安徽上市公司動態(tài)競爭能力提升策略

文│王喚明（安徽財經(jīng)大學(xué)）

如今，所有行業(yè)都是服務(wù)業(yè)，畜牧業(yè)也不例外，在我國畜牧業(yè)轉(zhuǎn)型及經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生變革的過程中，有的企業(yè)能夠快速找到服務(wù)與盈利的結(jié)合點，而有的企業(yè)卻匍匐在地平線上停滯不前，苦于找不到戰(zhàn)略發(fā)展的支撐。

截至2011年6月，安徽上市公司總數(shù)達到71家，上市公司家數(shù)全國排名第七位，中部地區(qū)第一位。上市公司盈利能力的持續(xù)關(guān)鍵在于其動態(tài)競爭能力，那么，如何提升安徽上市公司動態(tài)競爭能力呢？筆者結(jié)合相關(guān)咨詢與研究，認為提升安徽上市公司動態(tài)能力，需要在如下幾個方面進行創(chuàng)新。

一、加強企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

組織結(jié)構(gòu)反映了一個企業(yè)的組織能力和對外部環(huán)境的反應(yīng)能力。企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過有效的組織結(jié)構(gòu)才能實現(xiàn)。上市公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化是動態(tài)的，要根據(jù)資源狀況和發(fā)展目標(biāo)，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，使組織結(jié)構(gòu)始終處于高效率運行的狀態(tài)。

上市公司的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)能力的核心問題，其核心是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。上市公司可改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機構(gòu)的設(shè)置及為人力資源的配備提供強有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。從發(fā)展趨勢看，企業(yè)組織正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，管理程序由順序化向并行化轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)多元化、扁平化，管理“帶寬”增加。此外，上市公司還應(yīng)建立強有力的職能機構(gòu)，主要進行上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資融資、市場開拓與協(xié)調(diào)、財務(wù)管理、研究與開發(fā)等工作，形成強有力的研發(fā)中心、資本運營中心、人力資源中心、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。

上市公司組織正在經(jīng)歷異常變革。許多大型公司已充分認識到，競爭優(yōu)勢的主要來源不再僅僅是不斷研究變化中的環(huán)境以及相應(yīng)的有效戰(zhàn)略能力，而是以不斷變化的方法調(diào)動起資源以成功地實施戰(zhàn)略的能力，即公司的組織管理能力。從目前趨勢看，西方大型跨國公司進行組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整主要有三大趨勢：一是圍繞提高公司的應(yīng)變能力、價值增值能力，進行企業(yè)流程再造，使組織規(guī)模小型化，增強企業(yè)的“靈活性”和“適應(yīng)性”；二是努力降低公司管理層次，加強橫向聯(lián)系，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，減少組織管理成本；三是重新調(diào)整企業(yè)與市場的邊界，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。尤其是許多跨國公司只傾向于緊密控制最關(guān)鍵的功能公司，注重研發(fā)、市場營銷、管理活動，而將生產(chǎn)活動從公司中分離出去。

上市公司應(yīng)采用先進的信息化管理手段，建立具有學(xué)習(xí)能力的、柔性的、極富個性的組織結(jié)構(gòu)，信息化、網(wǎng)絡(luò)化以及不斷地學(xué)習(xí)是發(fā)揮聚合效應(yīng)的根本保證。

二、加強企業(yè)管理創(chuàng)新

上市公司競爭力的發(fā)揮，最終需要通過經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展來體現(xiàn)。首先，上市公司可以通過改變行業(yè)組織結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)（如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)）以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。其次，上市公司應(yīng)努力通過經(jīng)營業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)管理，實現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟。上市公司核心企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等資源及人才、品牌、商譽、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗等，同樣可以創(chuàng)造價值，從而提高競爭力。

管理是公司將價值傳遞給消費者的能力，上市公司的競爭在一定意義上就是基于這種能力的競爭。審視世界頂尖企業(yè)，不乏挑戰(zhàn)經(jīng)營管理“極限”的案例，質(zhì)量上的“零次品”、組織上的“零管理層”、生產(chǎn)上的“零次品”、物流上的“零庫存”、服務(wù)上的“零死角”等，都有可取之處。但是管理講究的是科學(xué)、效益和創(chuàng)新，并不是某種模式與具體方式。科學(xué)管理在于發(fā)現(xiàn)與尊重企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的客觀規(guī)律，既能吸收與借鑒世界上成功有效的管理理論與經(jīng)驗，又能結(jié)合自身實際加以應(yīng)用并不斷創(chuàng)新，還在于能夠調(diào)動員工的積極性，并建立嚴格的管理制度。上市公司管理特色在于通過管理創(chuàng)新，最大限度地實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。公司可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資源的運營效益。

三、加強企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新能力就是企業(yè)能進行技術(shù)創(chuàng)新活動的能力。從這個角度出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部進行技術(shù)創(chuàng)新的人、財、物等資源構(gòu)成了技術(shù)創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)，即資源的數(shù)量與質(zhì)量決定了企業(yè)“能進行”技術(shù)創(chuàng)新的范圍。要提高上市公司的技術(shù)創(chuàng)新能力，就應(yīng)充分開發(fā)、利用戰(zhàn)略資源，為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。不僅要加大研究和開發(fā)（R&D）投資經(jīng)費，提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力，加強R&D人力資源的配置與使用；而且要企業(yè)的R&D注重應(yīng)用型和開發(fā)型，實行R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟。目前世界上最大的150家跨國公司中，已有90%的公司與其他廠商結(jié)成各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。而這些戰(zhàn)略聯(lián)盟所涉及的大多是資本、技術(shù)和知識密集型產(chǎn)業(yè)，如微電子等高新技術(shù)部門，從而使跨國公司R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟成為技術(shù)創(chuàng)新的來源地之一。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅可以相互交換彼此擁有的專利技術(shù)等優(yōu)勢要素，充分吸收和利用當(dāng)今世界各國的先進科技成果，提高創(chuàng)新產(chǎn)品的技術(shù)含量，而且能夠在分擔(dān)新產(chǎn)品的開發(fā)成本和風(fēng)險以及共同進入市場等問題上達成一致協(xié)議，提高技術(shù)創(chuàng)新的成功率，確保創(chuàng)新產(chǎn)品的市場銷售份額，使結(jié)盟雙方最終能獲得1+1>2的投資效應(yīng)。因此，安徽上市公司要提高技術(shù)水平，亟須與大公司，尤其是國內(nèi)外大企業(yè)結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟。

四、建立組織學(xué)習(xí)機制

組織知識學(xué)習(xí)的發(fā)展是實現(xiàn)動態(tài)能力的關(guān)鍵過程，組織知識的發(fā)展取決于組織整體的學(xué)習(xí)能力和組織學(xué)習(xí)機制的建設(shè)。有效的組織學(xué)習(xí)機制通過建立合理的組織結(jié)構(gòu)和營造學(xué)習(xí)型文化，使企業(yè)敏感于外界變化，準(zhǔn)確把握企業(yè)的學(xué)習(xí)需求，培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)氣氛，保障企業(yè)的學(xué)習(xí)效果和效率。企業(yè)的知識含量越高，外界環(huán)境變化越劇烈，對組織的學(xué)習(xí)機制要求就越高。一方面要推動組織和流程設(shè)計的扁平化，便于企業(yè)把握客戶需求并作出迅速反應(yīng)，也便于知識在企業(yè)內(nèi)部的交流和共享，加快知識流動和知識創(chuàng)新，實行以項目或任務(wù)為中心的跨職能團隊是一種有效的組織學(xué)習(xí)模式；另一方面要制定組織學(xué)習(xí)激勵制度，塑造學(xué)習(xí)文化。同時要建立以信息為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)和溝通平臺，加強信息化建設(shè)和信息系統(tǒng)管理，提供知識輸入和流動的平臺，加強學(xué)習(xí)中的信息交流和內(nèi)外溝通。

五、加強企業(yè)知識創(chuàng)新

作為上市公司，需要關(guān)注顧客和潛在顧客需求的變化，及時與顧客溝通，了解顧客價值的構(gòu)成與驅(qū)動因素方面的知識；企業(yè)要發(fā)展有效獲取顧客價值知識的技能、工具和信息系統(tǒng)，從顧客感知價值的視角了解顧客的需求及其變化，通過系統(tǒng)和持續(xù)的顧客研究，建立對顧客價值知識的準(zhǔn)確認識。同時，要建立企業(yè)知識管理平臺系統(tǒng)，完善知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理方式，建立Internet系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的通信和協(xié)作平臺；引入業(yè)務(wù)集成系統(tǒng)，如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），對采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)等各環(huán)節(jié)進行集成管理。通過知識數(shù)據(jù)庫的建立，篩選、分析企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)、文件、檔案，融合成可用的知識，并儲存于企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)庫中。通過內(nèi)部知識系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)中每一位成員都能容易地從數(shù)據(jù)庫中獲取所需的知識。利用網(wǎng)絡(luò)功能快速地收集外部各項已文件化、檔案化的數(shù)據(jù)、資料，或已經(jīng)分類整理的知識，提高知識獲取的效率。同時，企業(yè)建立有效的知識創(chuàng)新激勵機制，提高員工作為知識源的創(chuàng)新能力。要把知識創(chuàng)新和知識轉(zhuǎn)化相結(jié)合，強化知識效用，實現(xiàn)知識由資源向能力的轉(zhuǎn)變，知識只有在運用中才能產(chǎn)生能量。要使知識在運用中發(fā)揮作用，必須考慮到具體的情況，“知識源”不可能被企業(yè)其他部門直接接受而無成本、不改變地進入到正常使用狀態(tài)中。

企業(yè)的各個部門和員工在獲取新的知識、進行知識創(chuàng)新后，還應(yīng)將各自所擁有的知識在企業(yè)內(nèi)部進行部門間和人際間的交流和轉(zhuǎn)移，以使企業(yè)成為知識轉(zhuǎn)換與應(yīng)用的“工場”，才能強化企業(yè)活力，改進企業(yè)績效。但由于涉及不同部門的業(yè)務(wù)差異、知識使用的基礎(chǔ)差異、潛在用途差異，必須先要對各部門創(chuàng)新的實用知識進行“原理化”，形成其他部門能夠接受和理解的知識原理，而后再根據(jù)這個知識原理將這一知識應(yīng)用到其他部門，具體化為對別的部門實用的知識。當(dāng)然，實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)化，離不開有效的組織設(shè)計，通過組織結(jié)構(gòu)的變革，增強組織的學(xué)習(xí)力。如經(jīng)常性地運用跨部門的工作團隊和業(yè)務(wù)流程再造，降低知識交流的成本，更有效地利用專門知識。

總之，安徽上市公司動態(tài)能力的提高，需要系統(tǒng)思考，特別是在管理、技術(shù)和知識創(chuàng)新層面進行強化，進而讓安徽從上市公司大省轉(zhuǎn)變?yōu)閺娛?，保持健康快速的增長，基業(yè)長青。