如何加強海外項目的內(nèi)控管理工作

王崢

摘 要：隨著“走出去”戰(zhàn)略思想的實施和我國經(jīng)濟在國際地位的不斷提升,我國企業(yè)在海外施工的項目越來越多,在當前經(jīng)濟形勢下，海外項目面臨日趨復雜的競爭環(huán)境和風險，如戰(zhàn)略、市場、財務(wù)、運營、所在國法律等。風險既能給企業(yè)帶來發(fā)展機遇，同時忽視風險管理也將給項目帶來很多問題。文章就海外項目在內(nèi)控管理上存在的問題及解決方案進行探討。

關(guān)鍵詞：海外項目 內(nèi)控管理 現(xiàn)狀 對策

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）06-239-02

內(nèi)部控制是指被審計單位為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進行,保護資產(chǎn)的安全和完整,防止、發(fā)現(xiàn)糾正錯誤與舞弊,保證會計資料的真實、合法完整而制定和實施的政策與程序。其實質(zhì)是單位為了提高經(jīng)營效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護資產(chǎn)安全完整、促進法律法規(guī)有效遵循和發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)等而由單位管理層及其員工共同實施的一個權(quán)責明確、制衡有力、動態(tài)改進的管理過程。內(nèi)部控制是企業(yè)管理的重要組成部分,任何企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營,必須強化內(nèi)部控制。

一、目前海外項目內(nèi)控管理的現(xiàn)狀

近年來，隨著石油企業(yè)走出去的思路，海外項目不斷增加，同時也因操作風險導致海外重大資金損失的案件也很多，嚴重威脅著海外項目的資金及國有資產(chǎn)的安全，這些案件的共同特點就是內(nèi)控不健全，執(zhí)行不到位，缺乏應(yīng)有的行為制約機制。從而滋生業(yè)務(wù)操作上的風險，最后導致事故和案件的發(fā)生。因此加快和強化海外項目的內(nèi)控制度管理，有效防范操作風險，是當前遠離本部的各海外項目亟待研究和解決的首要任務(wù)。

二、海外內(nèi)控管理存在的問題及成因

1.控制環(huán)境惡劣?？刂骗h(huán)境惡劣主要表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）員工主動接受內(nèi)控管理的意識不強。員工內(nèi)控管理意識培育周期長，要職工達到主動接受內(nèi)控制度需要一個過程。（2）經(jīng)營管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變對內(nèi)控目的的認識。長期以來由于經(jīng)營管理者經(jīng)營項目重業(yè)績大于內(nèi)控管理思想，在對內(nèi)控的目的的認識上還待轉(zhuǎn)變。內(nèi)部控制管理理念經(jīng)過了由“部分控制論”向“全部控制論”的發(fā)展?！安糠挚刂普摗闭J為內(nèi)控包括：經(jīng)濟業(yè)務(wù)的有關(guān)內(nèi)部會計控制；內(nèi)部牽制（會計）和內(nèi)部審計兩部分。這種認識的一個缺陷是，內(nèi)控只與資產(chǎn)管理有關(guān)，而與行政、業(yè)務(wù)管理無關(guān)?！叭靠刂普摗笨朔诉@個缺陷，認為控制內(nèi)容已超越會計和財務(wù)范圍，滲透到經(jīng)營的各個方面和管理的全過程。（3）受當?shù)貒艺叩鹊挠绊憽：Ｍ忭椖恳话愣继幱诤Ｍ鈬?，許多本部的內(nèi)控制度在當?shù)貒覠o法真正實施到位。

2.制度建設(shè)不健全。主要表現(xiàn)在制度建設(shè)滯后，內(nèi)部體制不順，規(guī)章制度、操作規(guī)程制定不完善，風險較易發(fā)生。

3.控制活動組織不嚴，組織的控制范圍較小。由于特殊環(huán)境及條件，海外人員配備不及時到位，海外項目仍存在內(nèi)控管理組織不嚴密，關(guān)鍵風險控制點失控的現(xiàn)象。某些時候會形成內(nèi)控制度在執(zhí)行上流于形式。

4.信息取得不及時，或溝通不暢。由于遠離本部，且大部分海外項目主要分布在不發(fā)達國家，網(wǎng)絡(luò)通訊不是很暢通，影響了信息的取得的及時性。

三、完善海外項目內(nèi)控管理的對策

內(nèi)控管理是企業(yè)提高核心競爭力的重要手段，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。海外項目需要“因地制宜，因時制宜”依據(jù)所在國的法律及特殊條件制定符合所在國的內(nèi)控管理制度。

發(fā)揮全員意識，只有全體員工都有風險控制的理念，都了解內(nèi)部控制的重要性，都熟悉崗位工作的職責要求，牢固樹立內(nèi)部控制、風險防范的經(jīng)營理念，才能促使由決策層、執(zhí)行層和監(jiān)督保障層共同構(gòu)建的風險內(nèi)部管理體系充分發(fā)揮相互制衡的作用。

（一）建立相對完善的海外內(nèi)部控制體系

從內(nèi)部控制過程看，包括內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計、內(nèi)部控制系統(tǒng)執(zhí)行和內(nèi)部控制系統(tǒng)評價三個部分，其中內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計是內(nèi)控體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

內(nèi)部控制體系包括內(nèi)部控制的主體和客體（如內(nèi)控組織機構(gòu)設(shè)計和崗位職責等）、內(nèi)部控制指標、（控制目標）、內(nèi)部控制的程序（規(guī)章制度、管理辦法和流程）和方法，內(nèi)部控制活動的評估、內(nèi)部控制活動的協(xié)調(diào)和內(nèi)部控制活動的設(shè)計等。

（二）建立健全內(nèi)部控制制度和管理流程

海外項目中的一切管理工作，從建立健全的內(nèi)部控制制度開始，所有的決策應(yīng)統(tǒng)馭在內(nèi)部控制制度之下，所有的經(jīng)濟活動都不能游離在內(nèi)部控制制度之外，內(nèi)部控制制度設(shè)計的科學合理與否直接關(guān)系到海外項目的內(nèi)部控制的目標完善與否，關(guān)系到海外項目的持續(xù)發(fā)展及經(jīng)濟效益。

1.健全操作風險治理組織。設(shè)立獨立的操作風險治理崗位。假如單獨設(shè)立的條件不成熟也應(yīng)指定專人承擔起該治理責任，保持分析判定、治理決策上嚴格的獨立性。實施垂直化的風險控制流程。明確各崗位在操作風險治理中的定位和職責。

2.按照“機構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)垂直化、不相容職務(wù)分離”的要求，推進操作風險治理架構(gòu)流程再造，集約化管理是防范操作風險的主要制度保障。充分發(fā)揮海外項目部（組）在經(jīng)營管理中的核心作用，逐步將項目部（組）建設(shè)成戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資源配置中心、風險控制中心和業(yè)務(wù)中心。要強化經(jīng)營職能，提升經(jīng)營層次。通過業(yè)務(wù)垂直化管理，實行垂直化領(lǐng)導；業(yè)務(wù)部門應(yīng)充分加強與本部的聯(lián)系，形成有效的業(yè)務(wù)垂直管理鏈，盡可能解決職能交叉重疊而產(chǎn)生多頭管理、重復管理和無效管理。

3.建立激勵機制和績效考評機制。海外項目管理層要逐步改變傳統(tǒng)的只關(guān)心當年賬面收益的績效考核辦法，提高資本對風險的敏感程度，強化經(jīng)濟資本約束，增加對業(yè)務(wù)操作風險經(jīng)濟資本指標的考核。通過風險資本的計量與分配，運用風險調(diào)整資本收益率，將可能發(fā)生的損失量化為成本，貫徹短期收益和長期收益兼顧、風險和收益并重的全面平衡發(fā)展的理念，從績效考核和激勵機制上促進全體員工關(guān)心操作風險的防范。要合理確定任務(wù)指標，把風險及內(nèi)控治理納入考核體系，嚴防操作風險。

4.全面落實內(nèi)控管理責任制。要通過層層簽訂內(nèi)控管理責任合同，使操作風險防范責任目標與員工個人利益直接掛鉤，形成全員積極參與的大防范工作格局。要真正落實問責制，要明確每位操作人員在內(nèi)控管理中的權(quán)力與責任，并進行責任公示。對出現(xiàn)措施不得力的，要從嚴追究管理人員和直接責任人的責任。

（三）完善內(nèi)部控制制度建設(shè)

1.進一步完善內(nèi)部控制制度，建立必要的職責分離，以及橫向與縱向相互監(jiān)督制約關(guān)系的制度。明確要害崗位、不相容崗位及其控制要求，整合、梳理現(xiàn)有內(nèi)部治理制度。統(tǒng)一業(yè)務(wù)標準和操作要求，務(wù)求覆蓋所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和風險點，包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督全過程。對于重要活動應(yīng)實施連續(xù)記錄和監(jiān)督檢查；建立并保持業(yè)務(wù)應(yīng)急預(yù)案和程序，確保業(yè)務(wù)持續(xù)開展，包括崗位責任制度、授權(quán)審批制度、業(yè)務(wù)操作制度、責任追究制度、突發(fā)事件控制制度等。

2.規(guī)范業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。在內(nèi)控制度層次上，將內(nèi)部控制上升到法規(guī)、制度，建立嚴密完整的分級授權(quán)體系，對不同重要程度的業(yè)務(wù)進行不同層次的業(yè)務(wù)授權(quán)。在內(nèi)控對象上，確保內(nèi)控能夠涵蓋經(jīng)營活動的各個層次和各個方面。在內(nèi)控崗位治理上，加強內(nèi)部崗位責任制，力求崗位目標實施量化考核，重要崗位盡量單設(shè)，各崗位相對獨立，達到內(nèi)控所需的雙重控制和交叉檢查。

3.加強與本部內(nèi)控管理部門的溝通和匯報，保持信息暢通。對于在當?shù)貒野l(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)中有與內(nèi)控關(guān)鍵點相沖突的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，應(yīng)及時匯報，盡可能保證經(jīng)濟業(yè)務(wù)符合內(nèi)控管理的要求。

4.加強崗位職責和業(yè)務(wù)權(quán)限的制約、制衡。要建立強化相互制約的崗位職責，加強授權(quán)、分權(quán)治理，通過科學合理地分配責權(quán)利，不相容崗位的業(yè)務(wù)人員崗位職責必須分離。

5.完善規(guī)章制度、嚴格操作規(guī)程、規(guī)范業(yè)務(wù)行為。對現(xiàn)有的規(guī)章制度、內(nèi)控機制進行全面清理，查漏補缺，充實完善，并建立健全考核處罰制度，維護規(guī)章制度的嚴肅性和權(quán)威性，對現(xiàn)有規(guī)范性的文件進行一次全面清理，在清理和修訂的基礎(chǔ)上，理順和健全各種以基本制度、管理辦法、實施細則、操作規(guī)程為主要形式，以部門制約、崗位制約、權(quán)限制約為主要內(nèi)容的制度辦法體系。

6.細分各崗位及業(yè)務(wù)操作流程中的風險點。將各種規(guī)章制度、風險防范措施嵌入到每一個操作崗位中，使每位員工明確自身崗位職責控制要點，最終形成統(tǒng)一、標準、完善的業(yè)務(wù)流程崗位操作手冊。要引導員工準確了解和掌握內(nèi)控要求，增強制度執(zhí)行效果；就員工而言，必須根據(jù)崗位手冊，不折不扣地執(zhí)行。

7.強化職工素質(zhì)、風險意識，樹立內(nèi)控人人有責的觀念。項目各級負責人必須真正擔負起內(nèi)控管理第一責任人的角色，同時要加強業(yè)務(wù)培訓，組織員工學習內(nèi)控制度，提高內(nèi)控制度執(zhí)行力，使職工提高責任心和自覺防范意識，加大違章查處力度，糾正內(nèi)控執(zhí)行中的問題和偏差，促使員工自覺養(yǎng)成良好的工作習慣，進一步強化風險防范意識。加強員工的定期培訓，項目組和現(xiàn)場定期組織業(yè)務(wù)及技術(shù)知識培訓，以應(yīng)對和防范各項風險。與此同時要建立良好的內(nèi)部控制文化,營造一種良好向上的企業(yè)文化氛圍。

參考文獻：

1.李鳳鳴.內(nèi)部控制設(shè)計.經(jīng)濟管理出版社,1998

2.楊樹滋.關(guān)于內(nèi)部控制系統(tǒng)評審的幾個問題.金融稽核監(jiān)督研究,1997(7)

3.楊海群.稽核評價金融機構(gòu)內(nèi)部控制狀況.金融稽核監(jiān)督研究,1999(1)

4.楊海群.正確認識內(nèi)控與稽核的關(guān)系.金融稽核監(jiān)督研究,1999(3)

（作者單位：江蘇石油勘探局鉆井處 江蘇楊州 225000）（責編：賈偉）