煤炭資源整合的企業(yè)在支付結(jié)算管理上的改進(jìn)策略

郝紅媛

摘 要：煤碳資源整合給煤炭企業(yè)支付結(jié)算帶來(lái)新理念、新變革、新發(fā)展，但也存在著管理約束力、管理集中化、風(fēng)險(xiǎn)管理控制方面的問(wèn)題，應(yīng)從建立集團(tuán)支付結(jié)算管理中心、提高管理效率、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制等方面加以改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：煤炭資源整合 支付結(jié)算管理 存在問(wèn)題 改進(jìn)措施

中圖分類(lèi)號(hào)：F207 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）06-172-02

山西省的煤炭資源整合吸引了全國(guó)乃至世界的目光。這次整合，不僅是資源的整合，礦井的整合，更是文化的整合、人才的整合、價(jià)值取向的整合、體制機(jī)制的整合。走好資源整合之路，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是政治覺(jué)悟的檢驗(yàn)，也是戰(zhàn)略眼光的檢驗(yàn)；既是肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任，也是難得的發(fā)展機(jī)遇。如何才能走好資源整合這步棋，從而為煤炭企業(yè)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。本文從支付結(jié)算管理角度深入剖析資源整合給企業(yè)帶來(lái)的契機(jī)及可能出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出相應(yīng)改進(jìn)策略。

一、煤炭資源整合帶給企業(yè)的契機(jī)

2009年4月，山西省政府下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加快推進(jìn)煤礦企業(yè)兼并重組整合有關(guān)問(wèn)題的通知》，煤炭資源整合的攻堅(jiān)號(hào)由此吹響，對(duì)于此次煤炭資源整合的主體（焦煤集團(tuán)、潞安集團(tuán)、晉煤集團(tuán)、陽(yáng)煤集團(tuán)、同煤集團(tuán)、平朔煤炭工業(yè)公司、山西煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司、山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)）來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)與機(jī)遇接踵而來(lái)。此次資源整合采取的主要方式為：主體企業(yè)與被兼并企業(yè)、重組整合企業(yè)均要經(jīng)共同確認(rèn)的有資質(zhì)單位對(duì)資源和所有礦井資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，雙方通過(guò)企業(yè)并購(gòu)、聯(lián)合重組、控股參股等形式在當(dāng)?shù)刈?cè)具有獨(dú)立法人資格的子公司，企業(yè)性質(zhì)均為有限責(zé)任公司，主體企業(yè)控股不少于51%，被整合塊段所有礦井的股份最高49%，經(jīng)營(yíng)方式采取主體企業(yè)控股經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)化運(yùn)作。資源整合過(guò)程，既要“整”，更要“合”，其本身是一種謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行為，整合后的企業(yè)既不是原企業(yè)的“克隆”，也不是原企業(yè)的簡(jiǎn)單放大或疊加，其最終目的是要?jiǎng)?chuàng)新出新型的商業(yè)模式、完成資源的更優(yōu)化配置，在利用的同時(shí)創(chuàng)新模式，為生態(tài)圈中的各家提供更好的“公共價(jià)值”，這才是最為關(guān)鍵的問(wèn)題。可以說(shuō)，此次整合給企業(yè)支付結(jié)算方式改進(jìn)帶來(lái)了一個(gè)難得的契機(jī)。

（一）新隊(duì)伍，帶來(lái)支付結(jié)算新理念

整合工作邁出的第一步就是在2009年10月31日前由整合主體向待整合礦井派駐專(zhuān)家型“六大要員”即：生產(chǎn)、安監(jiān)、財(cái)務(wù)等專(zhuān)員，并完成對(duì)礦井的資產(chǎn)評(píng)估工作。目前，整合的第一步已經(jīng)基本完成，“借整合東風(fēng)，納百川精英”，人力資源的整合無(wú)疑為被整合企業(yè)注入一股新鮮血液，而其中，經(jīng)集團(tuán)層層選拔出的財(cái)務(wù)專(zhuān)員個(gè)個(gè)都是德才兼?zhèn)涞母邔哟螘?huì)計(jì)骨干，既具備專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)又精通大集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)操作，由其全面負(fù)責(zé)被整合礦井的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，必將給企業(yè)帶來(lái)支付結(jié)算的全新理念。

（二）新模式，引發(fā)結(jié)算方式新變革

經(jīng)過(guò)一年多的努力，山西煤炭資源整合取得了階段性成效。全省礦井由2600座減少到1053座（國(guó)有、民營(yíng)、混合所有制辦礦比例為2：3：5），辦礦主體由2200個(gè)減少到130個(gè)，被整合企業(yè)由“游擊隊(duì)”變成了“正規(guī)軍”。在整合主體“大企業(yè)，大集團(tuán)”戰(zhàn)略指引下，山西煤炭企業(yè)的春天即將到來(lái)，而新的企業(yè)模式必將引發(fā)一場(chǎng)結(jié)算方式的新變革。以山西焦煤為例：目前集團(tuán)已按照“整合礦井統(tǒng)一銷(xiāo)售、貨款結(jié)算”的工作思路成立“整合重組礦井銷(xiāo)售管理和監(jiān)督服務(wù)中心”統(tǒng)一管理貨款結(jié)算，并以財(cái)務(wù)公司為結(jié)算平臺(tái)，組織開(kāi)展資源整合礦井內(nèi)部賬戶(hù)開(kāi)立和資金歸集工作。

（三）新機(jī)制，推動(dòng)支付工作新發(fā)展

企業(yè)資源整合的四性原則，即：整合的目標(biāo)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性、對(duì)立統(tǒng)一性決定了煤炭資源“后整合時(shí)代”企業(yè)支付工作的新機(jī)制：嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制、高度集中的資金流控制機(jī)制、機(jī)動(dòng)靈活的資金運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制。新的工作機(jī)制，推動(dòng)支付工作邁向新的臺(tái)階，一系列支付創(chuàng)新工作有序展開(kāi)：通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理降低企業(yè)持有現(xiàn)金的成本；通過(guò)電子商業(yè)匯票等新型支付工具進(jìn)行票據(jù)支付、融資；通過(guò)合理利用“浮游量”即合理使用企業(yè)賬戶(hù)上現(xiàn)金余額與銀行賬戶(hù)上所示的存款余額之間的差額進(jìn)行現(xiàn)金支出集中管理。

二、企業(yè)在煤炭資源整合進(jìn)程存在的難點(diǎn)問(wèn)題

資源整合的過(guò)程同時(shí)也是企業(yè)資金管理科學(xué)化、支付結(jié)算規(guī)范化的過(guò)程，整合后企業(yè)的資金管理模式有了重大改善和發(fā)展，支付結(jié)算方式有了重大改進(jìn)，但與國(guó)外大型集團(tuán)企業(yè)相比，在控制手段、動(dòng)態(tài)管理、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等方面仍存在明顯的差距和不足，同時(shí)，不同企業(yè)文化、管理理念的融合也使得資源整合面臨不少難題。

（一）管理約束力方面：集權(quán)與分權(quán)的“度”一時(shí)難以準(zhǔn)確把握

資源整合的過(guò)程，也是對(duì)整合企業(yè)管理集團(tuán)化的過(guò)程，母子公司之間的集權(quán)分權(quán)沖突成為一個(gè)難以避免的矛盾話(huà)題。任何一種管理模式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，主要是相對(duì)集權(quán)與適度分權(quán)的“度”把握的程度不同。而目前集團(tuán)支付結(jié)算管理模式未完全定位，集權(quán)與放權(quán)的“度”一時(shí)難以準(zhǔn)確把握。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行的是多級(jí)法人制，母子公司層級(jí)多，一個(gè)大企業(yè)集團(tuán)中有幾十個(gè)子公司，“委托—代理”的鏈條過(guò)長(zhǎng)，其特征表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)紐帶不緊密，成員企業(yè)關(guān)系松散，導(dǎo)致不少企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)資金管理上過(guò)度分權(quán)，造成集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)集團(tuán)資金控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的角度來(lái)統(tǒng)一安排支付結(jié)算工作，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系一時(shí)尚未建立。

（二）管理集中化方面：整合企業(yè)支付結(jié)算管理水平參差不齊

目前整合企業(yè)支付結(jié)算管理水平參差不齊，就整合主體而言，成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)管理效率較高，而其他企業(yè)支付結(jié)算管理效率還有待大幅度提高；就被整合企業(yè)而言，由于長(zhǎng)期以來(lái)采用“多、小、散、亂”的粗放發(fā)展模式，支付結(jié)算管理效率普遍較低，具體表現(xiàn)為：現(xiàn)金結(jié)算仍占有很大比例，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員仍然將大量精力放在了現(xiàn)金清點(diǎn)、安全問(wèn)題上，影響了結(jié)算管理整體效率的提升；單位開(kāi)立賬戶(hù)數(shù)目較多，資金管理難度較大，集團(tuán)無(wú)法及時(shí)了解、掌握整體的資金情況，無(wú)法把握資金的流向；票據(jù)管理問(wèn)題仍然突出，還存在著管理不規(guī)范、使用混亂、監(jiān)控乏力等問(wèn)題，同時(shí)，票據(jù)信息流通緩慢和不規(guī)范也制約了結(jié)算管理的針對(duì)性，影響了效率的提升。整合企業(yè)支付結(jié)算管理水平參差不齊，資金使用成本較高，給集團(tuán)管理集中化帶來(lái)不小的難題。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理控制方面：支付結(jié)算安全管理面臨巨大的考驗(yàn)

隨著支付結(jié)算渠道的擴(kuò)大，科學(xué)技術(shù)在結(jié)算管理上的不斷應(yīng)用，支付結(jié)算管理安全問(wèn)題日益成為制約結(jié)算管理水平提高的重要因素。支付結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)潛伏于財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，其表現(xiàn)形式也呈多樣化：一是現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)金是企業(yè)資產(chǎn)中流動(dòng)性最強(qiáng)、控制風(fēng)險(xiǎn)最高的資產(chǎn)，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。但是，由于企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，誘惑力最大，極易發(fā)生丟失、短缺、挪用或被盜等現(xiàn)象，甚至產(chǎn)生舞弊行為，另外現(xiàn)金體外循環(huán)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性不足風(fēng)險(xiǎn)、資金沉淀風(fēng)險(xiǎn)、洗錢(qián)風(fēng)險(xiǎn)等等也不容忽視；二是票據(jù)風(fēng)險(xiǎn)，多存在于商品、勞務(wù)交易、清算資金等方面，主要表現(xiàn)為偽造、變?cè)炱睋?jù)風(fēng)險(xiǎn)，簽發(fā)空頭支票或者與預(yù)留印鑒不符的支票或簽發(fā)遠(yuǎn)期支票風(fēng)險(xiǎn)等等；三是計(jì)算機(jī)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為技術(shù)軟件、硬件可靠性不強(qiáng)而發(fā)生的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)的危害性很大，具體包括軟件應(yīng)用技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)及信息安全管理的風(fēng)險(xiǎn)。

三、煤炭資源整合的企業(yè)支付結(jié)算管理改進(jìn)策略

如何充分利用企業(yè)資源，在確保結(jié)算業(yè)務(wù)及時(shí)順利進(jìn)行的同時(shí)，發(fā)揮出結(jié)算管理應(yīng)有的作用，為進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)資源的使用效益做出新的貢獻(xiàn)成為整合主體支付結(jié)算管理面臨的新課題。對(duì)此，本文結(jié)合整體主體支付結(jié)算現(xiàn)狀提出以下改進(jìn)策略。

（一）以“責(zé)權(quán)利均衡，集分權(quán)適度”為原則，建立集團(tuán)支付結(jié)算管理體系

構(gòu)建集團(tuán)支付結(jié)算管理體系時(shí)，既要考慮加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)發(fā)展，又要充分保障下屬企業(yè)的權(quán)益，最重要的一個(gè)原則就是“責(zé)權(quán)利均衡，集分權(quán)適度”。構(gòu)建集團(tuán)支付結(jié)算管理體系的根本任務(wù)，就是協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各單位的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，只有使之有效地統(tǒng)一起來(lái)，才能發(fā)揮集團(tuán)支付結(jié)算管理體系的約束、控制、管理的功能，才能不斷提高集團(tuán)企業(yè)的資金使用效率。在集權(quán)與分權(quán)的選擇上，必須堅(jiān)持集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合的原則。要根據(jù)財(cái)務(wù)環(huán)境的發(fā)展變化與財(cái)務(wù)主體的行為模式，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理體制，不拘泥于一種固定的模式和方法，一切以更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為準(zhǔn)則，既不能采取絕對(duì)集權(quán)，也不能采取絕對(duì)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。其具體措施，首先要合理設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)機(jī)構(gòu)——集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡的多級(jí)分層分權(quán)系統(tǒng)，明確財(cái)務(wù)資金使用權(quán)責(zé)范圍；其次，要建立健全支付結(jié)算控制體系，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施支付結(jié)算業(yè)務(wù)控制時(shí)，需要從制度、組織、人員等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，選擇合適的控制方式來(lái)協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）以“集中化、現(xiàn)代化、信息化”為目標(biāo)，提高集團(tuán)支付結(jié)算管理效率

一是要建立企業(yè)“現(xiàn)金池”資金集中管理模式?！艾F(xiàn)金池”是指以一種賬戶(hù)余額集中的形式，來(lái)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的辦法，有助于集團(tuán)加強(qiáng)協(xié)同和控制，更好的達(dá)到企業(yè)整體的資金使用和監(jiān)控。操作步驟：首先選擇一家主辦行，母企業(yè)設(shè)立一個(gè)賬戶(hù)作為“現(xiàn)金池”；其次分、子企業(yè)在各參加行設(shè)立母企業(yè)賬戶(hù)下的子賬戶(hù)；最后各分、子企業(yè)虛擬一個(gè)統(tǒng)一的透支額，在每天的一個(gè)固定時(shí)間，銀行系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)分、子企業(yè)賬戶(hù)進(jìn)行掃描，并將分、子企業(yè)賬戶(hù)清零。當(dāng)分、子企業(yè)賬戶(hù)有透支時(shí)，從企業(yè)“現(xiàn)金池”中劃撥歸還，記作向企業(yè)借款，并支付利息；當(dāng)分、子企業(yè)賬戶(hù)有節(jié)余時(shí)，則全部劃入企業(yè)賬戶(hù)，記作向企業(yè)存款，并收取利息；企業(yè)為保證“現(xiàn)金池”現(xiàn)金周轉(zhuǎn)而發(fā)生的銀行貸款利息由企業(yè)承擔(dān)。二是要合理使用新型支付工具進(jìn)行支付、融資。近年來(lái)，隨著支付基礎(chǔ)設(shè)施的不斷建成和完善、支付服務(wù)組織的健全以及社會(huì)信用的發(fā)展，非現(xiàn)金支付工具在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，票據(jù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)，商業(yè)匯票呈快速發(fā)展趨勢(shì)，電子商業(yè)匯票系統(tǒng)在全國(guó)推廣上線運(yùn)行，網(wǎng)上支付、電話(huà)支付、移動(dòng)支付等新興電子支付方式不斷涌現(xiàn)，交易量迅猛增長(zhǎng)。新興的電子支付工具不斷出現(xiàn)適應(yīng)了電子商務(wù)的發(fā)展和支付服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分的需求，非現(xiàn)金支付工具的優(yōu)勢(shì)已被越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)主體所接受。整合主體企業(yè)要遵循市場(chǎng)化、收益覆蓋成本的原則，綜合考慮成本、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)因素，兼顧各方利益，建立科學(xué)合理的支付結(jié)算體系，提高集團(tuán)支付結(jié)算管理效率。三是要通過(guò)信息化等手段，借助IT技術(shù)和網(wǎng)上銀行管理，強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金支付結(jié)算的動(dòng)態(tài)管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資金信息的決策價(jià)值與控制功能。

（三）以“安全、穩(wěn)定、高效、靈活”為標(biāo)尺，強(qiáng)化集團(tuán)支付結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)控制

針對(duì)前述支付結(jié)算中管理風(fēng)險(xiǎn)，本文結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，提出防范風(fēng)險(xiǎn)、提升效益與效率的四大舉措：一是構(gòu)建內(nèi)容完善的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制制度體系。風(fēng)險(xiǎn)管理是支付結(jié)算集中管理的核心。集團(tuán)應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事件、風(fēng)險(xiǎn)損失進(jìn)行考察、分析、預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，正確把握集中運(yùn)作中的各種不確定性，采取一套系統(tǒng)、科學(xué)的管理方法，使風(fēng)險(xiǎn)損失降至最低。在戰(zhàn)略層面，應(yīng)在集中管理中心(如財(cái)務(wù)公司)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，評(píng)估重大事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)、審議相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施；在操作層面，通過(guò)嚴(yán)密的內(nèi)控制度防范風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生。同時(shí)，要定期或不定期對(duì)公司整體風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行分析，提出整改建議，落實(shí)整改方案。二是建立科學(xué)有效的事前風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。要根據(jù)企業(yè)(集團(tuán))經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，分析資金流動(dòng)運(yùn)行規(guī)律，即時(shí)捕捉資金管理過(guò)程中的堵塞、浪費(fèi)、過(guò)度滯留等影響財(cái)務(wù)收益的重大管理失誤和管理波動(dòng)信號(hào)，并對(duì)企業(yè)(集團(tuán))的資金使用效果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)出警報(bào)，采取相應(yīng)措施，建立免疫機(jī)制，不斷提高企業(yè)抵抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，使企業(yè)的支付結(jié)算管理活動(dòng)始終處于安全、可靠的運(yùn)行狀態(tài)。三是建立高效、安全、穩(wěn)定、靈活的支付結(jié)算信息系統(tǒng)。構(gòu)建高效、安全的資金業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，使系統(tǒng)保持穩(wěn)定性并通過(guò)數(shù)據(jù)甚至系統(tǒng)的異地備份，實(shí)現(xiàn)災(zāi)難防范。此外，管理系統(tǒng)還應(yīng)具有靈活性，即能夠根據(jù)資金集中管理需要和實(shí)際情況的變化，不斷升級(jí)完善系統(tǒng)。在防范風(fēng)險(xiǎn)方面，信息系統(tǒng)應(yīng)該根據(jù)設(shè)定的參數(shù)，自動(dòng)對(duì)系統(tǒng)中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，獲取數(shù)據(jù)，進(jìn)行處理，自動(dòng)計(jì)算出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，協(xié)助實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、化解、防范和規(guī)避。四是建立客戶(hù)分級(jí)管理機(jī)制，完善客戶(hù)信息管理數(shù)據(jù)庫(kù)。嚴(yán)格防范信用風(fēng)險(xiǎn)。逐步實(shí)行客戶(hù)資源分區(qū)、分級(jí)管理。細(xì)分客戶(hù)市場(chǎng)，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)有關(guān)客戶(hù)服務(wù)，制定客戶(hù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)惠條件。

（作者單位：山西省經(jīng)濟(jì)信息中心 山西太原 030000）

（責(zé)編：廉靖）