構(gòu)建以經(jīng)濟增加值(EVA)為核心的價值管理體系全面落實經(jīng)濟增加值考核

吳 虹

(武漢冶金管理干部學(xué)院 文法系,湖北武漢430081)

為引導(dǎo)中央企業(yè)注重資本使用效率,提高發(fā)展質(zhì)量;注重做強主業(yè),調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu);注重風(fēng)險防控,實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展;注重持續(xù)發(fā)展,增強國際競爭力。國資委從2010年開始在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值(EVA)考核,EVA是企業(yè)價值管理的體系,而非簡單的財務(wù)指標(biāo);它是一種先進而成熟的公司管理工具。EVA的核心理念是關(guān)注資本成本,基本功能是績效評價,實際上EVA價值管理實踐的終極目標(biāo),是建立一種可以使公司內(nèi)部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度體系。因而建立以EVA為目標(biāo)的管理體系,是全面落實EVA考核,提升公司價值創(chuàng)造能力之關(guān)鍵。

一、全面實施經(jīng)濟增加值考核所面臨的難點

武鋼作為央企EVA考核的試點企業(yè),于2007年開始實施經(jīng)濟增加值(EVA)考核。通過三年的在EVA考核試點,對EVA的核心理念有了基本的認(rèn)識,但在具體實施EVA考核時也遇到了一些難題,這也是央企全面推行EVA考核所面臨的普遍問題。

(一)考核指標(biāo)目標(biāo)值的確定

考核指標(biāo)目標(biāo)值的確定,尤其是EVA目標(biāo)值的確定以什么為依據(jù)。首先是在“基準(zhǔn)值”的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)值。而基準(zhǔn)值的確定采用的是客觀方法,即過去3年指標(biāo)平均值與上年實際值中的較低者。目標(biāo)值的確定可以等于基準(zhǔn)值,也可以在基準(zhǔn)值之上或之下,只不過在完成值達到目標(biāo)值時考核得分有所不同。這里的難點在于確定目標(biāo)值的依據(jù)以及既定目標(biāo)值在考核期間的調(diào)整依據(jù)。

(二)資本成本率的確定

資本成本率的確定,這是最大的難點。在理論上,資本成本計量方法采用加權(quán)平均資本成本(WACC),其中,債務(wù)資本成本根據(jù)企業(yè)的實際情況確定,權(quán)益資本成本的確定則要體現(xiàn)行業(yè)的風(fēng)險差異,每個行業(yè)的風(fēng)險不一樣,股東要求的回報也不一樣。通常采用資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)來計算,但CAPM模型由于涉及貝塔值,只能在上市公司中使用。而且有些學(xué)者認(rèn)為貝塔值并不能完全反映企業(yè)的全部風(fēng)險因素,何況我國資本市資本成本而被壓場尚不成熟,股票交易價格的形成機制并不能充分反映上市公司的風(fēng)險與價值。目前,國資委將央企的資本成本率統(tǒng)一定為5. 5%,這會造成EVA考核的不公平。低風(fēng)險企業(yè)的EVA會因統(tǒng)一高低,高風(fēng)險企業(yè)的EVA會因低資本成本而被抬高,反映在激勵分配上就會出現(xiàn)“苦樂不均”的現(xiàn)象,而且可能會誘使企業(yè)將財務(wù)資源與戰(zhàn)略資本投向高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)。

(三)EVA激勵制度的建立與推行

EVA不僅僅是一種價值評估工具,也是使得管理者和股東激勵相容的獎酬體系的基礎(chǔ)。實際上EVA價值管理實踐的終極目標(biāo)是建立一種可以使公司內(nèi)部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度體系。要讓EVA理念真正成為企業(yè)長久發(fā)展的助推器就必須用制度化的方法予以保證。這種制度應(yīng)包括在企業(yè)的任何決策中都建立以EVA為核心的決策機制,并將企業(yè)各種決策在EVA的統(tǒng)領(lǐng)下進行統(tǒng)一,例如預(yù)算制度、計劃制度、考核制度、投資審批制度等等。因而僅有EVA考核是不夠的,還必須推行EVA激勵制度,但現(xiàn)行關(guān)于國企薪酬的相關(guān)法律法規(guī)對推行EVA激勵制度有一定的約束。

(四)EVA方案制定的科學(xué)化

目前在制定公司EVA考核辦法時,就是把國資委的方案簡單照搬就下文,這樣的方案在實施過程中會面臨一些問題。國資委考核央企跟央企考核所屬公司應(yīng)該要有所差異。國資委要考核眾多央企,只能統(tǒng)一化、簡單化操作,但集團內(nèi)部管理上,要盡量全面、詳盡、科學(xué)和可操作。

二、全面實施經(jīng)濟增加值考核所應(yīng)把握的原則

EVA在價值管理領(lǐng)域應(yīng)用過程中需要具體問題具體分析,需要明確EVA的本質(zhì)所在和理念精髓。從企業(yè)的實際情況和客觀需求出發(fā),不可完全照搬西方的方法。總的來看,在實踐應(yīng)用EVA時需要掌握的原則：

(一)明確目的注重適應(yīng)性

思騰思特—遠卓(中國)公司總裁、合伙人康雁指出,成功的實踐應(yīng)該是根據(jù)中國的特色進行適應(yīng)性的實施,要根據(jù)影響EVA在中國企業(yè)實施的因素對EVA進行修改和完善。就中國目前現(xiàn)狀而言,EVA的應(yīng)用應(yīng)由內(nèi)向外,首先側(cè)重于內(nèi)部激勵與考核,外部決策和溝通應(yīng)慎行。例如。華為和許繼集團引入EVA是為了解決工資剛性問題和員工與企業(yè)利益一致問題;TCL引入EVA是為了企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)換問題;青島啤酒是為了解決內(nèi)部投資實體的控制問題等。

(二)領(lǐng)會理念突出引導(dǎo)性

EVA是一種理念,也是一種方法。計算是手段而不是目的,行為引導(dǎo)是根本。EVA管理模式在國內(nèi)并沒有得到相當(dāng)程度的普及,一個主要原因是部分學(xué)者只關(guān)注學(xué)術(shù)意義上的“結(jié)果精確”,而忽視了EVA管理模式重在“行為引導(dǎo)”的根本特征。EVA模式的推行需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪Ｐ秃途毜臏y算,但應(yīng)先從理念角度去宣傳和推行EVA,決不能簡單照搬EVA的概念和公式。一旦理念深入人心,合適的測算方法也就水到渠成。例如。美國可口可樂公司在推行EVA激勵時,將權(quán)益資本成本率確定為12%。他們的理由很簡單,因為一年有12個月。在這里,資本成本率實際上已成為一種管理調(diào)節(jié)的手段。數(shù)字是死的。管理是活的,數(shù)字要服務(wù)于管理。

(三)重視操作強調(diào)簡單性

再好的管理理念和方法,如果不能運用于實際,那就失去了它的意義。在企業(yè)實踐中,不可囿于一些固定的框框和程式。一定要貫徹簡單適用的原則,和企業(yè)的現(xiàn)實要求相適應(yīng),和企業(yè)的長遠發(fā)展相適應(yīng)。在推進EVA管理的初期,不要一下子陷于具體細節(jié)的糾纏,比如EVA計算的調(diào)整事項等等。那些應(yīng)用EVA不成功的公司往往過多關(guān)注會計科目的調(diào)整,這樣做不但成本巨大缺乏實際操作性,而且會使企業(yè)管理人員對EVA產(chǎn)生畏難情緒。要先行動起來,先相對簡單,在推進中解決問題。例如,許繼集團在確定EVA計算口徑時以簡明化為出發(fā)點,從重要性角度只保留了研發(fā)費和市場開拓費兩項調(diào)整事項。權(quán)益資本成本率的確定采取了將三年期貸款利率上浮適當(dāng)百分點的辦法。根據(jù)國外的經(jīng)驗,沒有2-3年的努力,EVA管理體系很難完善起來。

三、構(gòu)建以經(jīng)濟增加值為核心的價值管理體系

EVA可以真實地衡量企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)績,建立于EVA考核體系相配套的激勵機制,可以鼓勵管理層積極進行價值創(chuàng)造。要保證價值的的長期、持續(xù)提升,就必須建立以經(jīng)濟增加值為核心的價值管理體系,讓價值管理真正成為核心管理的重要部分,是使價值管理能夠指導(dǎo)管理層和企業(yè)員工的行為。

(一)以EVA作為業(yè)績考核的核心指標(biāo)

業(yè)績考核是以EVA為核心的價值管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。EVA是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度,對企業(yè)處于不同時期的業(yè)績,都可以作出恰當(dāng)?shù)脑u價。以EVA作為業(yè)績考核的核心指標(biāo),有利于企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點的制定中貫徹以長期價值創(chuàng)造為中心的原則,從而與股東的要求相一致。此外,考核結(jié)果與激勵機制相銜接,可以進一步實現(xiàn)對經(jīng)營結(jié)果的正確引導(dǎo),確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營管理的健康運行。

1.科學(xué)地確定EVA考核目標(biāo)值

(1)以企業(yè)的長期價值創(chuàng)造為業(yè)績考核的導(dǎo)向

考核的導(dǎo)向作用不僅是對目標(biāo)考核而言,而且要與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展方向緊密結(jié)合。在確定了發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)框架后,需要通過實行各種措施和手段,來保證這一目標(biāo)順利實現(xiàn)。業(yè)績考核就是一個非常重要的手段,重點引導(dǎo)什么,就考核什么;想讓企業(yè)干什么,考核指標(biāo)就定什么。以EVA為業(yè)績考核體系的核心內(nèi)容,可以較好地滿足股東的以長期價值創(chuàng)造為中心的要求,實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。EVA管理體系中科學(xué)的會計調(diào)整能夠鼓勵企業(yè)的經(jīng)營者進行可以給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策。譬如,在計算EVA時,將企業(yè)為提升其未來業(yè)績、但在當(dāng)期不產(chǎn)生收益的對在建工程的資本投入,在當(dāng)期的資本占用中剔除而不計算其資本成本,這對經(jīng)營者來說更加客觀,考核結(jié)果更加公平,使他們敢于在短期內(nèi)加大這方面的投入來換取企業(yè)持續(xù)的發(fā)展,從而為企業(yè)和股東持續(xù)創(chuàng)造財富。

(2)根據(jù)企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營性質(zhì)設(shè)計業(yè)績考核方案

考核中要考慮企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)階段、行業(yè)特點和行業(yè)對標(biāo)。以EVA為核心的業(yè)績考核體系,強調(diào)要根據(jù)各企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段以及工作計劃的具體情況來設(shè)計業(yè)績考核方案。

2.明確調(diào)整的會計項目

在EVA計算過程中,需要對經(jīng)營凈利潤進行調(diào)整,其目的是轉(zhuǎn)換會計數(shù)據(jù)為經(jīng)濟利潤。實施EVA考核機制前,應(yīng)明確EVA調(diào)整項目,并相對固定下來,使接受EVA考核的單位能夠掌握、理解。實踐表明,多數(shù)企業(yè)只需做810項調(diào)整就能滿足要求,一般包括研發(fā)和市場開拓費用、商譽攤銷、遞延稅款、非正常營業(yè)收支、在建工程以及各種計提準(zhǔn)備等。各單位可結(jié)合自身情況確定。

3.計算確定資本成本率

資本成本率反映了投資者對投入資本的回報要求。投資者的風(fēng)險承受程度通過資本成本率體現(xiàn),較高風(fēng)險需要較高預(yù)期回報作補償。EVA計算資本成本率的實質(zhì)是要將預(yù)期投資回報同項目風(fēng)險程度相對應(yīng)。債務(wù)成本率一般較為明確,而股本資本成本理論上一般采用資本資產(chǎn)定價模型計算。實務(wù)中,由于各公司貝塔值風(fēng)險系數(shù)的確定較為困難,在計算EVA時,往往采用簡化處理。如可口可樂統(tǒng)一使用12%作為全球業(yè)務(wù)的統(tǒng)一資本成本率。但是對于多元化經(jīng)營的集團公司,則需要對不同的下屬企業(yè)使用不同的資本成本率。不同行業(yè)的風(fēng)險回報,股本資本成本率,可按國資委公布的上年度國有企業(yè)分行業(yè)數(shù)據(jù)分別計算得到。

(二)形成以EVA為核心的管理體系

EVA作為企業(yè)的總體目標(biāo),必須有相應(yīng)的管理體系去落實。這個管理體系必須以EVA作為核心價值觀和價值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),包含企業(yè)價值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預(yù)算管理。

1.價值診斷

通過對公司的各類業(yè)務(wù)、各下屬公司、不同產(chǎn)品、不同客戶進行價值分析,明晰公司經(jīng)營是創(chuàng)造價值還是毀損價值的真實情況,并與同行業(yè)企業(yè)進行比較,了解價值創(chuàng)造的優(yōu)劣勢與問題所在。

2.基于價值的業(yè)務(wù)組合分析

利用“市場價值增長與經(jīng)濟增加值回報率”矩陣圖進行基于價值的業(yè)務(wù)組合分析。按四個象限企業(yè)的業(yè)務(wù)可分為：調(diào)整型業(yè)務(wù)、售出獲利型業(yè)務(wù)、規(guī)模擴張型業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略投資型業(yè)務(wù)。

圖1 市場價值增長與經(jīng)濟增加值回報率矩陣圖注：經(jīng)濟增加值回報率=經(jīng)濟增加值/資本占用=資本回報率減資本成本

調(diào)整型業(yè)務(wù)：市場對其預(yù)期不高,EVA小于零,這類業(yè)務(wù)出售較困難,需要考慮是否對其進行調(diào)整或直接清算。

出售獲利型業(yè)務(wù)：市場對其未來的發(fā)展預(yù)期較高,但EVA為負,這類業(yè)務(wù)如果提升EVA的空間不大,可考慮出售獲利。

戰(zhàn)略投資型業(yè)務(wù)：市場對其預(yù)期較高,且EVA為正。管理者應(yīng)考慮長期投資,持續(xù)改善資本回報率。

規(guī)模擴張型業(yè)務(wù)：市場對其預(yù)期不高,但EVA為正,可以為股東創(chuàng)造價值,管理者應(yīng)考慮能否通過投入擴大規(guī)模。

3.基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃

通過態(tài)勢分析法(SWOT)分析選擇可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案,并對每一個備選方案進行 EVA分析,選擇EVA最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

對EVA大于零的業(yè)務(wù)進行投資,但對EVA小于零的業(yè)務(wù)進行處置或出售。利用EVA進行資產(chǎn)重組分析,按EVA最大化確定重組方案。

分析選擇提升EVA的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素與業(yè)績指標(biāo),如提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的銷售利潤率與資本周轉(zhuǎn)率,改善資本結(jié)構(gòu)、降低資本成本率等,并分析提升該驅(qū)動因素與業(yè)績指標(biāo)的戰(zhàn)略舉措;

圖2 區(qū)域競爭力存量四象限模型

對經(jīng)戰(zhàn)略分析擬選的兼并、重組、投資決策等各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案按股東價值EVA最大化的原則進行分析與選擇。EVA最大化是管理者作出各種決策的唯一準(zhǔn)則。

4.基于價值的預(yù)算管理

企業(yè)在編制預(yù)算時,應(yīng)從基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),并根據(jù)管理層對市場的預(yù)期制定,以詳細合理的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ),其內(nèi)容包括：預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行警、模擬不同財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險為基礎(chǔ)的風(fēng)險財務(wù)預(yù)算,從而為經(jīng)營者的價值提升決策提供支持,實現(xiàn)對預(yù)算編制、修改、評價分析的全過程實時監(jiān)控。

(三)構(gòu)建以EVA為核心的薪酬激勵機制

構(gòu)建以EVA為核心的經(jīng)營管理人才激勵機制,必須抓好兩個要點：一是正確評估企業(yè)價值與經(jīng)營管理者的業(yè)績;二是在此基礎(chǔ)上制定以EVA為核心的經(jīng)營管理人員激勵計劃。以EVA為核心的經(jīng)營管理人才激勵計劃具體表現(xiàn)在以下3方面：

1.EVA紅利計劃

EVA紅利計劃的構(gòu)建設(shè)定了三個參數(shù)：目標(biāo)紅利、預(yù)期的EVA增量、超額EVA,包括以下要點：

(1)紅利的發(fā)放額度取決于經(jīng)營者在一定時間內(nèi)對企業(yè)EVA的改進程度。依據(jù)改進的EVA而不是依據(jù)EVA的絕對數(shù)的原則,是為了解決因經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境的不同而引起的問題。

(2)以EVA為基礎(chǔ)的紅利制度認(rèn)為,EVA紅利的發(fā)放額度主要取決于管理者的績效,并應(yīng)當(dāng)是無限的,這實際上解決了傳統(tǒng)的獎金激勵計劃因獎金發(fā)放封頂而引起的激勵不足的問題。

(3)為避免經(jīng)營者的短視行為,EVA獎金系統(tǒng)引入“獎金庫”概念。EVA獎金庫賬戶的基本內(nèi)容包括每期都以公司所賺取的EVA的一定比例作為紅利獎金給經(jīng)理人員,但這部分紅利首先應(yīng)存人獎金庫賬戶個人賬戶,只是并不計息。當(dāng)EVA為正時,每期實際發(fā)到經(jīng)理者手中的紅利數(shù)額應(yīng)是獎金庫賬戶賬面余額的一定比例,例如三分之一,其余的部分則延期累積。因此,當(dāng)EVA為正時,它會增加獎金庫賬戶的賬面余額;當(dāng)EVA為負時,本期不但不能獲取紅利,還會減少獎金庫賬戶的賬面余額,即抵減他以前所獲取的紅利。所以對一個優(yōu)秀的經(jīng)理人員來說,只要每期的EVA均為正,那么他每期所獲得的紅利以及他在獎金庫賬戶的賬面余額都將是在增長的;同時,這一制度也不妨礙經(jīng)理人員的工作調(diào)動。只要他沒有離開公司,他在獎金庫賬戶的戶頭將一直跟隨他到另一個職位。但是,除了正常退休外,其他一切不正常的離職都將取消紅利賬戶。在該計劃中,將“超額EVA增量”作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)。主要有3個益處：首先,依據(jù)EVA增量值所計算出的紅利額可以提高激勵效夥成本的比率。

其次,EVA增量可以適用于所有企業(yè),而不是只局限于EVA值為正數(shù)的企業(yè)。最后,與EVA數(shù)值大小本身相比,EVA增量可以與超額回報之間建立更直接的聯(lián)系。超額回報是股東財富創(chuàng)造的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)。只要一個公司的市場價值中包括了該公司潛在價值而不只是現(xiàn)期的經(jīng)營價值,公司投資者要想獲得一個相當(dāng)于資本成本的回報的話,增加EVA是必需的。所獲得的紅利總額等于目標(biāo)紅利額加上超額EVA增量與一個固定百分比的乘積(超額EVA增量的數(shù)值既可以為正也可以為負)的總和。目標(biāo)紅利額是在取得了預(yù)期EVA值后獲得的(只達到預(yù)期EVA值時超額EVA增量為零)。在完成正常或預(yù)期業(yè)績時支付大量紅利是勞動力市場通常的做法,設(shè)定目標(biāo)紅利能夠使紅利計劃和這一慣例相符,因而是十分必要的。紅利所得可以為負值,且沒有最高和最低限額。除此以外,紅利收入總額將被存入獎金庫賬戶,紅利的發(fā)放額是依據(jù)獎金庫賬戶的收支平衡狀況而確定的,而不是依據(jù)當(dāng)年掙得的紅利數(shù)額而定的。

通常,獎金庫賬戶的支付規(guī)定是：其上限為目標(biāo)紅利額再加上余額超過目標(biāo)紅利部分的1/3。當(dāng)獎金庫賬戶余額為負時,則不進行紅利分配。

2.有條件的EVA經(jīng)理期權(quán)計劃

圖3 EVA獎金銀行

在具體運作時,要注意以下幾點：

(1)基準(zhǔn)價格的限制。一般而言,股票期權(quán)的授予價格以公司與經(jīng)營者簽訂股票期權(quán)合同當(dāng)天前一個月的股票平均市價或前5天交易日的平均市價的較低者為基準(zhǔn)。

(2)有效期限的限制。為了引導(dǎo)經(jīng)營者將EVA的最優(yōu)目標(biāo)定位于中長期。這種股票期權(quán)的有效期限一般為3～10年。如果由于經(jīng)營者的嚴(yán)重過失造成企業(yè)巨大損失的,例如使企業(yè)的EVA驟然下降50%以上而被董事會解職的經(jīng)營者,其股票期權(quán)也相應(yīng)作廢。

(3)購股數(shù)量的限制?？少彽墓善睌?shù)量一般占總股本的1%～10%,這一數(shù)量限制的目的在于既起到充分激勵的作用,又不損害企業(yè)所有者權(quán)益。

(4)其他附加條件的限制。例如規(guī)定購買股票轉(zhuǎn)讓套利期限小低于幾年等。這種限制的目的在于保證股票期權(quán)在長期內(nèi)保持對經(jīng)營者的約束力。

有條件的EVA經(jīng)理期權(quán)計劃盡管有很多限制,但可以使高級管理者獲得真正的所有權(quán),因而在很多情況下,比獎金計劃更為有效。

3.EVA獎金期權(quán)計劃

這是一種建立在EVA基礎(chǔ)上,把獎金和期權(quán)相結(jié)合的一種創(chuàng)新的激勵機制。EVA獎金期權(quán)計劃有3個特點：

(1)這種期權(quán)最初是實值期權(quán)而不是兩平期權(quán);

(2)股票期權(quán)的執(zhí)行價格隨時間推移穩(wěn)定提高,而且是按資本成本設(shè)定的,所以說這種期權(quán)可以被購買,但得不到保證;

(3)經(jīng)營者只可按其獎金的一定比例購買股票期權(quán),從而使得只有那些在經(jīng)營活動中使EVA改進的經(jīng)營者,才有資格分享整個公司獲得成功之后實現(xiàn)的利益。

EVA獎金期權(quán)計劃吸收了獎金和期權(quán)兩種激勵機制的長處,是一種十分受歡迎的激勵機制。

(四)營造以EVA為核心的企業(yè)文化

EVA是一個超強的理念體系,它能凝聚股東、經(jīng)理和員工,并形成一種框架指導(dǎo)公司的每一個決策,在利益一致的激勵下,用團隊精神大力開發(fā)企業(yè)潛能,最大限度地調(diào)動各種力量,形成一種奮斗氣勢,人人關(guān)心EVA,共同努力提高效率,降低成本,減少浪費,提高資本運營能力,每增加一個EVA,都有努力者的一份,所有員工協(xié)同工作,積極地追求最好的業(yè)績。這種企業(yè)文化的作用力對企業(yè)來說具有非同小可的意義。

我們必須下大力氣,采取各種有效措施,強化全員EVA價值管理理念,讓全體職工深刻理解EVA價值管理,教育干部職工,牢固樹立“經(jīng)濟增加值”的概念,提高單位成本價值創(chuàng)造的觀念,破除只關(guān)心產(chǎn)出不關(guān)心投入,只關(guān)心經(jīng)濟指標(biāo)數(shù)量不關(guān)心經(jīng)濟指標(biāo)質(zhì)量,以及個人收入與“經(jīng)濟增加值”無關(guān)的傳統(tǒng)思維,把干部職工的思想統(tǒng)一到“以科學(xué)必要的投入獲得高效更大的產(chǎn)出”上來,營造一種“以單位成本價值創(chuàng)造論英雄”的EVA價值管理氛圍。不論是管理者,還是普通員工,都要樹立價值創(chuàng)造理念,都要把經(jīng)濟增加值融入經(jīng)營管理行為,要通過全員 EVA培訓(xùn)和考核,讓EVA管理融入公司文化,并且成為職工的溝通語言,共同理念和實際行動。同時還要堅定信心,持之以恒,做好打長期戰(zhàn)的準(zhǔn)備,因為EVA管理體系的建立是一個長期的過程,并非一蹴而就,需要各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和強力推動,也需要方方面面的配合支持。

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