事業(yè)部制:巨型大學(xué)組織管理的有效選擇

譚 濤

(湛江師范學(xué)院教務(wù)處,廣東湛江524048)

事業(yè)部制:巨型大學(xué)組織管理的有效選擇

譚 濤

(湛江師范學(xué)院教務(wù)處,廣東湛江524048)

克拉克·克爾率先提出了“多元化巨型大學(xué)”概念。美國(guó)巨型大學(xué)組織管理的成功經(jīng)驗(yàn)便是采取了事業(yè)部制的組織管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)具有決策主體多元的領(lǐng)導(dǎo)體制、管理權(quán)利下移的管理模式及學(xué)術(shù)權(quán)利與行政權(quán)力共生共存的特征。構(gòu)建科學(xué)合理的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),是我國(guó)巨型大學(xué)組織管理的一種有效選擇。

巨型大學(xué);組織管理;事業(yè)部

巨型大學(xué)一詞,是以克拉克·克爾于1963年在《大學(xué)的功用》一書(shū)中提出的多元化巨型大學(xué)(mul2 tiversity)這個(gè)概念為標(biāo)志的?？藸柗Q大學(xué)為“知識(shí)的生產(chǎn)者,批發(fā)商和零售商”,為若干不同的對(duì)象服務(wù)。[1](P12)隨著高等教育的發(fā)展,巨型大學(xué)的概念、規(guī)模等發(fā)生了很大變化,從一定程度上可以說(shuō),巨型大學(xué)的組織管理將成為決定其生存與發(fā)展的關(guān)鍵?？v觀世界各國(guó)大學(xué)的組織管理,美國(guó)巨型大學(xué)的組織管理是成功的典范,它最大特點(diǎn)就是采取了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

一、美國(guó)巨型大學(xué)的組織管理特點(diǎn)

美國(guó)巨型大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)是采取了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),或稱聯(lián)邦分權(quán)制。是以工作性質(zhì)與內(nèi)容為基準(zhǔn)進(jìn)行部門(mén)劃分和組合而形成的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織的主要特點(diǎn)是“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”,即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),在美國(guó)巨型大學(xué)組織管理中具有以下特征。

(一)領(lǐng)導(dǎo)體制:決策主體多元的委員會(huì)制

美國(guó)巨型大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制普遍采用委員會(huì)制。委員會(huì)制的主要特點(diǎn)是組成成員多元化和決策主體的多元化。[1](P80)加州各方要員代表了加州社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治及文化發(fā)展的各個(gè)方面,他們?cè)诩又荽髮W(xué)評(píng)議會(huì)中的作用不可低估。事關(guān)大學(xué)發(fā)展的重大決策問(wèn)題都是由集體做出,不是校長(zhǎng)或董事長(zhǎng)憑個(gè)人主觀臆想決定的。

(二)分權(quán)管理:權(quán)力重心下移到學(xué)院(或分校)

“權(quán)力問(wèn)題是管理的核心問(wèn)題。[2](P314)”就美國(guó)的巨型大學(xué)而言,大都具有分權(quán)管理的特點(diǎn),權(quán)力重心下移到學(xué)院(或分校),分校相對(duì)獨(dú)立:從縱向權(quán)力配置來(lái)看,事業(yè)部結(jié)構(gòu)通常采用有限垂直分權(quán)(同等垂直分權(quán))。比如哈佛大學(xué)的治理名言是“各人管各人”。哈佛大學(xué)實(shí)行校、院、系三個(gè)層次兩級(jí)管理,學(xué)校內(nèi)部的決策權(quán)是相當(dāng)分散的。

(三)組織模式:行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力共存

在巨型大學(xué)中存在著圍繞資源配置與管理和行政事務(wù)形成的由非學(xué)術(shù)人員控制和管理的組織結(jié)構(gòu);圍繞知識(shí)體系和學(xué)術(shù)事務(wù)形成的、由教授控制和管理的學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu),是行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力共存的“雙重組織模式”。雙重權(quán)力的存在,使系屬的社團(tuán)性機(jī)構(gòu)和行政人員之間必然互相監(jiān)督,也使行政官員和教授團(tuán)體必須在這種二元結(jié)構(gòu)中尋找分工和合作的權(quán)限。[1](P97)

二、我國(guó)巨型大學(xué)組織管理中存在的問(wèn)題

我國(guó)巨型大學(xué)是在20世紀(jì)90年代初期開(kāi)始出現(xiàn),它產(chǎn)生的主要?jiǎng)恿κ?我國(guó)高等教育處于大眾化的發(fā)展階段,高等學(xué)校規(guī)模高速擴(kuò)張;國(guó)家大力推動(dòng)高等學(xué)校的管理體制改革,在政府的推動(dòng)下將同一個(gè)地區(qū)的多所單科性院校合并組建為綜合性大學(xué)。我國(guó)的巨型大學(xué)與美國(guó)巨型大學(xué)的組織管理相比,主要存在著以下問(wèn)題。

(一)決策主體單一

合并初期,為了盡快理順內(nèi)部關(guān)系,實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性合并,各高校必須遵照教育部“五個(gè)統(tǒng)一”的要求進(jìn)行機(jī)關(guān)結(jié)構(gòu)的合并和管理制度的統(tǒng)一制定,實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一的學(xué)校主體、統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一的管理制度、統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)一的學(xué)科建設(shè)?！比绱烁叨冉y(tǒng)一,決策權(quán)都掌握在學(xué)?？偛康男姓藛T手中,決策主體單一,其他利益相關(guān)者根本沒(méi)有機(jī)會(huì)參與學(xué)校決策,更不用說(shuō)校外人員的參與,這樣的方法做出的決策很難兼顧各方面意見(jiàn)。

(二)過(guò)于集權(quán),學(xué)院(或分校)自主權(quán)很小

由于巨型大學(xué)管理層推行集權(quán)管理,將權(quán)力高度集中于學(xué)校一級(jí)和各職能部門(mén),學(xué)校高層做出各種決策。從管理決策的角度看,管理權(quán)力的集中有利于標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和政策的貫徹。但是,如果過(guò)分集權(quán),管得過(guò)死,容易造成機(jī)制僵化和運(yùn)轉(zhuǎn)不靈,扼殺管理客體的積極性和創(chuàng)造性,出現(xiàn)下級(jí)事事請(qǐng)示、領(lǐng)導(dǎo)件件落實(shí)的局面,學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)窮于應(yīng)付各種事務(wù)性管理工作,沒(méi)有時(shí)間和精力進(jìn)行學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略研究。

(三)學(xué)術(shù)權(quán)力式微

盡管隨著巨型大學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,院一級(jí)的學(xué)術(shù)權(quán)力有增大的趨勢(shì)。但總體而言,學(xué)術(shù)權(quán)力式微。學(xué)術(shù)權(quán)力仍然是大學(xué)組織中一個(gè)生態(tài)環(huán)境極差、地位極低、影響極弱的因素。學(xué)術(shù)權(quán)利的這種生存狀態(tài)不僅嚴(yán)重影響了我國(guó)高等教育質(zhì)量的提升及其功能的發(fā)展,還影響了學(xué)術(shù)權(quán)力在大學(xué)管理中作用的發(fā)揮,更影響了學(xué)術(shù)本身的發(fā)展。[3]

三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)對(duì)我國(guó)巨型大學(xué)組織管理改革的借鑒

雖然不同的歷史文化傳統(tǒng)和不同的現(xiàn)實(shí)國(guó)情決定了我國(guó)巨型大學(xué)的組織管理必然有別于美國(guó),但是美國(guó)巨型大學(xué)的組織管理無(wú)疑可以為我國(guó)巨型大學(xué)組織管理的調(diào)整與改革提供有益的借鑒?？梢哉f(shuō),借鑒美國(guó)巨型大學(xué)的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)是我國(guó)巨型大學(xué)組織管理的一種有效選擇。

(一)成立黨委領(lǐng)導(dǎo)、校長(zhǎng)負(fù)責(zé)的董事會(huì),建立利益相關(guān)者參與的決策機(jī)制

大學(xué)是一個(gè)典型的利益相關(guān)者的組織,政府的教育行政管理人員、校長(zhǎng)、教職工、學(xué)生、畢業(yè)校友、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)公眾以及市場(chǎng)(用人單位)相關(guān)人員等都與大學(xué)生存在利益關(guān)系。因此,結(jié)合美國(guó)巨型大學(xué)事業(yè)部制的領(lǐng)導(dǎo)體制,可以在我國(guó)巨型大學(xué)中成立黨委領(lǐng)導(dǎo)、校長(zhǎng)負(fù)責(zé)的董事會(huì),董事會(huì)的組成成員力爭(zhēng)多元化,盡量保證董事會(huì)中各利益相關(guān)者的合理比例,建立利益相關(guān)主體共同參與的決策機(jī)制,各項(xiàng)決策應(yīng)考慮利益相關(guān)者的權(quán)益,使大學(xué)的決策在諸多利益主體之間尋求一種平衡。具體應(yīng)做到:第一,政府不再通過(guò)行政命令直接干預(yù)大學(xué)內(nèi)部事務(wù),而是由政府派出一定人員參加大學(xué)的董事會(huì),作為一個(gè)重要的利益相關(guān)者參與大學(xué)董事會(huì)實(shí)現(xiàn)政府目標(biāo)和意圖,從而影響大學(xué)的行為。第二,董事會(huì)在黨委的領(lǐng)導(dǎo)下工作,增加各方利益相關(guān)者代表,對(duì)學(xué)校決策的制定進(jìn)行評(píng)議監(jiān)督。第三,發(fā)揮學(xué)生在選課、選擇專(zhuān)業(yè)、選擇教師等方面的自主作用,同時(shí)發(fā)揮好對(duì)學(xué)校決策提供建議和監(jiān)督作用。第四,發(fā)揮社會(huì)公眾和市場(chǎng)(用人單位)對(duì)高校人才培養(yǎng)目標(biāo)、專(zhuān)業(yè)與課程設(shè)置、高等教育質(zhì)量的監(jiān)督、反饋?zhàn)饔谩?/p>

(二)實(shí)行學(xué)校宏觀管理、學(xué)院分權(quán)管理的模式

學(xué)校總部實(shí)行宏觀管理,權(quán)力重心下移到各個(gè)學(xué)院(或校區(qū))的分權(quán)管理,各二級(jí)學(xué)院集教學(xué)、科研和行政于一體,在學(xué)校規(guī)章制度制約下,學(xué)院可根據(jù)學(xué)校的總體發(fā)展方向,制定本學(xué)院的中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo),享有相對(duì)的人事、財(cái)務(wù)和辦學(xué)自主權(quán),在學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、機(jī)構(gòu)建設(shè)等方面充分發(fā)揮二級(jí)管理單位的積極性和創(chuàng)造性。

(三)構(gòu)建行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力分工合作的雙重組織模式

巨型大學(xué)由于在校生規(guī)模龐大、校區(qū)多、事務(wù)繁雜,這在無(wú)形之中增加了管理的幅度,也增加了管理的復(fù)雜性。如果管理者仍未采取有效措施應(yīng)對(duì),還是停留在管理小學(xué)校的思路上,僅僅依靠行政權(quán)力對(duì)學(xué)校行政事務(wù)和學(xué)術(shù)事務(wù)全權(quán)處理,事事親力親為,將導(dǎo)致管理效率低下。對(duì)大學(xué)這樣一個(gè)特殊的學(xué)術(shù)組織,學(xué)術(shù)是大學(xué)存在與發(fā)展的根本,應(yīng)正視學(xué)術(shù)權(quán)力的存在,健全和完善學(xué)術(shù)管理機(jī)構(gòu);將學(xué)術(shù)事務(wù)與行政事務(wù)適當(dāng)分開(kāi),做到既分工又合作,構(gòu)建雙重組織模式;重視學(xué)術(shù)管理的組織程序與運(yùn)作方式的建設(shè)和運(yùn)用。

[1](美)克拉克·克爾.大學(xué)的功用[M].南昌:江西教育出版社, 1993.

[2]潘懋元.多學(xué)科觀點(diǎn)的高等教育研究[M].上海:上海教育出版社,2001.

[3]薛家寶.試論高等學(xué)校學(xué)術(shù)管理[J].江蘇高教,2003(4).

責(zé)任編輯胡號(hào)寰 E2mail:huhaohuan2@126.com

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1673-1395(2011)06-0063-02

2011204209

譚濤(1980-),男,湖南邵陽(yáng)人,碩士研究生。