六步成就區(qū)域市場營銷

文│李明利（北京方圓品牌營銷機(jī)構(gòu)）

區(qū)域市場的運(yùn)作是一個(gè)公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)組成部分；也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)；更是考驗(yàn)營銷團(tuán)隊(duì)功力的最好戰(zhàn)場?？梢哉f，區(qū)域市場操作的成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。筆者認(rèn)為，可以采取以下六個(gè)步驟開展區(qū)域市場的營銷工作。

一、確定區(qū)域角色和相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)

通常來講，市場與銷售的開拓，總是存在一個(gè)逐步擴(kuò)展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進(jìn)地開發(fā)全國范圍的市場。這就要求不同規(guī)模、實(shí)力和不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場的空間范圍。

在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對區(qū)域市場進(jìn)行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，在不同類型的區(qū)域，推行不同的營銷策略：

第一，樣板市場區(qū)域是公司絕對占領(lǐng)的區(qū)域，對樣板市場，公司必須確保投入，將營銷分支機(jī)構(gòu)建立盡量下圧到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，進(jìn)行深度分銷，牢固占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)，對區(qū)域市場進(jìn)行精耕細(xì)作。

第二，根據(jù)地市場區(qū)域是公司絕對控制的區(qū)域，對這類區(qū)域公司應(yīng)該重點(diǎn)投入，通常以直營模式，對銷售渠道進(jìn)行深耕細(xì)作，有重點(diǎn)、有針對性地與競爭對手開展競爭。

第三，游擊區(qū)域市場是公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場，對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財(cái)物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式，控制好風(fēng)險(xiǎn)即可。但有銷售潛力的區(qū)域應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)，在經(jīng)銷商選擇和渠道的建設(shè)方面亦應(yīng)該為下一步市場細(xì)化做準(zhǔn)備工作。

在確定了區(qū)域市場角色后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將一個(gè)區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為若干個(gè)分區(qū)。并確定每個(gè)分區(qū)具體的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)（含銷售數(shù)量和銷售金額）、目標(biāo)市場占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。

二、深入實(shí)際調(diào)查，建立客戶檔案

雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時(shí)企業(yè)可能對他們還一無所知或所知有限，這就要求企業(yè)的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開展深入實(shí)際的調(diào)查工作，詳細(xì)、真實(shí)地了解他們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標(biāo)客戶檔案?？蛻艚n工作有三點(diǎn)值得注意：

1.檔案信息必須全面詳細(xì)?？蛻魴n案所反應(yīng)的客戶信息，是對該客戶確定一對一具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括其經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。

2.檔案內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。

3.對已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對營銷工作毫無幫助。業(yè)務(wù)人員需要通過高頻率拜訪，及時(shí)獲悉客戶各方面的變更和變動(dòng)，更新對應(yīng)的檔案信息內(nèi)容，做到檔案與市場實(shí)際、客戶實(shí)際相吻合。

三、實(shí)行全員目標(biāo)管理，銷售目標(biāo)責(zé)任到人

第一，目標(biāo)必須要有挑戰(zhàn)性且能不斷的提升與成長，才能確保企業(yè)的生存與發(fā)展；第二，銷售目標(biāo)原則應(yīng)由上而下制訂；第三，目標(biāo)必須要有具體要求，如完成期限、標(biāo)準(zhǔn)等。

同時(shí)，為確保銷售目標(biāo)的完成，還應(yīng)制訂相應(yīng)的策略與實(shí)施計(jì)劃：“沒有策略的目標(biāo)不是目標(biāo)”，目標(biāo)經(jīng)確定后，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)制訂相應(yīng)的執(zhí)行策略，并制訂出明確的工作計(jì)劃；策略與工作計(jì)劃一定要明確化、具體化、書面化；工作按品項(xiàng)、通路、客戶細(xì)化，并必須有明確的進(jìn)度時(shí)間，將目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度具體到年、季、月、周；對于目標(biāo)一定要千方百計(jì)完成，不能找借口，講困難。

另外，為確保銷售目標(biāo)完成，還應(yīng)注意做好以下幾點(diǎn)：階段性進(jìn)行實(shí)際完成情況與銷售目標(biāo)的差異分析，確實(shí)分析差異原因，并制訂相應(yīng)的調(diào)整策略；當(dāng)現(xiàn)有客戶很難達(dá)成目標(biāo)時(shí)，應(yīng)積極開發(fā)新客戶、新通路或加強(qiáng)新產(chǎn)品的銷售；對重點(diǎn)客戶制訂個(gè)別銷售策略，以提高單點(diǎn)營業(yè)額和搶占市場份額；針對競爭對手的行銷策略，擬定相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃；多保存以往的業(yè)務(wù)資料，以備參考，如本月的銷售情況可與往年同期進(jìn)行比較，可獲得一些靈感，以便及時(shí)改進(jìn)；全力配合公司的促銷活動(dòng)，適時(shí)增加銷售；充分利用公司資源，幫助達(dá)成業(yè)績。

為了促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務(wù)人員銷售競賽活動(dòng)，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。

四、定位競爭對手，制定攻守方略

1.重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn)。在區(qū)域市場上與同行競爭時(shí)，沒有必要把所有同行都當(dāng)做競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因?yàn)榇蠹译m然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶也許完全不一樣。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的力量。明智的做法是通過仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶等多重因素后，選擇1～2個(gè)對立的同行作為競爭對手，再集中火力摧毀之。

2.系統(tǒng)分析，知己知彼。市場如戰(zhàn)場，只有做到了解自己，了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知己知彼，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進(jìn)行系統(tǒng)的分析。只有以己之長攻人之短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準(zhǔn)攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。

五、細(xì)化客戶管理，夯實(shí)市場基礎(chǔ)

對客戶要激勵(lì)，更要管理。過度的激勵(lì)容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對客戶的任務(wù)、價(jià)格、信用和竄貨管理上。

1.任務(wù)管理。應(yīng)將銷售目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，實(shí)行行全員單品單店管理，只有將年度、月度、周的銷售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)店和每個(gè)單品，并和相關(guān)業(yè)務(wù)員、管理保員對應(yīng)，任務(wù)才算落到了實(shí)處。

2.價(jià)格管理。對客戶而言，產(chǎn)品供銷價(jià)格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對大小客戶的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模，而不是按照客戶的類型來確定供貨價(jià)格，結(jié)果在價(jià)格管理上自亂陣腳。

為了維護(hù)價(jià)格的穩(wěn)定性，首先，要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價(jià)格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價(jià)格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價(jià)格；其次，要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價(jià)格，因?yàn)橛行┡l(fā)型客戶為了上量，經(jīng)常會(huì)把供應(yīng)商的年終返利或其他獎(jiǎng)勵(lì)政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價(jià)格不一致。

3.信用管理。如果忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中信譽(yù)等級、資金實(shí)力的考核，最終可能會(huì)導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”，給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個(gè)客戶的銷售動(dòng)態(tài)，都要隨時(shí)掌握，特別是必須控制累計(jì)鋪貨額度。具體可使用建立客戶管理卡，采取信用等級評估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強(qiáng)對客戶的信用管理。

4.竄貨管理。竄貨最容易使當(dāng)?shù)氐墓╀N價(jià)格體系遭到破壞，也最容易使分銷客戶對產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時(shí)發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶，經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了，但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，筆者認(rèn)為，必須走標(biāo)本兼治的道路。

治標(biāo)的做法主要有以下幾種：

一是事先明確竄貨責(zé)任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴(yán)密的銷售合同，三方事先達(dá)成書面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。

二是與分銷客戶聯(lián)手抵制。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計(jì)到被侵入?yún)^(qū)域分銷客戶的業(yè)績中，作為有效任務(wù)之一。同時(shí)，從當(dāng)次竄貨客戶和對應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應(yīng)部分。

三是勒令竄貨者以零售價(jià)回購，取消獎(jiǎng)勵(lì)或扣除相應(yīng)的保證金。

四是實(shí)行包裝區(qū)域差異化。通過批號管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤。

而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，才可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的市場控制，徹底解決竄貨問題。

六、完善激勵(lì)措施，鼓足銷售后勁

各項(xiàng)基礎(chǔ)工作完成后，每個(gè)業(yè)務(wù)人員和他所具體負(fù)責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績，就到了論功行賞的時(shí)候了。

1.內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)。關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵(lì)，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，筆者又發(fā)現(xiàn)這些辦法無一例外地有著如下幾個(gè)共性：

一是總體原則都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績定成敗”。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績來說話。所謂工資定等級，獎(jiǎng)金靠業(yè)績；收入有多少，全憑真本事。

二是都有比較全面的考核指標(biāo)和比較詳細(xì)的獎(jiǎng)罰細(xì)則。以考核指標(biāo)的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤、任務(wù)、費(fèi)用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項(xiàng)目。

三是考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營銷工作從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段后，對應(yīng)的考核管理辦法也會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，日漸完善。

四是縱比和橫比相結(jié)合。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)人員和每個(gè)分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的，基礎(chǔ)好的區(qū)域，業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成；基礎(chǔ)差的區(qū)域，業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強(qiáng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。如果采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平。縱比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較；橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績與區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績相比較。而這些縱向和橫向的相對比值才是團(tuán)隊(duì)成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù)。

2.外部分銷客戶的激勵(lì)。除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵(lì)外，外部的分銷客戶同樣需要激勵(lì)。關(guān)于客戶激勵(lì)，筆者認(rèn)為有兩點(diǎn)要特別注意：

一是對客戶同樣需要全面綜合考評。有的公司只考核客戶的絕對進(jìn)貨量，這是不科學(xué)的，應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo)：如任務(wù)完成率、銷售比重、銷量增長率、利潤率、貢獻(xiàn)率、價(jià)格管理、竄貨控制、回款周期長短等。

二是不要一時(shí)頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵(lì)承諾；也不要輕易改變對客戶已有的激勵(lì)措施或降低激勵(lì)力度、截留公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策為己用。貪一時(shí)的小利只會(huì)使你永久地失去客戶，失去市場。

內(nèi)外兼顧、公平合理的考核激勵(lì)措施，將為下一個(gè)營銷周期的區(qū)域營銷工作打下基礎(chǔ)，鼓足后勁。走到了這一步，樣板市場和根據(jù)地區(qū)域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。