淺析企業(yè)集團財務(wù)管理問題

張偉紅

摘 要：伴隨我國市場經(jīng)濟的整體推進，企業(yè)集團化趨勢日趨明了，越來越多的企業(yè)正在逐漸成長為企業(yè)集團。與之而生的企業(yè)集團財務(wù)管理問題成為企業(yè)集團所正面臨的系列課題中的重中之重。結(jié)合實踐，文章在對當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在問題進行分析的基礎(chǔ)上，提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)管理 內(nèi)涵 存在問題 建議

中圖分類號：F234.4 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-156-02

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和深入，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復(fù)投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，積極有效的企業(yè)集團財務(wù)管理是非常必要的。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，采用協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟等不同的利益關(guān)系而組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的財務(wù)管理是對集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的財務(wù)活動進行處理的活動，其最終目標(biāo)是實現(xiàn)集團財富最大化。

二、目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

隨著市場經(jīng)濟的日益成熟，我國企業(yè)集團正在不斷成長，然而很多企業(yè)集團的財務(wù)管理仍然存在一些突出的問題。

1.集團財務(wù)管理人員觀念落后，缺乏全面性。隨著市場經(jīng)濟體制逐步確立，集團公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。但很多集團公司的財務(wù)管理，不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契，集團財務(wù)管理局限于“并賬并表”和“統(tǒng)一結(jié)算”的工作。

2.企業(yè)集團預(yù)算管理困難，財務(wù)監(jiān)管不力，缺乏力度和時效性。從目前的情況來看，集團公司在財務(wù)管理上缺乏全面的預(yù)算管理。部分集團雖然能結(jié)合實際情況，提出全年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱，但子公司在執(zhí)行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執(zhí)行集團公司的經(jīng)營計劃，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行困難。大多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，無法建立有效的集團預(yù)算體系。不僅事前無預(yù)算，而且事中控制也往往限于年度總體利潤規(guī)劃，并沒有把計劃目標(biāo)分解、具體到各個成員企業(yè)，沒有編制出月份、季度和年度預(yù)算加以進行控制管理，從而使事中控制流于形式，在會計的基本職能——核算和監(jiān)督中，監(jiān)督職能并沒有在集團公司中真正發(fā)揮作用。

3.集團資金管理松散，缺乏一體性。目前，一些對子公司沒有股權(quán)控制關(guān)系或股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的企業(yè)集團，在財務(wù)體制和財務(wù)組織機構(gòu)等方面，往往因為定位不清、權(quán)力結(jié)構(gòu)不明，企業(yè)集團對子公司或成員企業(yè)的財務(wù)活動缺乏有力的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。從企業(yè)集團的管理現(xiàn)狀來看，有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負(fù)責(zé)自有資金導(dǎo)致以下諸多問題：集團公司不便于考查子公司的資金質(zhì)量和資金流向，無法對其真實財務(wù)狀況進行核對和監(jiān)督；集團內(nèi)部資金資源的配置不均衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況；集團不能對資金進行統(tǒng)一集中管理，無法發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，融資成本較高；集團無法監(jiān)督和管理子公司的經(jīng)營風(fēng)險，如基層的抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟行為帶來的風(fēng)險。

4.企業(yè)集團財務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)。集權(quán)與分權(quán)處理不當(dāng)，企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險加大。目前國內(nèi)很多企業(yè)集團沒有解決好財務(wù)決策權(quán)的問題，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)管理體制的設(shè)置走向兩個極端：一種是高度集權(quán)式，即財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部份財務(wù)權(quán)，其人、財、物及供、產(chǎn)、銷等統(tǒng)一由母公司控制；另一種是過度分權(quán)式，即子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司的管理以間接管理為主。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導(dǎo)致決策過分依賴于母公司，不易調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性，并且母公司承擔(dān)了巨大的決策壓力；后者的缺點在于不利于母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，可能導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，片面追求自身利益而損害集團整體的利益。不管是集團進行集權(quán)還是分權(quán)，企業(yè)都是從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度進行的。但對于財務(wù)管理工作來講，由于經(jīng)營管理策略的大幅度調(diào)整，財務(wù)控制模式也應(yīng)隨之調(diào)整，加大了財務(wù)風(fēng)險。

三、完善企業(yè)集團財務(wù)管理的建議

針對以上闡述的各個問題，本文有針對性地提出了以下一些方法和建議。

1.構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)組織與決策體制。企業(yè)集團財務(wù)組織體制構(gòu)建的目的在于通過合理配置組織要素，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務(wù)行為，使財務(wù)活動更有效率，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的整合優(yōu)勢。一個理想的企業(yè)集團財務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡的多級分層分權(quán)系統(tǒng)。在設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)時，應(yīng)按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的原則進行，既要實現(xiàn)財務(wù)和會計的機構(gòu)分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現(xiàn)部門結(jié)構(gòu)的精簡化。

2.建立健全財務(wù)監(jiān)督管理機制，完善財務(wù)管理規(guī)章與制度，強化集團內(nèi)部審計制度。各子公司財務(wù)管理混亂的根本原因是，管理不到位、監(jiān)督不到位和規(guī)范不到位，其根源是缺乏有效的財務(wù)監(jiān)督管理機制和完善嚴(yán)密的規(guī)章制度。要做到財務(wù)活動的規(guī)范，要確保會計信息的真實、完整及高質(zhì)量，就必須從根本上、從制度方面提供有力的保障。因此，建立健全企業(yè)集團各子公司的內(nèi)部財務(wù)管理辦法和各項內(nèi)部控制制度，完善企業(yè)的法人治理制度，真正做到依法理財、按章辦事至關(guān)重要。集團公司應(yīng)建立統(tǒng)一的財務(wù)監(jiān)督機制和統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法并下發(fā)到各子公司，各子公司應(yīng)嚴(yán)格據(jù)以執(zhí)行。

審計在企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。基于委托代理理論，健全的企業(yè)集團財務(wù)控制離不開審計，審計是公司治理的重要組成部分，其在平衡不對稱信息、促進代理合同的有效執(zhí)行以及糾正子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規(guī)范行為、實現(xiàn)集團利益最大化等方面起著重要作用。

3.實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接為子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制制度與方式。派出的財務(wù)負(fù)責(zé)人，同時賦予了財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能：作為母公司對子公司出資人或投資者的監(jiān)督代表，對子公司實施產(chǎn)權(quán)范疇的財務(wù)監(jiān)督職能；作為子公司主管財務(wù)的決策管理層，負(fù)責(zé)子公司的各項財務(wù)管理決策事宜。由于被委派人員隸屬企業(yè)集團，與各下屬子公司無從屬關(guān)系，改變了以往被控制的尷尬局面。財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的實施，在較大程度上彌補了在權(quán)力下放情況下監(jiān)督機制乏力的缺陷，這對于規(guī)范子公司經(jīng)營者的行為，使之在追求子公司局部利益的過程中，切實維護與保障集團公司產(chǎn)權(quán)利益最大化。

4.推行全面預(yù)算管理控制與考核。實現(xiàn)集團利潤最大化，必須對整個集團實施全面預(yù)算管理。集團應(yīng)在對市場進行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，編制全面的銷售、采購、費用等各項預(yù)算，使生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進行。集團公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進行分解，編制各子公司的預(yù)算，形成整個集團完整的預(yù)算體系。集團公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實際情況分解為月度預(yù)算，進行月度經(jīng)濟活動分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進行滾動預(yù)算，時時把握集團公司全年利潤目標(biāo)的動脈。年度結(jié)束后，集團公司應(yīng)對全年集團預(yù)算執(zhí)行情況進行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團經(jīng)營管理水平。

5.實行統(tǒng)一資金管理。資金管理是集團公司財務(wù)管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團公司根據(jù)集團預(yù)算編制籌資計劃，籌資時應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，優(yōu)先使用集團內(nèi)部閑置資金；還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理使用資金，加強資金使用過程的控制。一方面，通過集團公司財務(wù)部門集中進行集團內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及集團內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，加強對各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金，提高了資金的使用效果。

總之，在新的經(jīng)濟形勢下，面對企業(yè)集團公司財務(wù)管理中存在形形色色的問題，作為集團公司經(jīng)營者應(yīng)因地制宜認(rèn)真分析，采取合法且合理的措施逐一予以解決，既保證各子公司的法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)不受干涉，又能將各子公司的經(jīng)營發(fā)展計劃納入集團公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之內(nèi)，使各子公司局部利益與企業(yè)集團的全局利益協(xié)調(diào)一致，保證集團公司這一企業(yè)模式在市場競爭中求得更大的發(fā)展。

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3.王斌.企業(yè)集團組建與運行中的財務(wù)與會計問題研究.經(jīng)濟科學(xué)出版社,2002

（作者單位：春和集團有限公司 浙江寧波 315040）（責(zé)編：廉靖）