伯納德.阿諾特并購(gòu)打造奢侈品帝國(guó)LVMH的中國(guó)支點(diǎn)

周瑩 文芳

作為奢侈品世界“第一勢(shì)力”LVMH的掌門人，伯納德·阿諾特的精于算計(jì)眾所周知。盡管對(duì)奢侈品牌有著狂熱的愛好，但不等到經(jīng)濟(jì)低谷或者品牌估價(jià)處于低位時(shí)，鮮有出手。正是由于踩準(zhǔn)了上世紀(jì)90年代兩輪經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)點(diǎn)，阿諾特領(lǐng)導(dǎo)下的LVMH才得以成就今天的龐然大物，并實(shí)現(xiàn)酒水飲料和服飾皮具兩強(qiáng)并舉的格局。然而，這一次他并沒有耐心地等到“便宜”的時(shí)機(jī)，迫不及待地以高溢價(jià)及對(duì)寶格麗家族的種種優(yōu)惠條件將全球第三大珠寶商寶格麗納入版圖。阿諾特的慷慨大方緣何而來？

財(cái)報(bào)顯示，在集團(tuán)內(nèi)成立時(shí)間最短的鐘表珠寶業(yè)務(wù)部門，論收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和品牌檔次均處于墊底的位置，然而其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平卻僅次于酒水飲料和服飾皮具兩強(qiáng)，且還具有明顯的提升空間。寶格麗的加入不僅能增強(qiáng)“短板”實(shí)力，還能填補(bǔ)塔頂?shù)目瞻?，完成阿諾特的鐘表品牌金字塔，繼而以更為均衡的集團(tuán)業(yè)務(wù)來平滑經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)——而這正是“每有危機(jī)發(fā)生，LVMH的市場(chǎng)份額總會(huì)有所提高”的根本前提。此外，考慮到鐘表珠寶業(yè)務(wù)是中國(guó)奢侈品消費(fèi)市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的部分，加上寶格麗在中國(guó)的品牌號(hào)召力，中國(guó)無疑將成為阿諾特打造集團(tuán)業(yè)務(wù)第三極的最佳跳板。

一貫精于算計(jì)的LVMH集團(tuán)總裁伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）突然大方出手。

2011年3月7日，全球最大奢侈品集團(tuán)路易威登-酩軒（LVMH）豪擲37億歐元，收購(gòu)意大利高檔鐘表及珠寶商寶格麗（Bvlgari）。LVMH 將發(fā)行1650萬股，換取其經(jīng)營(yíng)家族持有的1.525億股寶格麗股份，從而購(gòu)入后者50.4%的股權(quán)，寶格麗相應(yīng)獲得價(jià)值19億歐元的LVMH股份，此后LVMH將以每股12.25歐元收購(gòu)寶格麗余下股份。塵埃落定，已經(jīng)坐擁LV、Fendi、嬌蘭香水、軒尼詩（Hennessy)等逾60個(gè)品牌的阿諾特奢侈家族中又添一顆意大利“明珠”。而此前的20年，阿諾特已經(jīng)通過不斷地收購(gòu)，將LVMH成功推向市值逾530億歐元、年銷售過200億歐元、凈利潤(rùn)超30億歐元的奢侈品世界“第一勢(shì)力”（表1）。

以往眾多的案例為證，阿諾特對(duì)狩獵奢侈品牌從來都耐心十足，不等到經(jīng)濟(jì)低谷或者品牌估價(jià)處于低位時(shí)，鮮有出手，收購(gòu)Loewe如此，收購(gòu)Fendi也不例外。在將寶格麗收入囊中之前，他已心心念念“追求”了10年，但這一次他并沒有耐心地等到“便宜”的時(shí)機(jī)，直接以高價(jià)及對(duì)寶格麗家族的種種優(yōu)惠條件，迫不及待地將其納入LVMH的版圖。阿諾特收購(gòu)策略突然轉(zhuǎn)向的原因，是在中國(guó)奢侈消費(fèi)的強(qiáng)大張力下，順勢(shì)打造集團(tuán)盈利的第三級(jí)。

筑建集團(tuán)業(yè)務(wù)“金三角”

讓阿諾特一改往日作風(fēng)，豪取意大利“明珠”寶格麗的理由，其實(shí)很簡(jiǎn)單—阿諾特十分需要以寶格麗拉升LVMH鐘表珠寶業(yè)務(wù)的規(guī)模與影響力，并與酒水飲料和服飾皮具構(gòu)成更加牢靠的“金三角”。

十分需要寶格麗

為了與寶格麗協(xié)商簽約事宜，阿諾特缺席了解聘設(shè)計(jì)師加利亞諾（John Galliano） 的首場(chǎng)迪奧（Dior）秀，奔赴寶格麗的總部所在地羅馬。簽約當(dāng)天，寶格麗的市值為23億歐元，按收購(gòu)價(jià)格計(jì)算，LVMH支付的溢價(jià)高達(dá)六成，相當(dāng)于寶格麗EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤(rùn)）的27倍，EBIT（息稅前利潤(rùn)）的40倍，是LVMH自身市盈率的兩倍。而1999年收購(gòu)豪雅（TAG Heuer）時(shí)，LVMH支付的溢價(jià)不到一成。除在收購(gòu)Fendi時(shí)成交金額高達(dá)后者當(dāng)年銷售額的8.5倍，LVMH幾乎從未開出過如此優(yōu)厚的條件（表2）。

不僅如此，獲得 LVMH 3%股權(quán)的寶格麗家族 （Bulgaris）成為阿諾特及其親屬之后集團(tuán)的第二大股東，并且在董事會(huì)擁有兩個(gè)席位，而原來擔(dān)任寶格麗CEO一職的家族成員也將出任LVMH新的鐘表珠寶業(yè)務(wù)部主管。要知道一向奉行“生猛收購(gòu)、松散管理”的阿諾特，為了確保自己在這一模式中的核心地位，在并購(gòu)或控股中一貫以現(xiàn)金支付，鮮以股票充抵，因此至今還持有著LVMH集團(tuán)46.5%的股份。

對(duì)于寶格麗這個(gè)具有127年歷史的全球第三大珠寶商，阿諾特的慷慨大方一覽無遺。這與其所擅長(zhǎng)的在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)出手、最小代價(jià)收購(gòu)的策略背道而馳（詳見本刊2008年2月號(hào)《LVMH:并購(gòu)大王》）。正是由于踩準(zhǔn)了上世紀(jì)90年代兩輪經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)點(diǎn)，阿諾特領(lǐng)導(dǎo)下的LVMH才得以成就今天的龐然大物，并實(shí)現(xiàn)酒水飲料和服飾皮具兩強(qiáng)并舉的格局。對(duì)此，阿諾特自己曾承認(rèn)：“每有危機(jī)發(fā)生，LVMH的市場(chǎng)份額總會(huì)有所提高”。最近的例證，他用來“偷襲”愛馬仕的股票掉期也是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)正酣之時(shí)的2008年與三家銀行共同完成的。除了能夠壓低收購(gòu)對(duì)價(jià)的低迷經(jīng)濟(jì)，阿諾特也擅于抓住品牌經(jīng)營(yíng)家族最薄弱的時(shí)刻，類似新老交替或股份轉(zhuǎn)換都成為他出手的良機(jī)。

對(duì)比寶格麗被收購(gòu)前的條件，顯然哪一條也不成立。但是，經(jīng)驗(yàn)老道的阿諾特雖然也有失手的時(shí)候，肯定不愿意做虧本買賣。到底是什么讓阿諾特一改往日作風(fēng)，豪取意大利“明珠”。理由似乎很樸素，阿諾特十分需要寶格麗。

打造鐘表珠寶新支點(diǎn)

1984年，阿諾特從美國(guó)失敗的家族事業(yè)中鎩羽而歸，成為了法國(guó)一家奢侈品公司的CEO,就此與這個(gè)行業(yè)結(jié)下了不解之緣。他投入家族的1500萬美元，又說服法國(guó)老牌銀行Lazard出資8000萬美元，收購(gòu)了即將破產(chǎn)的法國(guó)紡織品集團(tuán)Boussac，隨即剝離了該集團(tuán)原來的大部分業(yè)務(wù)，僅留下了核心品牌迪奧（Christian Dior)。以此為跳板，阿諾特在1987年通過低價(jià)買入股票，一舉拿下LVMH，并促成旗下的Louis Vuitton與酩悅軒尼詩（Moet Hennessy）合并，開始了他長(zhǎng)達(dá)20年的奢侈品牌狩獵之旅。在這個(gè)過程中，阿諾特有別于法國(guó)傳統(tǒng)商人、極具進(jìn)攻性的處事方式，讓他飽受詬病，也因此獲得了一個(gè)外號(hào)：“披著開司米衫的狼”。

當(dāng)然，這并不能阻擋阿諾特搜集奢侈品牌的步伐。如今的LVMH不僅在市值、收入和凈利潤(rùn)各方面稱霸同行，并且還是業(yè)務(wù)范圍最廣的綜合集團(tuán)，涵蓋酒類、皮具、服飾、香水、化妝品、鐘表、珠寶、零售等幾乎所有主要的細(xì)分行業(yè)，更是三大奢侈品集團(tuán)中唯一一個(gè)“兩條腿走路”的集團(tuán)，酒水飲料、服飾皮具兩類業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了集團(tuán)收入的五成和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的八成，旗下?lián)碛邪↙V、唐培里儂香檳（Don Perignon）和軒尼詩三個(gè)王牌。相比之下，歷峰八成收入來自鐘表珠寶業(yè)務(wù)，核心品牌只有卡地亞，而PPR的奢侈品業(yè)務(wù)Gucci集團(tuán)則完全依賴于Gucci品牌（66%）。

金融危機(jī)來襲時(shí)，阿諾特一手打造的多元化架構(gòu)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力更強(qiáng)。2008年，集團(tuán)服飾皮具和化妝品業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)彌補(bǔ)了酒水飲料和鐘表珠寶的損失，使當(dāng)年收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平分別小幅增長(zhǎng)了4.3%和2.1%。到了2009年雖然頹勢(shì)難擋，但其下滑的幅度基本都小于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（表3、表4）。這種“全面開花”的打法所帶來的相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，正是阿諾特在危機(jī)時(shí)總能抓住機(jī)會(huì)、擴(kuò)張規(guī)模的基本前提。

從這個(gè)意義上來理解，阿諾特之所以一改過去的收購(gòu)風(fēng)格，豪取寶格麗，似乎有著尋求集團(tuán)業(yè)務(wù)更為均衡發(fā)展的盤算，希望在酒水飲料和服飾皮具之外將鐘表珠寶業(yè)務(wù)打造成集團(tuán)的第三極。盡管鐘表珠寶一貫是LVMH的“短板”，但其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平卻在五大業(yè)務(wù)中排在第三位，略優(yōu)于香水化妝品和零售（圖1）。而且，后兩個(gè)板塊的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平已經(jīng)高于同業(yè)，提升空間有限。以化妝品上市公司為例，除了包含低端消費(fèi)品牌的歐萊雅經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率在15%以上，同樣走高端路線的雅詩蘭黛（Estee Lauder）和伊麗莎白·雅頓（Elizabeth Arden）的表現(xiàn)還不及LVMH （圖2）。相反，斯沃琪和歷峰的鐘表珠寶業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率分別穩(wěn)定在20%和25%左右（圖3），且在金融危機(jī)之前，寶格麗的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平也多在15%以上。通過與寶格麗聯(lián)手形成更大的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)、提高盈利能力，進(jìn)而形成鐘表珠寶、酒水飲料和服飾皮具的“金三角”似乎完全合乎邏輯。

事實(shí)上，盡管鐘表珠寶業(yè)務(wù)的基數(shù)較小，但從LVMH鐘表珠寶業(yè)務(wù)部門成立的第一個(gè)完整財(cái)年2000年到2010年，其收入4.8%的年復(fù)合增長(zhǎng)水平僅略低于集團(tuán)的5.8%，而8.1%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)基本與集團(tuán)相當(dāng)（8.2%）。并且，鐘表珠寶業(yè)務(wù)部門的投資額年復(fù)合增長(zhǎng)水平遠(yuǎn)高于集團(tuán)和其他業(yè)務(wù)部門（圖4）。對(duì)極富耐心的阿諾特來說，也許只是在等待眼下這個(gè)最合適的機(jī)會(huì)，一擊即中。

增強(qiáng)“短板”實(shí)力，

搭建品牌金字塔

顯然，眼下就是阿諾特認(rèn)為的最佳時(shí)點(diǎn)。貝恩咨詢（Bain & Co）的調(diào)查顯示，鐘表珠寶已經(jīng)占到了全球奢侈品消費(fèi)的19%，市場(chǎng)環(huán)境已然成熟。如同之前絕大多數(shù)被相中的奢侈品牌一樣，這一次，阿諾特并沒有費(fèi)太大的周折就如愿以償。20年的不斷實(shí)踐足夠讓阿諾特練就一身相當(dāng)嫻熟的品牌收購(gòu)和運(yùn)作功夫。在“只要最高貴” 的收購(gòu)原則指導(dǎo)之下，阿諾特將眾多奢侈品牌招入麾下，并且在每個(gè)細(xì)分行業(yè)里排兵布陣，搭建品牌金字塔。如今，他又打算在鐘表珠寶領(lǐng)域如法炮制一番。

1999年年底，阿諾特先后拿下了豪雅, 玉寶（Ebel）和真利時(shí)（Zenith）三個(gè)鐘表品牌，四季度又收編了法國(guó)珠寶尚美（Chaumet），這樣加上之前收購(gòu)的兩個(gè)鐘表品牌（現(xiàn)已歸入迪奧鐘表旗下），鐘表業(yè)務(wù)部門正式宣告成立。隨后一年，LVMH與鉆石商戴比爾斯（De Beers）創(chuàng)立了合資公司。此后近10年間，阿諾特在鐘表珠寶業(yè)務(wù)上一直鮮有大動(dòng)作。直到2008年，在提出要通過內(nèi)生增長(zhǎng)和外部兼并兩方面做大部門規(guī)模的計(jì)劃后，恒寶（Humlot）成了他的首個(gè)獵物。

作為集團(tuán)內(nèi)成立時(shí)間最晚的業(yè)務(wù)部門，截至2010財(cái)年，鐘表珠寶業(yè)務(wù)的收入也不足10億歐元，對(duì)集團(tuán)的收入貢獻(xiàn)僅為5%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)貢獻(xiàn)水平更是只有3%, 均處于“墊底”的位置（其他業(yè)務(wù)除外）（圖5、圖6）。相較之下，寶格麗的年銷售額中約五成來自珠寶，另有1/4由鐘表貢獻(xiàn), 2010財(cái)年收入逾10億歐元。換句話說，收購(gòu)寶格麗完成后，LVMH的鐘表珠寶業(yè)務(wù)收入將提升近八成至18億歐元，對(duì)集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)也將上升至逾8%。

不過，阿諾特相中寶格麗，絕不僅僅是出于規(guī)模擴(kuò)容的考慮。收購(gòu)寶格麗前，LVMH2010年鐘表珠寶業(yè)務(wù)收入只分別相當(dāng)于斯沃琪和歷峰的1/5和1/4，即便是與獨(dú)立品牌勞力士相比，也只有其1/3, 僅略大于百達(dá)翡麗（圖7）。 而且，從品牌定位來看，不管是價(jià)格檔次還是消費(fèi)者認(rèn)可度，LVMH也都遜色于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

與集團(tuán)內(nèi)服飾皮具和香水化妝品等部門頂級(jí)品牌云集對(duì)比鮮明，鐘表珠寶部門旗下的鐘表品牌不僅數(shù)量少、無法形成集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，并且三大品牌豪雅、恒寶和真利時(shí)均不足以位居行業(yè)內(nèi)的最高端，集中在2000-10000歐元的價(jià)格定位與江詩丹頓、卡地亞和歐米茄形成直接競(jìng)爭(zhēng)。相反，包括斯沃琪、歷峰和PPR在內(nèi)的奢侈品集團(tuán)均擁有最高端的鐘表品牌，尤其是以鐘表為主打的斯沃琪和歷峰，金字塔型的產(chǎn)品布局早已構(gòu)建完成。而寶格麗所擁有的 Daniel Roth和Gerald Genta兩個(gè)鐘表品牌則正好可以填補(bǔ)塔頂?shù)目瞻?，完成阿諾特的鐘表品牌金字塔（表5）。

金融危機(jī)顯然讓阿諾特充分感受到了卡位缺失的切膚之痛—不僅讓LVMH在與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于不利地位，并且也讓 “熊市中更熊”的行業(yè)典型特征更容易被放大（詳見本刊2010年2月號(hào)《國(guó)際鐘表巨頭中國(guó)攻略：渠道控制與品牌運(yùn)作》）。2008、2009年，LVMH鐘表珠寶業(yè)務(wù)的收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)都出現(xiàn)明顯下滑，受挫程度遠(yuǎn)勝于斯沃琪和歷峰。2008年，收入維持了逾5%的增速，但2009年的規(guī)模萎縮超過13%，這兩年的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增速更是分別下跌16.31%和46.61%（表6）。

對(duì)此，華爾街賣方研究機(jī)構(gòu)Bernstein的解釋是，如同其他奢侈品種類一樣，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣來襲時(shí)，不管是消費(fèi)者還是零售商在選擇購(gòu)買品牌時(shí)都會(huì)更加的保守，對(duì)最高端品牌的趨向性更強(qiáng)，而加快遠(yuǎn)離非最高端。與占據(jù)鐘表最高端品牌的斯沃琪、歷峰相比，LVMH的鐘表珠寶業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)自然也就受到更大的打擊。

奢侈鐘表消費(fèi)的中國(guó)風(fēng)潮

過去10年，鐘表珠寶收入亞洲地區(qū)的年復(fù)合增長(zhǎng)率要高于其他區(qū)域，中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)尤為突出。憑借寶格麗，LVMH在獲取珠寶鐘表領(lǐng)軍品牌的同時(shí)，也可借力其在中國(guó)的渠道布局，分享中國(guó)鐘表珠寶市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)。

與剛剛過去的本輪金融危機(jī)相比，世紀(jì)之初的經(jīng)濟(jì)衰退讓阿諾特吞下了更大的苦果，幾乎使得LVMH顆粒無收，凈利潤(rùn)從2000年的7.2億歐元暴跌至區(qū)區(qū)1000萬歐元，但阿諾特也因此加快了把旗下王牌、尤其是LV推銷到更多國(guó)家的步伐，以新興市場(chǎng)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)來彌補(bǔ)歐美成熟市場(chǎng)的衰落。而這一次，阿諾特似乎打算以寶格麗在中國(guó)的品牌號(hào)召力為旗幟，借助中國(guó)奢侈品消費(fèi)市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的鐘表珠寶業(yè)務(wù)，讓中國(guó)成為打造集團(tuán)業(yè)務(wù)第三極的最佳跳板。

中國(guó)已經(jīng)從奢侈品市場(chǎng)的新生力量迅速成長(zhǎng)為中流砥柱，包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)是未來LVMH未來發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，?duì)于這一點(diǎn)，阿諾特顯然沒有半點(diǎn)質(zhì)疑。“對(duì)我來說，現(xiàn)在中國(guó)是全球最有意思的地方，每年我都要去兩三次，那里有許多人排隊(duì)等著加入奢侈品消費(fèi)者的大軍”。

貝恩咨詢的研究也指出，過去典型的奢侈品消費(fèi)者是年長(zhǎng)的歐洲或日本女性，而現(xiàn)在則變成了來自中國(guó)的年輕男性?？紤]到男性通常把手表作為身份的第一象征，這對(duì)鐘表市場(chǎng)是一個(gè)重大利好。來自瑞士鐘表聯(lián)合會(huì)的數(shù)據(jù)頗能證明中國(guó)鐘表市場(chǎng)的能量。2008年，中國(guó)香港首次登上了瑞士鐘表出口地區(qū)（國(guó)家）排行榜的首位，當(dāng)年成交金額接近27億瑞士法郎，到2010年其與第二位美國(guó)的差距已經(jīng)增加至15億瑞士法郎。而中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)則在2010年以近11億瑞士法郎的成交額成為瑞士鐘表的第四大出口國(guó)，與2003年的2億瑞士法郎相比，翻了5.5倍（圖8）。2009年，鐘表成為了中國(guó)市場(chǎng)上消費(fèi)額僅次于香水化妝品的奢侈品，而貝恩更據(jù)此預(yù)計(jì)其未來兩年的年復(fù)合增長(zhǎng)將高達(dá)35%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于排在其后的手袋20-25%的增幅。

基于中國(guó)鐘表市場(chǎng)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?，各大品牌使出渾身解?shù)討好中國(guó)買家。歐米茄大中華區(qū)總裁盧克勤（Kevin Rollenhagen）在接受《新財(cái)富》采訪時(shí)就曾指出，早年歐米茄的男款手表很少有帶鉆的款式，但在中國(guó)，“歐米茄銷售的手表中鑲鉆的比例非常之高”，因此，為了順應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)鉆石的偏愛這一需求，歐米茄在基礎(chǔ)系列中加入了更多的鑲鉆款。事實(shí)上，已經(jīng)有一些歐美的鐘表業(yè)者開始對(duì)未來高端鐘表業(yè)發(fā)展不均衡憂心忡忡，擔(dān)心這個(gè)古老的行業(yè)會(huì)變成一門純粹的“中國(guó)生意”。

對(duì)于雄心勃勃的阿諾特來說，顯然不希望錯(cuò)失這一良機(jī)；或者說，希望在未來更好地利用這樣的機(jī)會(huì)。因?yàn)?，盡管就集團(tuán)整體而言，LVMH的中國(guó)策略謂為成功, 歐美亞的“三足鼎立”早在數(shù)年前已經(jīng)成型（圖9），而鐘表珠寶收入亞洲地區(qū)過去10年的年復(fù)合增長(zhǎng)率也要高于其他區(qū)域，但受先天不足的影響，鐘表珠寶業(yè)務(wù)并未像其他部門一樣充分分享中國(guó)奢侈品市場(chǎng)快速成長(zhǎng)的果實(shí)。

歷峰的王牌卡地亞早在上世紀(jì)90年代就在中國(guó)市場(chǎng)上搶得了先機(jī)，但阿諾特麾下的鐘表珠寶業(yè)務(wù)由于成立較晚，豪雅和迪奧鐘表都在2002年才在中國(guó)開出了首家專賣店，2010年恒寶才繼續(xù)跟進(jìn)。規(guī)模較小再加上“遲到”因素，后果直接反應(yīng)在集團(tuán)收入對(duì)亞洲地區(qū)的依存度。世紀(jì)之初，亞洲地區(qū)對(duì)集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)就已近四成，而LVMH鐘表業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度僅為10%。最近三年，歷峰的年銷售中約有超過三成來自除日本以外的亞洲國(guó)家和地區(qū)，擁有“倒金字塔”型品牌格局的斯沃琪2010年更有34%的收入由大中華地區(qū)貢獻(xiàn)，相形之下，日本以外亞洲國(guó)家和地區(qū)對(duì)LVMH鐘表珠寶業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)剛剛過了兩成（表7）。

從品牌影響力來看，在過去四屆新財(cái)富資本圈最推崇的奢侈品牌排名中，所有LVMH所涉及的門類中，鐘表類的表現(xiàn)是最差的，只有豪雅在2008年首屆評(píng)選中躋身第九名，其他三屆阿諾特的鐘表品牌均榜上無名。相比之下，寶格麗雖然在2003年才正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但2008年已經(jīng)當(dāng)選珠寶類的第七名，2011年的第四屆評(píng)選中，珠寶類的LV和戴比爾斯擠入了前十，但表現(xiàn)仍不及寶格麗。并且，寶格麗在中國(guó)市場(chǎng)上從一開始就堅(jiān)持以開直營(yíng)店為主，除了主要城市之外亦已進(jìn)入蘇州等二線城市，自主渠道搭建初見成效。這些在阿諾特眼中都是極有價(jià)值的“資產(chǎn)”，它們將更好地幫助LVMH分享中國(guó)奢侈品市場(chǎng)、尤其是鐘表珠寶業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)，并以此為支點(diǎn)，撬動(dòng)整體集團(tuán)業(yè)務(wù)，并將這種效應(yīng)放大至與其他奢侈品牌的全球競(jìng)爭(zhēng)中。

捕手阿諾特

阿諾特的奢侈品牌狩獵術(shù)并不是每次都能成功，但LVMH無疑是迄今為止在奢侈品的商業(yè)化上最為成功的案例。

阿諾特收購(gòu)寶格麗的如意算盤看上去確實(shí)很美，不過對(duì)于他為此所付出的代價(jià)，市場(chǎng)并不是只有一面倒的贊同聲音。畢竟，阿諾特的收購(gòu)紀(jì)錄上并非沒有敗筆。除了眾所周知的收購(gòu)Gucci未遂之外，他也買入過“燙手山芋”。在阿諾特與PPR總裁弗朗索瓦·皮諾 （Fran??ois Pinault） 因爭(zhēng)奪Gucci的“手袋大戰(zhàn) ”而結(jié)下梁子的前一年，后者收購(gòu)了佳士得拍賣行（Christie's）。此后，阿諾特拿下蘇富比（Sotheby's）的愿望再次落空。1999年，退而求其次，他頗為意氣用事地用9700萬美元買下了與前兩大拍賣行規(guī)模相差懸殊的老三菲利浦斯 （Phillips auction），并在隨后更名為 Phillips de Pury & Company。適逢911事件的打擊，短短三年后，阿諾特將其轉(zhuǎn)手，虧損甚巨。此外，于2009年申請(qǐng)破產(chǎn)的 Christian Lacroix當(dāng)年也是阿諾特的主意，他試圖通過高級(jí)訂制服裝來帶動(dòng)品牌的成衣銷售。在證明這招不太管用后，阿諾特同樣將其舍棄。

不過，看看阿諾特一手養(yǎng)大的LVMH上市至今的10多年里，股價(jià)翻了一番有余，而同期的富時(shí)100指數(shù)（FTSE 100）則幾乎原地踏步，阿諾特顯然自有其高明之處（圖10）。他的奢侈品牌狩獵術(shù)并不是每次都能成功，但LVMH無疑是迄今為止在奢侈品的商業(yè)化上最為成功的案例。