

1）工程總承包在中國(guó)法律中沒有文件規(guī)定來(lái)規(guī)范它，地位不明確，且二級(jí)分包市場(chǎng)有待形成

總承包管理在中國(guó)已存在多年，但扔未出臺(tái)相關(guān)的法律、法規(guī)來(lái)規(guī)范它。《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)只是對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)代理等有具體規(guī)定，而法規(guī)中還沒有相應(yīng)的規(guī)定是針對(duì)總承包項(xiàng)目建設(shè)管理的，這對(duì)項(xiàng)目的總承包管理方面缺乏法律性依據(jù)和可操作的政策依據(jù)，直接影響了工程總承包的規(guī)范化發(fā)展。

我國(guó)法律規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨(dú)立完成，不能分包。這種規(guī)定是對(duì)我國(guó)大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的制約。另外，分包項(xiàng)目往往僅限于集團(tuán)下屬的二級(jí)公司，內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)、也是制約總承包市場(chǎng)的一個(gè)不利因素。

2）業(yè)主認(rèn)可度低、人才缺乏，對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)

（1）總承包管理推行后，一些業(yè)主沒有充分認(rèn)識(shí)到工程總承包在工程建設(shè)中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益，認(rèn)為實(shí)施總承包后，自己的權(quán)力受到削弱，不愿采用工程總承包方式組織建設(shè)。有的業(yè)主即使采用了總承包的項(xiàng)目管理形式，但在具體的實(shí)施和操作中不規(guī)范，仍習(xí)慣從前的施工管理模式喜歡由自己來(lái)進(jìn)行工程設(shè)備的采購(gòu)等，導(dǎo)致施工圖問(wèn)題較多、設(shè)備質(zhì)量與供貨期及施工脫節(jié)，埋下質(zhì)量隱患，這與總承包項(xiàng)目的管理高度并不匹配，這給公司管理上造成很大的難度。甚至于業(yè)主認(rèn)為既然為總承包合同，總承包單位就應(yīng)負(fù)責(zé)工程的造價(jià)、質(zhì)量及工期的控制，就應(yīng)對(duì)三項(xiàng)控制存在的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，認(rèn)為不存在洽商變更問(wèn)題，就連設(shè)計(jì)意圖的變更、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的提高等也認(rèn)為應(yīng)由總承包來(lái)承擔(dān)費(fèi)用。

（2）業(yè)主的管理人才缺乏，導(dǎo)致總承包管理在實(shí)施中困難重重，引起扯皮現(xiàn)象較多。由于不了解掌握總承包工程的運(yùn)行規(guī)律和規(guī)則，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與總承包單位難以溝通。我國(guó)在培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才方面往往只注重于承包商的建設(shè)項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)，對(duì)業(yè)主方的項(xiàng)目管理人員即沒有資質(zhì)上的要求，又沒有進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，導(dǎo)致在建設(shè)管理上的決策權(quán)力與其管理知識(shí)的不相適應(yīng)。例如，由于業(yè)主管理人才缺乏，專業(yè)人員不足，在管理過(guò)程中把總承包范圍外的工程另行委托，導(dǎo)致總承包單位的管理范圍增大、不能在前期進(jìn)行統(tǒng)籌管理，需要不斷適應(yīng)業(yè)主的管理模式，并不斷改變管理人員結(jié)構(gòu)來(lái)滿足業(yè)主委托需要，影響了統(tǒng)籌管理的計(jì)劃，且業(yè)主并不考慮由此產(chǎn)生的管理成本增加，造成管理難度增大、壓力增大、風(fēng)險(xiǎn)增大。

3）總承包單位自身存在的問(wèn)題

（1）總承包單位自身組織和體系不健全，缺乏與工程總承包相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能及管理信息技術(shù)和管理手段，很難體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目管理的根本要求，應(yīng)用能力差，人員結(jié)構(gòu)不完善，人員不足，個(gè)人分工不明確。

例如項(xiàng)目設(shè)備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現(xiàn)象。在總承包單位物資管理部為總承包特有，負(fù)責(zé)設(shè)備的采購(gòu)、催交、管理。而實(shí)際中物資部門由于人員不足，沒有工程專業(yè)人員，形成管理分工不明確，技術(shù)問(wèn)題需工程部專業(yè)工程師配合，合同采購(gòu)需計(jì)劃部配合，成套技術(shù)服務(wù)及招標(biāo)管理有專業(yè)的代理單位管理，設(shè)備催交由成套服務(wù)公司代理，現(xiàn)場(chǎng)保管由專業(yè)代保管單位負(fù)責(zé)。這樣就形成工作分散，管理難度大，違背了公司在總承包項(xiàng)目管理中專門設(shè)立物資部門的原有意圖，不能起到真正應(yīng)起的作用。

（2）總承包單位自身管理人員也存在對(duì)總承包模式的理解有誤問(wèn)題，認(rèn)為總承包就是總價(jià)合同。例如項(xiàng)目總承包費(fèi)用是按概算下浮固定值后的為合同價(jià)。其實(shí)所謂的固定價(jià)格也只是相對(duì)而言，當(dāng)業(yè)主對(duì)功能要求發(fā)生改變，對(duì)設(shè)計(jì)意圖改變，對(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的提高，對(duì)工程管理范圍的增加及對(duì)設(shè)備提出的特殊要求都可以導(dǎo)致合同價(jià)格的變化。

另外，總承包項(xiàng)目建設(shè)工程工期一般較長(zhǎng)，受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大，項(xiàng)目執(zhí)行成本存在較大變化的可能性大。所以，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為總承包合同是總價(jià)合同，就放棄價(jià)格變更條款，應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的改變，業(yè)主提供基礎(chǔ)資料的偏差，業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)、設(shè)備、工期等提出的要求及漲價(jià)因素引起的價(jià)格變更等，并應(yīng)通過(guò)合同價(jià)格變更條款在合同中予以明確。

（3）總承包單位的基礎(chǔ)管理薄弱，價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)不完善。長(zhǎng)期受統(tǒng)一定額體系的影響，價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)尤其是設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)缺乏，對(duì)管理產(chǎn)生很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目與項(xiàng)目間的配合較少，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享難度大，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業(yè)主增加總承包范圍如何處理、業(yè)主提高設(shè)計(jì)裝修標(biāo)準(zhǔn)如何結(jié)算及存在概算中沒有的項(xiàng)目業(yè)主如何支付等等，而這些問(wèn)題遺留下來(lái)后，在管理過(guò)程中處理起來(lái)難度較大，爭(zhēng)議較大，結(jié)算壓力較大且沒有可靠的文字依據(jù)來(lái)保護(hù)自己。甚至對(duì)一個(gè)項(xiàng)目存在的問(wèn)題不能在下一個(gè)項(xiàng)目有效的避免，使公司因同一問(wèn)題引起多次損失。

3 針對(duì)以上問(wèn)題，提出幾項(xiàng)意見及對(duì)策

1）關(guān)注國(guó)家對(duì)總承包單位的管理所出臺(tái)的法律法規(guī)，積極完善與配合，按國(guó)家指導(dǎo)性文件落實(shí)并改善自身管理存在的問(wèn)題。用法規(guī)形式明確工程總承包模式，特別要加強(qiáng)對(duì)業(yè)主肢解建設(shè)工程進(jìn)行明確的規(guī)范。國(guó)家也正在切實(shí)解決工程總承包企業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入資格問(wèn)題，通過(guò)發(fā)行和重組調(diào)整勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立起企業(yè)集團(tuán)化管理、產(chǎn)業(yè)化管理體制。

要大力推行工程項(xiàng)目總承包管理方式，對(duì)項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理人才進(jìn)行知識(shí)灌輸，落實(shí)國(guó)家投資項(xiàng)目業(yè)主的責(zé)任制，廣泛宣傳，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)使業(yè)主深刻認(rèn)識(shí)到實(shí)行總承包對(duì)建設(shè)項(xiàng)目節(jié)約投資、加快進(jìn)度、提高質(zhì)量的優(yōu)越性，改變總承包單位自身認(rèn)知的不足，才能有效排除業(yè)主對(duì)總承包的抵觸心理。

2）加強(qiáng)與業(yè)主單位的溝通，及時(shí)解決工作中存在的問(wèn)題，減少矛盾的產(chǎn)生。

3）加強(qiáng)自身內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合，加強(qiáng)人才培訓(xùn)。

完善總承包項(xiàng)目管理體系，要嚴(yán)格按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的要求，建立健全的總承包項(xiàng)目管理組織和管理體系，從組織、技術(shù)、人才結(jié)構(gòu)等方面提供全過(guò)程服務(wù)，加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系的建立，完善企業(yè)內(nèi)部定額和價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，特別是材料、設(shè)備、機(jī)械租賃等價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，充分利用現(xiàn)有的管理軟件，用于管理工程施工進(jìn)度的控制和資源總體調(diào)配，從總體出發(fā)，全面考慮，保證各種職能部門共享數(shù)據(jù)，減少數(shù)據(jù)的冗余度，保證數(shù)據(jù)的兼容性和一致性。為下個(gè)項(xiàng)目提供可靠依據(jù)，最大限度的降低EPC項(xiàng)目總承包的承包經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并積累經(jīng)驗(yàn)。

加強(qiáng)人才培訓(xùn)，提高管理人員素質(zhì)與認(rèn)知度。培養(yǎng)復(fù)合型人才，能適應(yīng)總承包管理的各類項(xiàng)目管理人才，可以有針對(duì)性的結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及工程特點(diǎn)，組織學(xué)習(xí)先進(jìn)項(xiàng)目的管理方法、標(biāo)準(zhǔn)等，提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)水平，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。高素質(zhì)的管理人才，可以使管理更專業(yè)化，從工程、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人文和觀念技能各方面，使設(shè)計(jì)與施工高效搭接，以設(shè)計(jì)階段為重點(diǎn)，實(shí)施主動(dòng)控制，以技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合為主要有效手段，通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評(píng)價(jià)，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理兩者間的對(duì)立關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟(jì)合理，在經(jīng)濟(jì)合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進(jìn)。

在培養(yǎng)方式上可以有針對(duì)性的、分專業(yè)的培訓(xùn)，從政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、實(shí)踐素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、身體素質(zhì)等復(fù)合方面培養(yǎng)。例如，在項(xiàng)目可以組建專業(yè)的物資管理部門或成立專業(yè)物資管理分公司，從設(shè)備材料的招投標(biāo)管理、合同管理、催交管理、現(xiàn)場(chǎng)保管、費(fèi)用結(jié)算等全過(guò)程管理，系統(tǒng)專業(yè)的管理即有利于物資的管理，有利于設(shè)備物資成本控制，分包管理少有利于合同的管理，更重要的是可以為公司節(jié)省一筆可觀的費(fèi)用。

4 結(jié)論

工程總承包項(xiàng)目是應(yīng)市場(chǎng)的要求而發(fā)展和推行的，將在實(shí)踐的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展和完善。國(guó)家及政府都已在行動(dòng)，有望出臺(tái)嚴(yán)密的、符合中國(guó)國(guó)情的總承包管理辦法、工程總承包合同文本、工程總承包招投標(biāo)規(guī)章制度，有望出臺(tái)嚴(yán)密的、符合中國(guó)國(guó)情的總承包管理辦法、工程總承包合同文本、工程總承包招投標(biāo)規(guī)章制度。

[1]劉伊生.工程造價(jià)管理基礎(chǔ)理念與相關(guān)法規(guī).全國(guó)造價(jià)工程師執(zhí)業(yè)考試培訓(xùn)教材.北京交通大學(xué).中國(guó)計(jì)劃出版社，2009.

[2]石化建設(shè).2006，4(2).

[3]韓佑，王亞星，葉以文.電力建設(shè)造價(jià)工程師管理手冊(cè).中國(guó)水利水電出版社，2001.