基于量化指標(biāo)的管理人員績效考核體系設(shè)計

◆楊 梅

醫(yī)院績效管理的根本目標(biāo)是提高工作人員的工作積極性和主動性。公平、合理的考核體系是實現(xiàn)分配原則的關(guān)鍵。但由于管理人員缺乏可量化的考核指標(biāo)，未能全面考核其工作績效，使得績效分配的激勵作用難以發(fā)揮。因此，建立公平、合理的管理績效考核體系勢在必行。

1 存在問題

低?？冃Х峙渲饕醇墑e高低設(shè)計，管理者的管理知識、技能價值等未得到充分評價，績效難以客觀、橫向比較，內(nèi)部和外部競爭難以體現(xiàn)，不利于管理效率的提高。

三是缺乏客觀、透明的量化考核指標(biāo)。在管理人員考核中，考核指標(biāo)沒有對工作量進(jìn)行細(xì)化，沒有明確的崗位目標(biāo)、行為態(tài)度的考核標(biāo)準(zhǔn)，無法客觀衡量個人實際績效，考核過程中人為因素過多。

一是沒有反映經(jīng)營管理要素對醫(yī)院的貢獻(xiàn)價值。高級管理人員績效分配未直接與醫(yī)院經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，僅與其職位高低相關(guān)，缺乏強有力的績效考核激勵約束機制。

二是分配側(cè)重管理級別的高

2 績效考核體系的設(shè)計

2．1 設(shè)計原則

以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效激勵為原則，體現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營利潤與管理者之間的關(guān)系，真正將管理責(zé)任、風(fēng)險承擔(dān)與績效考核結(jié)果結(jié)合起來，體現(xiàn)管理者價值［1］。

2．2 設(shè)計策略

績效分配的激勵作用是通過滿足人們的期望需求來實現(xiàn)的。維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》一書中提出期望理論，認(rèn)為通過觀察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，可以說明激勵過程并選擇合適的行為目標(biāo)以實現(xiàn)激勵［2］。在績效激勵中，人們會關(guān)注其工作產(chǎn)出與收獲之間的聯(lián)系。因此，績效分配總策略要體現(xiàn)組織的激勵目標(biāo)，這種激勵目標(biāo)必須通過量化來實現(xiàn)。

2．3 設(shè)計步驟

合理的績效考核體系是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。管理人員績效考核指標(biāo)主要由工作量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等構(gòu)成。要客觀、合理地設(shè)定績效考核指標(biāo)，必須從工作分析開始，找出能夠體現(xiàn)工作效率、工作量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2．3．1 工作分析 詳細(xì)的工作分析，能使各級人員明確職責(zé)、工作行為要求，從而提高管理水平。工作分析通常采用工作訪談、文獻(xiàn)資料法進(jìn)行，包括了解工作完成情況的評價標(biāo)準(zhǔn)、可以量化的工作指標(biāo)以及促進(jìn)工作效率的因素等。

2．3．2 崗位評價 醫(yī)院管理人員主要分為3類:醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部及一般工作人員。建議采用要素計點法進(jìn)行評價。根據(jù)海氏評價法［3］，崗位評價要素主要有智能水平、解決問題的能力、工作責(zé)任、崗位風(fēng)險、工作環(huán)境、業(yè)績影響力等。組織相關(guān)人員對崗位評價因素進(jìn)行問卷調(diào)查，得到崗位評價分?jǐn)?shù)，然后對不同管理崗位的價值、重要性進(jìn)行排序。

2．3．3 制定考核指標(biāo) 績效考核不僅要考核個人工作業(yè)績，還必須體現(xiàn)組織績效目標(biāo)的要求。主要采用BSC法［3］分解組織績效目標(biāo)到各科室(部門)。財務(wù)收益、內(nèi)部流程、客戶滿意、創(chuàng)新為一級指標(biāo)，其權(quán)重根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展重點確定;再分解到各科室，制定出具體的科室考核指標(biāo)，為二級指標(biāo)，由醫(yī)院組織相關(guān)職能科室、業(yè)務(wù)相關(guān)科室、考核科室進(jìn)行權(quán)重設(shè)計。

個人績效考核指標(biāo)主要采用KPI法［4］，由工作任務(wù)、崗位職責(zé)、行為態(tài)度3部分組成。其中，工作任務(wù)即科室績效考核得分，每部分內(nèi)容設(shè)定一定權(quán)重，反映該崗位的重要程度、風(fēng)險、知識技能要求。對高層管理人員，側(cè)重業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)，主要考核醫(yī)院業(yè)務(wù)收入增長率、利潤率、凈資產(chǎn)增長率等［1］;對中層管理人員，側(cè)重質(zhì)量控制指標(biāo)，主要考核科室工作質(zhì)量、效率、收益率等。不同級別管理人員的考核通過工作任務(wù)、崗位職責(zé)所占權(quán)重的不同來體現(xiàn)。對領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)人員，業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)略高;對一般管理人員，業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)略低。

績效考核指標(biāo)設(shè)定后，由醫(yī)院組織每季度科室績效考核、每月個人績效考核。考核評分及時反饋給科室及個人，肯定成績，指出不足，以利于改進(jìn)和提高。

3 在分配中體現(xiàn)考核結(jié)果

由于個人期望不同，績效分配應(yīng)針對不同期望制定出相應(yīng)的分配方案，以充分發(fā)揮績效分配的激勵作用。本文中的績效主要指除工資外的績效分配項目，由獎金、福利、利潤等組成。

3．1 獎金

獎金是績效分配的重要組成部分。管理人員績效工資以科室平均績效工資為基數(shù)，按個人履行崗位職責(zé)、工作完成情況等進(jìn)行月績效考核后按月發(fā)放。

計算公式:管理人員績效總額=醫(yī)院(科室)績效總額×個人績效考核分?jǐn)?shù)/個人績效考核分?jǐn)?shù)總和×崗位評價分?jǐn)?shù)。

3．2 福利

福利待遇分國家規(guī)定項目和醫(yī)院規(guī)定補充項目2類。前者包括“五險一金”、物價補貼等;后者根據(jù)醫(yī)院實際情況制定。如公務(wù)類:不同職位享有不同職位津貼，對績效突出者給予不同出差補助、辦公區(qū)特別標(biāo)識等;學(xué)習(xí)類:醫(yī)院可對優(yōu)異者給予不同類別的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會，既增長其才干，又為醫(yī)院儲備管理人才。

3．3 利潤分紅

隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)量、利潤的增長，可實行利潤分享計劃。若經(jīng)營狀況良好，可將增加的利潤提取一定比例，按各類人員績效考核等級發(fā)放。對考核優(yōu)秀、良好者予以額外獎勵，在次年分3～4次發(fā)放，以更好地激勵員工工作熱情。

4 討論

首先，績效分配強調(diào)公平。公平是相對的。亞當(dāng)斯指出:當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。［5］員工對績效分配公平性的認(rèn)識在很大程度上是通過與他人的比較而獲得的。因此，績效分配應(yīng)做到內(nèi)部競爭性與外部競爭性的統(tǒng)一。

其次，績效考核結(jié)果與績效分配緊密結(jié)合，有助于員工對績效分配公平性的認(rèn)可，從而激發(fā)其工作產(chǎn)出熱情，引導(dǎo)正常競爭，使績效分配真正發(fā)揮激勵作用。

再次，績效考核應(yīng)有整體性。在績效考核指標(biāo)中，將科室(部門)績效考核指標(biāo)作為個人績效考核指標(biāo)的一個重要組成部分，可以很好地將個人績效目標(biāo)與組織績效目標(biāo)結(jié)合起來，避免只關(guān)注個人績效、忽略組織績效的缺陷。

最后，績效分配以績效考核結(jié)果為依據(jù)，有助于正確評價管理者的管理知識、技能價值。合理地進(jìn)行管理人員績效分配，形成科室間公平、合理的競爭，有助于改進(jìn)管理模式，提高科室管理效率。

［1］ 唐維新，易利華．現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理［M］．北京:人民出版社，2006．117－119．

［2］ 陳維政，余凱成，黃培倫．組織行為學(xué)高級教程［M］．北京:高等教育出版社，2004．156 －158，373 －379．

［3］ 于泳泓，陳依萍．平衡積分卡導(dǎo)入與實施［M］．北京:電子工業(yè)版社，2010．16－19．

［4］ 付亞和，許玉林．績效考核與績效管理［M］．北京:電子工業(yè)出版社，2003．79．

［5］ 陶莉，張力．薪酬管理［M］．北京:清華大學(xué)出版社，2007．29．