穆拉利重寫福特文化

　　編者按：
　　底特律已經(jīng)開始了悄然變革。
　　因循守舊、不思進(jìn)取一度是底特律文化的代名詞。固守現(xiàn)有市場(chǎng)，放棄對(duì)未來消費(fèi)需求的針對(duì)性研發(fā)，也讓三巨頭們?cè)谪S田和本田面前顏面盡失。也正因如此，當(dāng)我們看到福特與微軟合作研發(fā)汽車Sync交互系統(tǒng)、看到美國(guó)高校的大學(xué)生成為福特未來研發(fā)主力軍的時(shí)候，還會(huì)有些不能確定：這到底是一家在車輪上安放沙發(fā)的汽車企業(yè)，還是像蘋果、微軟那樣依靠用戶體驗(yàn)而生的IT企業(yè)?
　　汽車動(dòng)力新能源的研發(fā)和采用，至多改變的只是汽車的動(dòng)力組成，而汽車功能的改變恐怕才是一次潛在的顛覆性定義。正如蘋果的iPhone改變了對(duì)手機(jī)的定義一樣，汽車將成為未來又一個(gè)功能整合的平臺(tái)。引領(lǐng)這次變革的，就是曾經(jīng)三巨頭中被認(rèn)為最保守、最功利的福特汽車。
　　不用說也知道，如果福特成為底特律變革的領(lǐng)頭羊，那么福特的“門外漢”CEO穆拉利就是這頭羊的“大腦”。他可能是近十幾年來巨頭公司的“外來戶”們中最爭(zhēng)光的了。穆拉利在福特提前進(jìn)行資產(chǎn)剝離，將沃爾沃、陸虎等豪華品牌出售，一方面獲取了“過冬”的現(xiàn)金，另一方面讓福特成為可以隨著消費(fèi)者需求變化而隨時(shí)轉(zhuǎn)身的“輕公司”。
　　對(duì)于穆拉利來說，或者對(duì)于許多危急時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)者來說，看清現(xiàn)實(shí)和未來，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃都不是最難的事情。最難的恐怕是推行戰(zhàn)略的過程，舊有的文化勢(shì)力常常導(dǎo)致這些志存高遠(yuǎn)的變革者折戟沉沙。因此，變革的第一步，就要從文化開始。起碼，穆拉利是這么告訴我們的。
　　
　　2006年9月，當(dāng)福特汽車公司董事長(zhǎng)小比爾·福特(William Clay Ford，Jr.)任期屆滿宣布退休時(shí)，所有人都在翹首期待一位底特律英雄的出現(xiàn)，重新上演挽狂瀾于既倒、扶大廈之將傾的神話。因而，當(dāng)這個(gè)光榮而艱巨的使命花落波音前掌門人穆拉利身上時(shí)，所有人都目瞪口呆，
　　然而，沒有人比小比爾·福特更加清楚這個(gè)百年老店面臨四面楚歌的困境。且不說競(jìng)爭(zhēng)的激烈、全球市場(chǎng)的蕭條，單是行將就木的福特文化，就足以使其轟然倒下。公司上上下下充斥著勾心斗角、任人唯親和暗箭傷人的習(xí)氣，任何新的想法和行動(dòng)都舉步維艱。因此，福特需要注入一股非底特律的新鮮血液，一掃僵腐陳舊之氣，才能有重新煥發(fā)生機(jī)的希望。事實(shí)是，穆拉利大刀闊斧的文化改革，一改福特積重難返的惡習(xí)，使其浴火重生。
　　
　　沒問題即是有問題
　　
　　2006年，新晉CEO穆拉利在福特公司總部第一次董事會(huì)議上，令人驚訝地要求董事們跟隨他去參觀他的秘密“作戰(zhàn)室”，推開沒有上鎖的門，迎面而來的是貼滿四面墻的、花花綠綠的數(shù)據(jù)圖表。他興奮地告訴董事們：“這就是我的‘前程計(jì)劃’?！?br/>　　福特的產(chǎn)品、市場(chǎng)清單以及圖表赫然紙上，這簡(jiǎn)直是一幅困擾汽車制造商的地圖指南。穆拉利還細(xì)心地貼上各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的照片以示責(zé)任到人，并按照問題的嚴(yán)重程度把這些通告單分別以紅黃綠三種顏色加以標(biāo)示。
　　紅色表示福特下滑的美國(guó)市場(chǎng)份額、北美的財(cái)務(wù)預(yù)報(bào)以及材料耗費(fèi)的問題。黃色則表明美國(guó)人不再熱衷于SUV及卡車，而綠色圖表顯示，福特應(yīng)努力通過買斷工齡，裁減北美82 000名員工中將近一半的人。
　　福特以往存在著粉飾問題的文化，穆拉利決心通過這些有色圖表和清單指導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)。這次他搬出了在波音時(shí)的殺手锏。穆拉利自P999年擔(dān)任波音民用飛機(jī)公司CEO后，建立了一套透明機(jī)制，確保問題無處躲藏，與在波音時(shí)一樣，穆拉利決心要不斷掌握和匯聚各種數(shù)據(jù)，以供他的團(tuán)隊(duì)了解福特每周在全球的運(yùn)營(yíng)狀況，并把高管的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，正如豐田公司流行的名言：沒問題即是有問題，或者如《創(chuàng)立精益企業(yè)文化》的作者大衛(wèi)·曼恩所說的“歡迎問題”。穆拉利祭出重拳：不要逃避問題，應(yīng)該誠(chéng)實(shí)面對(duì)。不斷更新的數(shù)據(jù)讓高管們幾乎不可能隱瞞任何真相，即使它是令人不快的。
　　他規(guī)定每周四舉行公司高層例會(huì)，專門用來討論商業(yè)計(jì)劃并監(jiān)督其進(jìn)程。會(huì)上手機(jī)、黑莓得通通收好，小團(tuán)體的竊竊私語、尖酸無謂的笑話最好不要出現(xiàn)，而個(gè)人情緒或者部門紛爭(zhēng)更是禁忌，甚至除非十萬火急連如廁都受到限制。會(huì)上只歡迎坦白與直率的態(tài)度，除了數(shù)據(jù)還是數(shù)據(jù)。同時(shí)，實(shí)施鐵血政策的穆拉利還不忘對(duì)取得進(jìn)步者給予激勵(lì)。
　　在第一次周四例會(huì)上，幾乎所有經(jīng)理給出的圖表都是綠色的，似乎形勢(shì)一片太好。穆拉利顯然對(duì)此很不滿意，他說道：“我們損失了將近121億美元，不可能所有的圖表都是綠色的?！痹谙乱淮螘?huì)上，執(zhí)行副總裁決意成為第一個(gè)吃螃蟹的人。此時(shí)他正準(zhǔn)備在加拿大奧克韋爾上市一款新型迷你多用途Edge系運(yùn)動(dòng)車，但由于一個(gè)技術(shù)問題，決定推遲上市以保證高質(zhì)量。在那周的例會(huì)上，執(zhí)行副總裁給出了所有關(guān)于上市的圖表，除了一小塊綠色、黃色區(qū)域外，一個(gè)大大的紅色區(qū)格外扎眼。會(huì)議室里頓時(shí)一片屏息的沉默。這時(shí)，穆拉利站起來開始鼓掌，他不無興奮地說：“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題，我很高興你明白了我的用意。你需要我們提供幫助嗎?你可以從技術(shù)部門或者產(chǎn)品改進(jìn)部門獲取任何你想要的幫助?！?br/>　　當(dāng)技術(shù)問題得以順利解決后，圖表立馬變成了黃色。而當(dāng)這款車型最終面世時(shí)，圖表變綠了。穆拉利認(rèn)為每一種顏色的改進(jìn)都是值得慶祝的，而每周例會(huì)上，鼓掌祝賀的次數(shù)一次比一次多。
　　
　　打造精益福特
　　
　　1990年，以美國(guó)MIT學(xué)者詹姆斯。丹尼爾為首的研究小組，提出了一種新的生產(chǎn)管理理論——精益生產(chǎn)(Lean Producion)。簡(jiǎn)言之，就是一種以滿足用戶需求為目標(biāo)、力求降低成本、提高產(chǎn)品的質(zhì)量、不斷創(chuàng)新的資源節(jié)約型的生產(chǎn)方式。
　　穆拉利在福特推行“精益全球企業(yè)”，并不僅僅為提高生產(chǎn)效率。
　　穆拉利努力使自己盡早熟悉福特汽車。他開始每天上下班時(shí)試駕福特的不同車型。有一次清晨天剛蒙蒙亮，他爬進(jìn)水星米蘭轎車試圖打開車燈，然而開關(guān)并未到達(dá)正確的位置。他不得不鉆出來打開車庫(kù)的燈，以確認(rèn)車燈開關(guān)的位置，另一天，在福特翼虎車上，他打開車燈開關(guān)，卻啟動(dòng)了雨刮器；而在福特野馬上，他發(fā)現(xiàn)雨刮器和車燈的指令完全顛倒。
　　他向北美產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人Derrick Kuzak抱怨：“怎么回事?一會(huì)兒是車燈問題，一會(huì)又是雨刮器，為什么質(zhì)量如此不穩(wěn)定?”Kuzak告訴穆拉利，福特長(zhǎng)久以來恪守的是每條產(chǎn)品線獨(dú)立運(yùn)行，以保證投標(biāo)時(shí)擁有不同的選擇。穆拉利說：“世界級(jí)企業(yè)從不這么干!”他下令，產(chǎn)品工程師只生產(chǎn)適合所有福特車的統(tǒng)一產(chǎn)品，他認(rèn)為這將創(chuàng)造出更精益、更可靠的車型。
　　Derrick Kuzak如今正在負(fù)責(zé)推行這一計(jì)劃，這和寶馬的做法如出一轍。他正考慮在更多的福特車上，將車燈開關(guān)和駕駛座位整合為新的、統(tǒng)一的福特風(fēng)格、據(jù)《消費(fèi)者報(bào)告》雜志發(fā)布的新一輪報(bào)告，這種策略將在穩(wěn)定性方面擊敗豐田凱美瑞以及本田?！凹词鼓汩]著眼睛坐進(jìn)福特汽車，也能立馬察覺它是福特?！盌errick Kuzak這樣說道。
　　作為統(tǒng)一策略的一部分，穆拉利正推動(dòng)福特全球運(yùn)營(yíng)商改善目前一盤散沙各自為戰(zhàn)的局面，對(duì)福特的品牌進(jìn)行整合。
　　穆拉利非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，在其就任之前，福特正準(zhǔn)備運(yùn)行第8種福特車。在世界范圍內(nèi)共有4條平行的運(yùn)營(yíng)線，每一條均設(shè)有花費(fèi)不菲的行政部門、工廠以及產(chǎn)品發(fā)展部。在福特，幾乎沒有兩款車使用同一種反光鏡、頭燈，甚至就連機(jī)罩上簡(jiǎn)單的彈簧以及小五金也都各不相同。再加上沃爾沃、捷豹和路虎，福特在全球擁有超過30家制造平臺(tái)。
　　穆拉利決心削減雜亂的福特車型數(shù)目，以更好地利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。2005年通用做過類似的嘗試，而豐田甚至長(zhǎng)時(shí)間地奉行這種精簡(jiǎn)策略，接掌福特后短短6天，穆拉利就宣告出售旗下捷豹、路虎、阿斯頓，馬丁和沃爾沃等豪華品牌。最終，捷豹和路虎作價(jià)23億美元賣給印度塔塔集團(tuán)，阿斯頓，馬丁以4.79億英鎊出售給英國(guó)一家財(cái)團(tuán)，沃爾沃則在上個(gè)月售予中國(guó)的吉利公司。
　　
　　尋求合作，而非挑戰(zhàn)
　　
　　在穆拉利正式就職之前，他和比爾，福特曾就福特的問題有過多次誠(chéng)懇而坦率的討論。有一次在福特安娜堡的家中，穆拉利間道：為什么公司允許旗下捷豹、路虎、阿斯頓。馬丁等豪華車型脫離自己的品牌?比爾回答說情況比這更糟糕，高管們更關(guān)注自己在福特的職業(yè)生涯而非這些豪華車型。比爾·福特曾試圖通過統(tǒng)一全球市場(chǎng)的福特品牌，削減產(chǎn)品開發(fā)的成本，20世紀(jì)90年代再次嘗試實(shí)施重組戰(zhàn)略將地方諸侯整合為一個(gè)公司，伹均告失敗，部分原因在于，高管們拒絕放棄自己的領(lǐng)地。
　　穆拉利面臨的最大挑戰(zhàn)在于必須打破既定格局，特別是遍及歐洲、亞州、南美以及澳大利亞的分部。在這些地方，人們更喜歡各自為戰(zhàn)而非精誠(chéng)合作。這是福特的文化所致，在這里，一個(gè)人的職業(yè)生涯遠(yuǎn)遠(yuǎn)凌駕于公司命運(yùn)之上。
　　在穆拉利要求每位部門負(fù)責(zé)人展示數(shù)據(jù)和預(yù)報(bào)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)提交的數(shù)據(jù)總是獨(dú)立而分散的，解決不了實(shí)際問題。他質(zhì)問道：“為什么不把所有的部分整合成一塊，來說明整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況呢?”“我們不分享任何東西?！币晃唤?jīng)理回答說。福特的經(jīng)理們與其他部門劃清界限各自為戰(zhàn)，有時(shí)還會(huì)隱瞞信息，第二周，經(jīng)理們拿回了完整的數(shù)據(jù)報(bào)表?！睌?shù)據(jù)并不能解放你們”。他要求經(jīng)理們將結(jié)果置入一個(gè)表格中并將其張貼在“作戰(zhàn)室”的墻壁上?！拔覀冞@里沒有秘密”。
　　雖然穆拉利缺乏對(duì)汽車行業(yè)的深刻認(rèn)識(shí)，但這正好使他得以擺脫困擾底特律的認(rèn)知偏見和習(xí)氣，穆拉利認(rèn)為，長(zhǎng)期以來官僚主義作風(fēng)深入福特骨髓，如若不拔出根深蒂固的階層文化，僅僅靠整合圖表和數(shù)據(jù)挽救不了福特。他要求經(jīng)理們更多地考慮顧客的利益而非部門利益或者個(gè)人業(yè)績(jī)，鼓勵(lì)員工承認(rèn)錯(cuò)誤、分享信息，各個(gè)部門之間通力合作，將其視為首要準(zhǔn)則。他嚴(yán)格監(jiān)督運(yùn)營(yíng)狀況，時(shí)刻提醒福特面臨的困境，讓每個(gè)人都緊繃神經(jīng)不敢有絲毫懈怠。
　　同時(shí)，穆拉利確立了站在顧客的角度而非制造者角度看問題的準(zhǔn)則。
　　2007年2月一個(gè)清冷的早晨，穆拉利率領(lǐng)兩名機(jī)械師飛往康涅狄格州的東漢丹姆市參加《消費(fèi)者報(bào)告》雜志舉辦的汽車性能測(cè)試。福特汽車在測(cè)試中被指出不少問題，兩名機(jī)械師覺得自己受到了冒犯。這時(shí)，穆拉利遞給他們每人一個(gè)筆記本和一支筆，“知道嗎?我們只需要傾聽和做筆記?！?br/>　　穆拉利認(rèn)為，福特的主要癥結(jié)之一即是傾向于反思問題而非解決問題，缺乏對(duì)顧客的關(guān)注，“我們總是尋求顧客的理解而非理解顧客?！彼f，一次，穆拉利在辦公室的桌上擺出福特用來支撐車身的12種不同的金屬桿，告訴經(jīng)理們想用這種方式來追求風(fēng)格或者獨(dú)特注定會(huì)失敗，顧客根本就不在乎用的是什么金屬桿，這純粹是浪費(fèi)成本的無用功。
　　穆拉利通過重構(gòu)企業(yè)文化，讓員工們重拾自信并且為公司而驕傲。他的方法卻很簡(jiǎn)單，即建立一個(gè)簡(jiǎn)單但是卻有力的目標(biāo)：制造更優(yōu)質(zhì)、更省油、更安全的汽車。在這一目標(biāo)下，所有員工能夠凝聚在一起?！拔覀?cè)角宄约旱牧α控暙I(xiàn)所在，就會(huì)越積極越有動(dòng)力