異地城市商業(yè)銀行快速發(fā)展中存在的問題分析①——以遼寧省大連市為例

杜 岳

（中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會大連監(jiān)管局,遼寧 大連 116000）

近年來,大連市由于具有良好的自然環(huán)境和得天獨厚的地理位置,加之高速發(fā)展的經(jīng)濟水平,使得很多異地城市商業(yè)銀行（以下簡稱城商行）將目光聚集在大連,謀求通過跨區(qū)域經(jīng)營以實現(xiàn)規(guī)模擴張、進一步發(fā)展壯大,而銀監(jiān)會2009年出臺的《關于中小商業(yè)銀行分支機構市場準入政策的調(diào)整意見（試行）》[1]更給予了各城商行實現(xiàn)這一目的的機會。近3年以來,特別是2009年,多家城商行集中在大連開設了分支機構。本文以大連為例,通過調(diào)研分析大連轄內(nèi)異地城商行的發(fā)展現(xiàn)狀,指出其存在的困境,并提出解決這些問題、促進城商行進一步發(fā)展的對策建議。

一、經(jīng)營效益和帶動效應初顯,地方金融與城商行雙雙受益

1.當年投入當年產(chǎn)出,規(guī)模拉動出效益[2]

城商行是我國20世紀90年代改革開放進程中,為化解城市信用社風險而問世的。目前,大連轄內(nèi)有哈爾濱銀行、錦州銀行、盛京銀行、吉林銀行和營口銀行等 5家城商行、12個網(wǎng)點,這些機構最長的開業(yè)兩年,最短的開業(yè)不到1年,時間雖短,卻大部分實現(xiàn)盈利,規(guī)模的帶動效應顯著。截至2010年9月末,5家銀行資產(chǎn)總額240.00億元,較年初增長71.00％,貸款余額154.00億元,較年初翻了兩番,存款余額191.00億元,幾乎是年初的3倍,實現(xiàn)利潤1.30億元,不良貸款1 004.00萬元,不良貸款率0.07％。

2.新資源新服務,為大連金融帶來新氣象

（1）提供了更多的金融服務。一是金融產(chǎn)品增多。各行根據(jù)本地市場的不同需求,開發(fā)出一些新型的金融產(chǎn)品,適應客戶多層次金融服務需求。如哈爾濱銀行針對大連沿海經(jīng)濟特點,開發(fā)出專門針對海產(chǎn)品養(yǎng)殖戶的海域權屬質押貸款,還將其期限靈活、無抵押和還款便利的小額農(nóng)戶貸款引入大連市場。此外,城商行決策鏈條相對較短,能及時響應客戶需求,提高客戶滿意度。二是經(jīng)營機制靈活。城商行機構較為精簡,系統(tǒng)管理的鏈條較短,使客戶需求能夠在最快的時間內(nèi)得到反饋。三是服務意識更強。在客戶服務方面,新設城商行更為精細化與人性化,“一切以客戶為中心”得到了一定的體現(xiàn)。各銀行總行在有限的信貸規(guī)模中,優(yōu)先預留資金滿足大連需求,年初至今 5家銀行新增貸款116.00億元,增幅達302.00％,遠遠高于全市平均增幅。

（2）帶來了新的金融資源。多家城商行的進入為大連地方經(jīng)濟發(fā)展帶來了大量的金融資源,為促進區(qū)域經(jīng)濟快速發(fā)展提供了新生動力。截至2010年9月末,5家城商行新增貸款115.72億元,增幅達301.83％,高于全市平均增幅282.16個百分點。同時,新設銀行大部分貸款投入了基礎設施建設、中小企業(yè)等急需資金支持的行業(yè)和企業(yè),滿足了經(jīng)濟發(fā)展中不同層次的資金需求。

（3）促進了金融要素的合理流動,推動了金融競爭。目前進入各城商行的員工主要為本地人,且絕大部分來自本地銀行機構,城商行相對靈活的用人機制及激勵措施,對充分發(fā)揮金融人才的能力提供了平臺。同時,人才的流動帶動了資金、客戶等資源的轉移,提高了金融服務的整體效率,促進了金融服務質量的改善。此外,各城商行的進入,在大連區(qū)域金融市場產(chǎn)生了“鯰魚效應”,一定程度上推動了金融市場競爭,使現(xiàn)有的銀行機構進一步改進服務手段,提高服務水平,促進了行業(yè)整體的進一步發(fā)展。

（4）對城商行自身的發(fā)展帶來了積極的效應。一是各城商行在做好本地市場的同時,開設異地分支機構,有利于其日后進一步擴大市場份額,為其參與金融競爭奠定堅實基礎。二是城商行經(jīng)營如僅限于單一地區(qū),勢必不利于其有效分散風險,通過設立異地分支機構能夠一定程度上規(guī)避這種風險。三是城商行通過設立異地分行可以提升自身的品牌知名度,為以后的規(guī)模擴張打下一定基礎。四是各地區(qū)之間的經(jīng)濟發(fā)展情況不同,城商行通過跨區(qū)域發(fā)展可以促進地區(qū)間的閑置資金相互流動,有利于提高其自身的資金利用效率,增強整體盈利能力。

二、困難逐步顯現(xiàn),盈利尚需時日

1.市場定位大體雷同[3]

一是采用跟隨型的市場定位戰(zhàn)略。在金融產(chǎn)品供給、目標客戶選擇、主要競爭地域等方面大多采取與大型銀行、股份制商業(yè)銀行相同或相似的行動。二是部分新設機構不同程度存在著先發(fā)展后管理的經(jīng)營理念。為搶占市場份額、盡快做大做強,而未能根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、特點及所處的經(jīng)營環(huán)境制定相應的中長期信貸經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃,選擇適合自身特點的客戶群體。三是業(yè)務發(fā)展還未從根本上脫離粗放式經(jīng)營的模式。四是仍不同程度地存在追求集團大戶的現(xiàn)象。截至2010年9月末,城商行億元以上大客戶共有30戶,貸款余額90.25億元,占全部貸款的58.57％,大客戶集中度比處于較高水平。

2.經(jīng)營與發(fā)展趨同化現(xiàn)象明顯

一是發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰[4]。大部分城商行沒能很好地立足本地走出特色化、差異化、精細化的發(fā)展之路,仍主要依賴于“拼機構、拼網(wǎng)點、拼規(guī)?！钡葌鹘y(tǒng)經(jīng)營方式發(fā)展,在機構設置、業(yè)務發(fā)展、產(chǎn)品設計和管理方法等方面趨同化現(xiàn)象明顯,造成業(yè)務品種單一,主要限于存貸業(yè)務等初級產(chǎn)品,議價能力較弱,發(fā)展后勁不足,不利于城商行的長遠發(fā)展,轉變發(fā)展方式的任務還很重。二是經(jīng)營模式單一,資產(chǎn)負債結構失衡。部分城商行仍存在“季末翹尾、季初回落”現(xiàn)象,依靠做大資產(chǎn)業(yè)務帶動負債業(yè)務增長,通過規(guī)模擴張帶動盈利增長,導致資金大起大落。并且存款與表外業(yè)務存在著高度的正相關,存款業(yè)務對表外業(yè)務依賴過大,相應增加了經(jīng)營風險。

3.利差空間收窄,盈利能力弱化

近兩年,中央銀行多次降息,并且包括對存貸款的非對稱降息,直接影響了商業(yè)銀行的盈利能力。而作為貸款利率市場化程度較高的城商行,利差縮小帶來的收益降低將更加明顯。截至2010年9月末,轄內(nèi)城商行貸款總額較年初增加115.72億元,而凈利潤僅為1.30億元,兩者間存在明顯的差距。

4.風險管控基礎薄弱

經(jīng)過近幾年的改革發(fā)展,各城商行的風險管控能力雖有所增強,但基礎仍比較薄弱。各行經(jīng)營理念還不能完全適應現(xiàn)代銀行發(fā)展的需要,重市場輕風險、重發(fā)放輕管理、重速度輕質量、過度追逐利潤的思想還普遍存在。管理水平低下,與現(xiàn)代銀行的發(fā)展不相適應。各行內(nèi)控制度雖比較完善,但執(zhí)行力弱的問題沒有得到根本改觀。貸款分類不準確,資產(chǎn)質量不真實,直接導致風險資產(chǎn)計算不準確,進而對撥備的提取和資本充足率產(chǎn)生不利影響,抵御風險的能力被高估。貸款集中度超標問題沒有得到徹底解決,潛在風險不容忽視。從業(yè)人員合規(guī)意識有待提高,仍不同程度地存在操作風險,案防形勢依然嚴峻。

5.激勵機制導向不科學,隱患加大

目前,城商行績效考核機制有四個主要特點：一是效益為中心,各行有存款才能放貸款,有貸款才能有利潤,有利潤才能有費用和獎金,有獎金才能搶業(yè)務,長此以往容易引發(fā)以長期風險為代價追逐當期收益的行為產(chǎn)生。二是激勵機制存在短期行為,各行普遍存在規(guī)模、速度、收益指標較多且權重高,而風控、內(nèi)控、質量指標較少且權重低,容易導致高管人員重規(guī)模而輕管理。三是收入差距逐步擴大。各行高管與員工薪酬差距逐年擴大,容易使員工心理失衡,滋生道德風險。四是人員處罰偏輕。個別銀行對責任人處理不到位、不徹底,以經(jīng)濟處罰代替行政處分,容易使責任追究工作流于形式。

6.存在一定程度的不良競爭行為

由于目前大連轄區(qū)金融機構種類比較齊全,行業(yè)競爭比較激烈,城商行的集中加入更加劇了這種競爭,使得整體金融市場出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象。一是由于當前各行尚處于成立初期,擴大規(guī)模是首選,使得各行在爭奪存貸款業(yè)務時方法頻出,個別銀行甚至采取了不正當手段進行競爭,導致城商行整體經(jīng)營不夠穩(wěn)定。二是城商行由于整體實力以及品牌影響力尚無法與大型銀行及全國性股份制商業(yè)銀行相比,因此在吸收具備豐富經(jīng)驗的銀行從業(yè)人員特別是中高級管理人員方面存在一定的劣勢,加之自身培養(yǎng)能力比較有限,導致目前各城商行普遍存在“用人荒”,從業(yè)人員搶奪激烈,甚至出現(xiàn)城商行之間互挖“墻角”的現(xiàn)象,使得城商行長遠發(fā)展受到制約。

三、解決異地城商行快速發(fā)展中存在問題的對策建議

1.監(jiān)管部門應準確把握政策導向,加強政策引導

（1）準確把握政策導向,避免盲目擴張,嚴格控制風險。監(jiān)管部門應引導城商行切實落實各項宏觀調(diào)控政策,實踐中應突出對風險的控制,包括信用風險和操作風險。一是要求各行更加嚴格地落實貸款三查制度,把好準入關。二是指導各行對存量客戶進行梳理、甄別,及時發(fā)現(xiàn)問題,制定對策。三是強化政策研究,把握行業(yè)風險,嚴格控制各行政策限制的行業(yè)貸款,特別是政府融資平臺貸款。四是要求各行對貸款項目進行更多的非財務因素分析,防止各行貪大求快、盲目放貸,適當抑制城商行的盲目擴張沖動。五是督促各行梳理各項內(nèi)控制度,強化流程控制,強化監(jiān)督檢查,強化崗位制約,全力規(guī)避操作風險,確保不出案件。

（2）積極創(chuàng)造條件,支持城商行設立分支機構,推進市場準入的科學化。監(jiān)管部門要充分把握好、城商行要充分利用好監(jiān)管部門的市場準入政策,結合實際,科學規(guī)劃,合理布局,逐步建立起覆蓋本市主要區(qū)域并適度向省內(nèi)其他地市擴張的銀行機構體系。同時,還應協(xié)調(diào)政府相關部門,出臺一些優(yōu)惠政策,鼓勵和吸引城商行到縣區(qū)設立分支機構,尤其是到金融服務不充分的縣區(qū)設立分支機構。

（3）要切實加強對跨區(qū)域經(jīng)營的管理。城商行跨區(qū)域發(fā)展政策放開至今已4年多,監(jiān)管部門應對城商行新設分支機構的經(jīng)營情況進行評估,包括風險管控是否到位,成本核算是否合理等。在滿足資產(chǎn)規(guī)模、資本充足率、連續(xù) 5年盈利、資本回報率和資產(chǎn)回報率達到一定水平、股權結構合理等相關監(jiān)管指標外,還應綜合考慮銀行整體的風險管控能力,并將上述情況匯總起來作為機構準入的一個參考指標,以此來進一步加強對城商行跨區(qū)域經(jīng)營的管理。

2.城商行自身應科學發(fā)展,加快創(chuàng)新,不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略

（1）調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,擴大利潤來源。各行要深入解讀當前國家的各項宏觀調(diào)控政策,根據(jù)自身情況和條件,進行合理的機構擴張,逐步擴大經(jīng)營規(guī)模,盡快增強綜合實力,并且能夠發(fā)現(xiàn)和儲備新的市場和新的客戶資源。與此同時,面對當前利差逐漸縮小的情況下,各行應主動求變,開辟多種贏利渠道,確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。一是要切實做到有保有壓,使信貸規(guī)模適度增長,增加規(guī)模收益。二是要加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,增加新的收入來源,重點開發(fā)中間業(yè)務。三是強化資金運營,進一步拓寬業(yè)務范圍,加快資金周轉速度,發(fā)揮資金的時間價值,以創(chuàng)造新的價值。四是提升科技水平,打造網(wǎng)絡平臺競爭優(yōu)勢,最大限度地彌補物理網(wǎng)點的不足。

（2）堅持特色定位,進一步鞏固細分市場。各行應繼續(xù)堅持自身的特色定位,堅定不移地支持中小企業(yè)和民營企業(yè),服務城鄉(xiāng)居民,要繼續(xù)加強品牌宣傳,突出自身優(yōu)勢,進一步細化“服務中小”戰(zhàn)略,深化服務方式,充分發(fā)揮自身靈活和貼近市場的優(yōu)勢,贏得更多中小企業(yè)的信賴與認可,鞏固自身的細分市場,并在鞏固中實現(xiàn)新的發(fā)展[5]。了解中小企業(yè)的需求,盡可能獲取企業(yè)經(jīng)營狀況、信用記錄、經(jīng)營者素質等方面的“軟信息”,增進對異地市場的了解。

（3）在立足于自身特色業(yè)務和清晰的市場定位基礎上積極探索戰(zhàn)略轉型。一是要確定適合自身特點的發(fā)展戰(zhàn)略,徹底解決有發(fā)展沒戰(zhàn)略、有戰(zhàn)略沒執(zhí)行這一長期困擾城商行發(fā)展的問題。二是要在業(yè)務發(fā)展模式上進行轉變,要從單純的存貸款業(yè)務逐漸向綜合性服務轉變。三是要在增長方式上進行轉變,要從單純的利差收入向非利息收入以及多元的中間業(yè)務收入轉變。四是要在治理結構上進行轉變,要從股東結構上進行轉變,從單一的資本性投入向多元化的股權機構轉變,引資引智相結合發(fā)展。

（4）創(chuàng)新各項內(nèi)部管理機制。一是要研究跨區(qū)域經(jīng)營中管理方式的變革,探索對外設分行充分授權,在堅持責權利統(tǒng)一的前提下,合理劃分利潤單元,強化經(jīng)營的獨立性,給分行更多的經(jīng)營自主權,減少管理半徑,提升決策速度,既要防止其被束縛手腳,又要保證足夠的控制力,使外設分行煥發(fā)活力,更好、更快地適應市場,創(chuàng)造最大的效益。二是要創(chuàng)新激勵約束機制。各行應完善薪酬考核機制,引入經(jīng)濟增加值考核,并逐步以經(jīng)濟增加值為核心,引入經(jīng)濟資本考核,合理評價業(yè)績與貢獻,不斷激發(fā)員工的積極性[6]。三是創(chuàng)新選人、用人機制。各行要真正堅持以人為本,建立“賽馬”機制,通過搭建多種平臺,讓員工各顯其能,并要幫助員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,確保人盡其才、才盡其用。

（5）加強合規(guī)經(jīng)營,不觸監(jiān)管紅線。一是切實改進管理流程,全面實施“三個辦法一個指引”,切實提升貸款管理質量。二是強化平臺公司貸款風險管控,嚴格規(guī)范銀政合作協(xié)議的程序和內(nèi)容,加強貸后檢查,提高對還款能力和貸款風險的評估把控。三是強化異地貸款風險管控,加強貸前擔保調(diào)查、資金監(jiān)控、貸后管理和異地貸款業(yè)務雙向報告。

[1]中國銀監(jiān)會.關于中小商業(yè)銀行分支機構市場準入政策的調(diào)整意見（試行）[S].2009.

[2]向力力.城市商業(yè)銀行與地方經(jīng)濟發(fā)展研究[M].長沙：湖南人民出版社,2006.

[3]王靜.淺析城市商業(yè)銀行對中小企業(yè)發(fā)展的支持作用[J].勞動保障世界（理論版）,2010,（11）.

[4]曹愛紅,齊安甜.城商行跨區(qū)域經(jīng)營透析 [J].銀行家,2010,（5）.

[5]賀詩言.城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展道路探索[J].中國集體經(jīng)濟,2010,（9）.

[6]姚建軍.城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營隱憂及策略探析[J].金融實務 ,2010,（7）.