稻盛和夫:哲學(xué)“治國(guó)”

魏精

在日本企業(yè)界，有一個(gè)“經(jīng)營(yíng)四圣”之說，即日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)崛起中最卓越的四位企業(yè)家。他們分別是松下創(chuàng)始人松下幸之助、索尼創(chuàng)始人盛田昭夫、本田創(chuàng)始人本田宗一郎、京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫。

四人當(dāng)中，唯有稻盛和夫創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——制造業(yè)京瓷集團(tuán)和通訊公司KDDI，后者在日本是僅次于NTT的第二大通訊公司。稻盛和夫率領(lǐng)的京瓷沖破了石油危機(jī)、日元升值危機(jī)和日本泡沫危機(jī)，締造了50年從未虧損的奇跡。78歲時(shí)，稻盛和夫又以門外漢的身份接手負(fù)債累累、日虧損額近20億美元的日航企業(yè)，僅6個(gè)月就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，用實(shí)例向世人證明了稻盛和夫哲學(xué)的驚人力量。

在日本甚至整個(gè)東方世界，稻盛都擁有眾多信徒，他“敬天愛人”“利他”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)被日本企業(yè)界奉為圭臬。1983年，應(yīng)日本中小企業(yè)家的請(qǐng)求，稻盛和夫創(chuàng)辦“盛和塾”，義務(wù)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者傳授經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理手法。至今，“盛和塾”已持續(xù)26年，企業(yè)家塾生已達(dá)5500人之多。馬云等眾多知名中國(guó)企業(yè)家都曾去日本參觀“盛和塾”，并向稻盛和夫取經(jīng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)

稻盛和夫用51年的實(shí)踐，做出了一道證明題：每一個(gè)業(yè)務(wù)崗位上都有一個(gè)稻盛和夫，在那兒負(fù)責(zé)任地發(fā)現(xiàn)問題，并做出判斷和解決問題。表面上，這道證明題顯得有些異類，但其中卻蘊(yùn)含著一整套系統(tǒng)的力量。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。

京瓷創(chuàng)辦之初，稻盛和夫每一個(gè)細(xì)節(jié)都要把握，每一個(gè)關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)都要打頭陣。隨著公司業(yè)務(wù)、規(guī)模的擴(kuò)大，管理開始出現(xiàn)盲點(diǎn)和混亂。一天，他在讀《西游記》時(shí)注意到，孫悟空一吹毫毛，就能變出千百萬個(gè)孫悟空。當(dāng)時(shí)，稻盛和夫就想，既然無法做到公司的每一件事都親力親為，那能不能在關(guān)鍵時(shí)刻，變出千百萬個(gè)自己，讓公司每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都是我稻盛和夫？既然要把公司分解成若干個(gè)小集體，何不讓這些小集體獨(dú)立核算呢？

1963年，稻盛和夫和青山正道聯(lián)合推出了“單位時(shí)間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)單位時(shí)間核算價(jià)值公式為：

總附加價(jià)值 = 總收入－人工費(fèi)以外總費(fèi)用

每小時(shí)貢獻(xiàn)價(jià)值 = 總附加價(jià)值 / 總勞動(dòng)時(shí)間

小組勞動(dòng)貢獻(xiàn) = 每小時(shí)附加價(jià)值 / 小時(shí)工資

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值，主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。通過單位時(shí)間核算制度公式，各部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在感受，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一顆螺絲釘。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值能最大限度激勵(lì)員工。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

可以說，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是一種基于現(xiàn)場(chǎng)的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。

發(fā)現(xiàn)“智慧之井”

稻盛和夫在《活法》一書中寫到：發(fā)明既非偶然，也非他天才所致，而是他忘情地、瘋狂地、全神貫注地工作，不斷冥思苦想，終于撞見了“智慧之井”。他認(rèn)為，在世界的某個(gè)地方，有一個(gè)叫做“智慧之井”的地方，努力能讓人們將“智慧之井”儲(chǔ)存的“智慧”作為自己的新思路、靈感和創(chuàng)造力。

努力工作，再加上不斷地思索，稻盛和夫摸索出了通達(dá)智慧之井的道路：發(fā)現(xiàn)智慧之井=能力×熱情×思維方式

其中，能力和熱情取值區(qū)間為0—100。因?yàn)槭浅朔ǎ杂心芰Φ狈ぷ鳠崆?，也不?huì)有好結(jié)果；自知缺乏能力，而能以燃燒的激情對(duì)待人生和工作，最終將能取得比擁有先天資質(zhì)的人更好的成果。思維方式取值范圍則為-100—+100。改變思維方式，人生和事業(yè)就會(huì)發(fā)生180°大轉(zhuǎn)彎。雖然有能力、有熱情，但是思維方式犯了方向性錯(cuò)誤，僅此一點(diǎn)就會(huì)得到相反的結(jié)果。

在這一人生哲學(xué)的引導(dǎo)下，稻盛和夫發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)：創(chuàng)辦企業(yè)，本質(zhì)上就是使利潤(rùn)最大化，滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。提出了有名的“利他”哲學(xué)。

稻盛和夫在《活法》中曾說：當(dāng)年京瓷集團(tuán)之所以能打開歐美市場(chǎng)，對(duì)方之所以樂于和他們合作，就在于一個(gè)信念：做人簡(jiǎn)單、互相諒解、包容、替對(duì)方著想、雙贏。這應(yīng)該是天下通行的生意準(zhǔn)則，也是為人處世的規(guī)則。

稻盛和夫剛進(jìn)軍手機(jī)業(yè)時(shí)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就營(yíng)業(yè)地區(qū)分配問題相持不下。他想，怎么做才是真正對(duì)社會(huì)有利、對(duì)大眾有利？如果只考慮自己公司的利益，不考慮別人，那么出發(fā)點(diǎn)就太狹隘了。為了讓大眾盡快得到便宜的通信服務(wù)，他主動(dòng)讓步，將首都和中部人口密集的好地段讓給了對(duì)方，自己做邊遠(yuǎn)不發(fā)達(dá)地區(qū)的業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)公司大多數(shù)人都不理解他的做法，認(rèn)為他太不顧及公司利益了?？山Y(jié)果卻出乎所有人意料，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，把對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。

事實(shí)證明，稻盛和夫“以心為本”的利他經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，有著強(qiáng)大的力量。它源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，而又不僅僅局限于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，它是廣及人生、社會(huì)、教育、國(guó)家，甚至人類地球環(huán)境等博大的經(jīng)營(yíng)觀。

珍視員工

在稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，還提出要珍視員工。稻盛和夫認(rèn)為，如果沒有員工的支持，只靠經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人絕對(duì)經(jīng)營(yíng)不好企業(yè)，所以公司經(jīng)營(yíng)的目的首先應(yīng)該是為了員工的幸福。經(jīng)營(yíng)者和員工之間，是教練和培訓(xùn)員的關(guān)系，而不是下命令與執(zhí)行命令的關(guān)系。

稻盛和夫把追求員工及其家庭的幸福，作為公司的第一目標(biāo)；把追求協(xié)作商的員工及其家庭的幸福，作為第二目標(biāo)；客戶和社區(qū)的幸福，分別是第三、第四目標(biāo)；最后，才是股東的利益。這個(gè)目標(biāo)序列，揭示了稻盛和夫在公司所要打造的文化場(chǎng)，以及領(lǐng)導(dǎo)管理理念。

有業(yè)內(nèi)人士統(tǒng)計(jì)，迄今為止的公司領(lǐng)導(dǎo)，大概有以下四種類型：統(tǒng)一指揮命令型、英雄型、教師型、教練型。全球教練協(xié)會(huì)對(duì)全球1000萬個(gè)規(guī)模公司的領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查問卷，對(duì)這四種管理類型所占比例做了描述。

很顯然，21世紀(jì)新型領(lǐng)導(dǎo)模式的配比權(quán)重中，指揮命令型只占20%，英雄型占0%。這個(gè)比例，跟京瓷公司的管理模式十分契合。稻盛和夫就是京瓷公司的總教頭，他把公司為員工發(fā)展的優(yōu)先目標(biāo)定下來，假設(shè)每個(gè)員工都是整體性的、富有創(chuàng)造性的。他制定出透明的流程和一一對(duì)應(yīng)的規(guī)矩保護(hù)每個(gè)員工，同時(shí)利用系統(tǒng)的力量去啟迪他們的心智，激發(fā)他們的潛能，由他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。在你要去第一線用你的左腦的時(shí)候，先給個(gè)機(jī)會(huì)讓你用用右腦，提升一下你的能量層級(jí)。這樣在工作中左右腦結(jié)合，就能做出不一樣的創(chuàng)新來。