企業(yè)用人是門“地道”的藝術(shù)

于斐

“比如公司嚴(yán)格規(guī)定不可以給客戶回扣，他卻靠回扣拿回來幾個大單，那我們就明確地告訴他，這種大單不是我們需要的，因為你已經(jīng)違背了我們的誠信原則?！彪S著企業(yè)規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級，人才也成為稀缺資源，面對激烈的市場競爭，如何儲備和有效發(fā)揮人才的勢能也成為老板牽腸掛肚的日常工作。如此，像馬云這樣直率表白，用企業(yè)自身積淀的文化和形成的理念認(rèn)同并以其作為潛在標(biāo)準(zhǔn)衡量一個人才的價值評判，在現(xiàn)今的企業(yè)應(yīng)該是屢見不鮮了。

市場經(jīng)濟的狂風(fēng)巨浪，常常把企業(yè)家們搞得焦頭爛額、精疲力盡。好不容易勞心勞力招來了人，可如何妥善安置，各盡其才、各司其職總覺得難以一碗水端平。這樣下去，團隊的戰(zhàn)斗力又怎么能夠幫助企業(yè)打造核心競爭力從而在驚濤駭浪中掌握自己的船呢？

如何準(zhǔn)確識人、進而合理用人，是一個管理者每一天都要考慮的問題。每一個企業(yè)家都有自己的一套識人方法，而且邏輯都是以小見大、見微知著。

馬云專門規(guī)定公司不為新畢業(yè)的大學(xué)生準(zhǔn)備宿舍，新員工如何與中介、房東打交道并完成獨立租房，這同樣是面試的一部分；在分眾傳媒CEO江南春那里，同樣條件的兩個候選者，外地初到上海打拼的可能要比本地人更有優(yōu)勢，因為他認(rèn)為前者更需要把這份工作做成功；原太平洋建設(shè)集團董事長嚴(yán)介和的員工則更難掩飾自己，因為無論是在酒桌還是牌桌上，他都在觀察著下屬的不同表現(xiàn)。

識人心法，各有巧妙，但是大多都是身邊不起眼的小事。

全球第二大筆記本代工廠商仁寶集團董事長許勝雄有一套識人招數(shù)。他認(rèn)為在集團內(nèi)要成為一個總經(jīng)理，就要懂得帶兵、帶心。而如何看出一個總經(jīng)理有沒有這種特質(zhì)？他認(rèn)為可以從飯桌上觀察出來。

許勝雄說，他和員工去吃飯時，會觀察員工的吃飯行為。如果8個人去吃，剛好有一道菜是8塊肉，這時，如果有一個員工只顧自己一直吃眼前這道菜，忘了別人還沒吃到，在許勝雄眼里，這個員工的表現(xiàn)如何呢？答案是：“這種人，即便能力再強，最多只能當(dāng)副總，不可能當(dāng)總經(jīng)理，因為他沒有分享的概念?！彼f，自己從細(xì)處觀察一個人非常有效果，“因為，這種時候最不會偽裝?！?/p>

臺灣裕隆汽車集團董事長林信義也曾嘗試過飯桌上的招聘會：“我們采取的面試很精彩，來應(yīng)聘的人，都請他吃飯，因為我們是自助餐，平常有二三十樣菜。吃飯的態(tài)度、動作都可以看出門道?！?/p>

林信義觀察到，“有的人盛滿滿的，看到這個好吃，那個好吃，一直拿，最后吃不完，他可能分寸不夠，承擔(dān)了很多工作，做不完；有人先拿一次，吃了蠻好吃的，再去拿一次，他會量力而為；如果每次都拿很少，那他其實也是浪費了很多時間；有人很拘謹(jǐn)，吃了很少東西就不再吃了，那我說他浪費了一頓免費午餐的機會，也很可惜。”

林信義說，這些飯桌上的觀察并不是事先通知好的面試過程，但是即使讓應(yīng)聘者知曉也沒關(guān)系，因為這些生活小事幾乎是無法掩飾的。但是他也并非會因為餐桌上的某個細(xì)節(jié)而斷送應(yīng)聘者的前程：“我不會說你吃飯習(xí)慣不好就不錄用你，其實來面試的這些人或許都可以錄用，但是可以借此了解他們的性格和他們的優(yōu)缺點?！?/p>

平日下屬與林信義之間的交流，對他也是重要的參考：“無論你跟他講東還是講西，他都完全附和你，這種人最好不要放在要害職位上，他只是一個執(zhí)行者。他會把你的交代做得很有效率，但錯的方向也一定做得很有效率，所以他不是可以獨當(dāng)一面的人。”

他喜歡下屬的風(fēng)格是，給主管提供選擇題，而不是是非題：“你應(yīng)該給他提出，A方案、B方案、C方案，分析各自的優(yōu)點、缺點，然后說你建議用哪個方案，為什么。如果你只是把優(yōu)點、缺點寫出來，也不提供建議，你只是一個分析師而已?！?/p>

筆者認(rèn)為，價值觀決定一個人看待事物的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個人的價值觀有偏頗，就很難要求他具備忠誠、正直等品質(zhì)；如果一個人的價值觀與企業(yè)提倡的價值觀有很大差別，就很難融入到企業(yè)的整體氛圍中去。也就是說，如果企業(yè)在選人時，沒有充分考慮到人才的價值取向問題，那就很難指望招聘的人會為公司做出貢獻(xiàn)。

在通用電氣公司，盡管他們在選用人才時也非常重視工作成績和專業(yè)技能，但他們更注重的還是員工的價值觀。通用電氣對員工的績效進行考評時，有一套被稱之為“360度評價”的措施，是整個公司的考評辦法中最具特色的亮點。

韋爾奇剛剛成為通用電氣CEO的時候，就在公司人手一冊發(fā)放了一本80頁的小冊子，名為《正直：我們責(zé)任的精神與體現(xiàn)》。每一個新加入的員工都必須仔細(xì)閱讀這本小冊子，并在書中附的卡片上簽上自己的名字。每一位員工都必須每天閱讀一遍，而且還必須信守這樣的承諾：遵紀(jì)守法，遵循通用電氣的行為準(zhǔn)則，做一個誠實、公正、值得信賴的人。

對于違反這本小冊子的員工，一定會被開除，這比完不成當(dāng)月業(yè)績嚴(yán)重得多。韋爾奇說：“我不能肯定一個人是否真是小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他將被解雇。我們這里的行為準(zhǔn)則，是每一個人都知道的，如果他做了什么不應(yīng)該做的事，那他將被開除，沒商量！”

當(dāng)然，識人也并非看準(zhǔn)一個人就萬事大吉。對于各具特性的人來說，如何識別同樣是對管理者識人功力的考驗。有道是，總裁的眼界決定企業(yè)的境界，對于那些熱衷求職的精英人才來說，雖然總裁的眼光很毒，但在尖銳的表面下其實也存有對人才各方面素質(zhì)過硬的期許，筆者因工作關(guān)系也經(jīng)常接觸一些企業(yè)管理者，從中漸漸發(fā)現(xiàn)一個道理，管理者對新人入門時的苛刻或嚴(yán)責(zé)并非壞事，相反，有時的寬厚和縱容會在某種程度上制約人才的能力施展和價值發(fā)揮。

如何準(zhǔn)確識人、進而合理用人，是一個管理者每一天都要考慮的問題。每一個企業(yè)家都有自己的一套識人方法，而且邏輯都是以小見大、見微知著。

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