培養(yǎng)未來(lái)接班人的十大要訣

未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力

顧名思義，“未來(lái)學(xué)”是以事物的未來(lái)為研究和實(shí)踐對(duì)象的科學(xué)，是應(yīng)用科學(xué)的理論和方法，探索和預(yù)測(cè)事物發(fā)展的趨勢(shì)、動(dòng)向、前景，研究控制事物未來(lái)發(fā)展變化的對(duì)策，為規(guī)劃、計(jì)劃、管理、發(fā)展戰(zhàn)略和各種決策服務(wù)。這門科學(xué)由兩大部分組成：理論未來(lái)學(xué)，著重于分析、比較、歸納、整理、綜合各種預(yù)測(cè)結(jié)果或未來(lái)研究成果的研究；應(yīng)用未來(lái)學(xué)，是為特定的規(guī)劃、計(jì)劃、管理、決策、發(fā)展戰(zhàn)略等工作提供依據(jù)的未來(lái)研究或未來(lái)預(yù)測(cè)?！拔磥?lái)學(xué)”是對(duì)過(guò)去的反思、對(duì)現(xiàn)狀的審視、對(duì)未來(lái)的前瞻。自本期起，本刊“專家論壇”欄目開(kāi)設(shè)“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力”專欄，旨在邀請(qǐng)北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任楊思卓教授與讀者一起分享“未來(lái)學(xué)”的研究精華，以便為決策機(jī)構(gòu)及決策者提供科學(xué)的預(yù)測(cè)依據(jù)，評(píng)價(jià)決策價(jià)值，避免決策失誤；探索科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展重點(diǎn)，促進(jìn)科技的新突破和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展；預(yù)警發(fā)展過(guò)程中新問(wèn)題與新趨勢(shì)可能引起的嚴(yán)重后果，提供反饋信息，控制決策行動(dòng)；最大限度地開(kāi)發(fā)和利用智力資源(智囊團(tuán))，來(lái)獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。更好地為推動(dòng)建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家進(jìn)程、助推創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)言獻(xiàn)策。學(xué)術(shù)在“爭(zhēng)鳴”中發(fā)展，本刊編輯部也希望廣大讀者朋友對(duì)“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力”的欄目?jī)?nèi)容提出問(wèn)題和觀點(diǎn)，在交流與討論中增強(qiáng)各個(gè)領(lǐng)域、各種角色的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力。己的印記。我看到過(guò)很多類似的例子。在我當(dāng)公司董事長(zhǎng)的這一段時(shí)間里，有些公司就已經(jīng)換了五六個(gè)不同的CEO，我不希望這種事情在GE發(fā)生?！?/p>

因此，在他剩余7年的在職時(shí)間時(shí)，他就開(kāi)始這樣準(zhǔn)備。他希望接班人能夠在未來(lái)5年、10年甚至20年的時(shí)間里，引領(lǐng)GE走向一個(gè)新臺(tái)階。所以，我們要保障企業(yè)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展，做百年名企，就需要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)來(lái)考慮后備人選。

選擇最強(qiáng)有力的一把手

軟弱的人會(huì)把權(quán)力丟失，所以選擇一把手一定是強(qiáng)有力的。一把手不夠強(qiáng)有力，最終還是會(huì)被拉下馬。如果選擇了很軟弱的人，那這個(gè)權(quán)力必然是保不住的。秦國(guó)再?gòu)?qiáng)大，可是胡亥不夠強(qiáng)有力，最后權(quán)力保不住了，國(guó)家也不存在了。

防范競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織的損壞

沒(méi)有公平競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，后備人選之間的相互競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)對(duì)組織形成損壞，比如說(shuō)相互攻擊、貪圖利益、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等，所以要防范類似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織形成破壞。從漢朝到清朝，都出現(xiàn)王子之間因爭(zhēng)權(quán)奪位而發(fā)生的攻擊殺戮，“玄武門之變”就是這樣。為什么歷代的帝王繼位者都在比較早的時(shí)候就確立了?因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)會(huì)讓爭(zhēng)權(quán)奪利成為最主要的目標(biāo)，而最有可能的繼位者候選人便成了所有矛頭攻擊的對(duì)象。

讓繼任者無(wú)可爭(zhēng)議

讓繼任者無(wú)可爭(zhēng)議經(jīng)常是需要繼任者作出奉獻(xiàn)的，《觸龍說(shuō)趙太后》就是這樣。

趙太后不愿把自己的兒子送到國(guó)外當(dāng)人質(zhì)，然后觸龍就去勸說(shuō)，他說(shuō)：“今媼尊長(zhǎng)安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于國(guó)，一旦山陵崩，長(zhǎng)安君何以自托于趙?”所以一定要送去，趁這個(gè)機(jī)會(huì)讓他為國(guó)立功。他可以為國(guó)家獻(xiàn)身做人質(zhì)，將來(lái)他繼承王位，別人就無(wú)可爭(zhēng)議了。

消除對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的威脅

在封建社會(huì)，一般皇帝在去世之前，都會(huì)做動(dòng)蕩的人事變動(dòng)，該貶則貶，該殺則殺，其目的很明顯，就是消除對(duì)未來(lái)新主子的威脅。比如，漢景帝臨終交班，問(wèn)太子劉徹：“你能鎮(zhèn)得住周亞夫嗎?”當(dāng)時(shí)漢武帝低下頭不吱聲，于是漢景帝下定決心，把周亞夫干掉，因?yàn)榇巳颂珡?qiáng)悍了，對(duì)新君構(gòu)成了威脅。同樣，杰克·韋爾奇在交班之前也對(duì)幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都作了妥善的安排，這也是消除對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的威脅。

那么，領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)接班人除了需要這九項(xiàng)要訣外，還需要什么?情商等非智力因素。非智力因素是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能否成功領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，成功的領(lǐng)導(dǎo)者，智商可以不如人，但非智力因素不能輸于人，非智力因素是領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)人之處。

領(lǐng)導(dǎo)者的非智力因素

在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者取得非常成就，未必是因?yàn)樗闹巧毯芨撸鋵?shí)在成就面前，智力因素發(fā)揮的作用很小，一個(gè)人取得非常成就很大程度上取決于他的非智力因素。美國(guó)的心理學(xué)家曾對(duì)800名男性進(jìn)行30多年的跟蹤研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在成就最大與成就最小的人之間，最明顯的差異不在于他們的智力水平，而在于他們的非智力因素。這種非智力因素包括意志和品格。

首先，堅(jiān)強(qiáng)意志是領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的品質(zhì)。

但幾成就大事業(yè)者，都會(huì)經(jīng)歷非常的考驗(yàn)。就如同孟老先生所說(shuō)：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，增益其所不能?！泵献舆@句話的主旨說(shuō)明了意志的形成是承擔(dān)大任的前提。所以說(shuō)，堅(jiān)強(qiáng)的意志是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的品質(zhì)，是一種勇敢，是一種沉靜。

勇敢：承擔(dān)自己的責(zé)任。“企業(yè)家”是一個(gè)可以多層理解的詞，淺層次的含義是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，而深層次的含義意味著承擔(dān)責(zé)任。作為企業(yè)的一把手，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于承擔(dān)自己的責(zé)任。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者“在其位、司其職、負(fù)其責(zé)”。其實(shí)說(shuō)的就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要做好本職工作還要勇于承擔(dān)自己的責(zé)任。我國(guó)歷史上有名的“李離伏劍”就是對(duì)這句話最好的詮釋。

李離是晉文公時(shí)代的最高司法長(zhǎng)官，在一次審案中，根據(jù)下屬匯報(bào)的案情，將一個(gè)人判了死刑。后來(lái)，李離發(fā)現(xiàn)錯(cuò)判了，于是便將自己拘押起來(lái)，并且要以死抵罪。晉文公聽(tīng)到消息后，對(duì)他說(shuō)：“官職有高低，處罰也有輕重，下屬弄錯(cuò)了，這不是你的罪責(zé)啊!”然而李離回答說(shuō)：“我所擔(dān)任的官職是司法長(zhǎng)官，并沒(méi)有把我的職位讓給下屬，拿到很高的奉祿也沒(méi)有與下屬一起分享利益，現(xiàn)在我誤聽(tīng)失察，錯(cuò)判案件殺了人，卻把責(zé)任推給下屬，我還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的道理?！弊詈螅铍x不顧晉文公的勸阻，拔劍自殺了。

“李離伏劍”是對(duì)自己責(zé)任的勇敢承擔(dān)。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，同樣需要這樣的品質(zhì)。尤其是在特殊時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者勇敢承擔(dān)責(zé)任，就是對(duì)自己企業(yè)、對(duì)自己?jiǎn)T工的負(fù)責(zé)。那么，如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的意志呢?我們發(fā)現(xiàn)，軍隊(duì)是最好的地方。

軍隊(duì)是最好的商學(xué)院。在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面，誰(shuí)做得最好?德魯克和韋爾奇對(duì)此的回答是軍隊(duì)。有數(shù)字表明美國(guó)最著名的三所軍校造就了大批的管理精英。二戰(zhàn)以來(lái)，1531位500強(qiáng)級(jí)CEO、2012位公司總裁、5000多位副總裁和數(shù)萬(wàn)名小公司企業(yè)家都是來(lái)自軍隊(duì)。其中，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆大叔和肯德基創(chuàng)始人桑德斯上校也是軍人出身。

事實(shí)證明，軍隊(duì)確實(shí)是最好的商學(xué)院，軍隊(duì)也是最鍛煉人意志的地方。軍隊(duì)是一個(gè)大熔爐，嚴(yán)格的紀(jì)律和嚴(yán)酷的訓(xùn)練能夠磨煉和改造人的品質(zhì)。

1990年，阿爾瓦利德向?yàn)l臨破產(chǎn)的美國(guó)花旗銀行果斷注資5.9億美元并一舉成為花旗銀行的救星。然而這個(gè)“阿拉伯世界的比爾·蓋茨”，在他母親的回憶中卻是一個(gè)十足的叛逆者。十三歲那年，因?yàn)樘?/p>

課、滋事、桀驁不馴，瓦利德被父親送進(jìn)了利雅得軍校進(jìn)行管教。在那里，他被迫接受了嚴(yán)格的磨練。阿爾瓦利德回憶說(shuō)，軍校生活是他人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。正是有了這種嚴(yán)格的訓(xùn)練，阿爾德才有了日后力挽狂瀾，一簇成為花旗舵手的傳奇故事。

所以，作為一個(gè)企業(yè)的管理者，想要從根本上提升自己的意志，最好的方式就是向軍人學(xué)習(xí)，在艱難困苦中磨練自己的意志。

巴頓將軍為何為世人所敬佩?為何令納粹喪膽?原因就在于巴頓具有百折不撓向前進(jìn)的意志；不成功，則成仁的精神；宗教徒式的虔誠(chéng)信念和舍小利而求大義的魄力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們難道不需要這樣的魄力、精神、意志和虔誠(chéng)嗎?

沉靜：控制自己的情緒。劇變環(huán)境下，一切都在變化，經(jīng)濟(jì)從繁榮到蕭條、銀行從興盛到危急、房地產(chǎn)突然由熱轉(zhuǎn)冷、股市由牛轉(zhuǎn)熊、消費(fèi)也走向緊縮，通貨膨脹、內(nèi)需下滑、失業(yè)率上升、工廠倒閉……面對(duì)這些巨大變數(shù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)如何面對(duì)?一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者是善于控制自己情緒的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)有“泰山崩于前而色不變，麇鹿興于左而目不瞬”的沉靜，泰然處之。

在這一點(diǎn)上，華東地區(qū)的很多企業(yè)家就做得非常好。此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)江浙一帶的企業(yè)沖擊很大，但是這些企業(yè)老板并沒(méi)有憂心忡忡，相反心態(tài)放得很開(kāi)。形勢(shì)良好時(shí)，老板圍繞公司事務(wù)忙忙碌碌，如今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，老板每天在家養(yǎng)些花花草草，怡然自得，生活有滋有味。危機(jī)已成事實(shí)，若因企業(yè)效益不好而煩惱，只會(huì)影響情緒，不如泰然處之。

對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，光有意志是不夠的，還要有優(yōu)秀的品格，懂得感恩與謙遜。品格可能在重大的時(shí)刻中表現(xiàn)出來(lái)，但它卻是在無(wú)關(guān)重要的時(shí)刻形成的。

感恩：回報(bào)他人的幫助。在一次接受采訪過(guò)程中，一名記者認(rèn)為霍金殘疾的身體會(huì)讓他失去很多，然而霍金卻這樣回答了他，“我的手指還能活動(dòng)，我的大腦還能思維，我有終生追求的理想，我有愛(ài)我和我愛(ài)著的親人與朋友，我還有一顆感恩的心。”生活在這個(gè)社會(huì)上，你的成功總少不了他人的幫助，在勝利的光環(huán)下，不要忘了回報(bào)幫助你的人，要有一顆感恩的心。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，有感恩之心的人往往是最好的投資對(duì)象，相反，沒(méi)有感恩之心的人則是最差的投資對(duì)象，因?yàn)樵谒砩系耐顿Y都會(huì)得到零的回報(bào)。比方說(shuō)，李嘉誠(chéng)和周正毅，李嘉誠(chéng)是一個(gè)懂得感恩的人，幫助過(guò)他的人都成為了朋友。但是周正毅就不一樣了，得罪了曾經(jīng)對(duì)他有過(guò)幫助的人，結(jié)果怎么樣?好日子沒(méi)了。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是要有感恩之心，要善于回報(bào)他人的幫助。

謙遜：承認(rèn)他人的優(yōu)秀。當(dāng)一個(gè)人在地上跑的時(shí)候靠的是自己的腿腳，但是在天上飛的時(shí)候更多的是依靠空氣的浮力。所以你要學(xué)會(huì)感恩，感謝給予你幫助的人和物，還要學(xué)會(huì)謙遜，把你的成功歸功于外部環(huán)境。

謙遜是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的一個(gè)品格，巴達(dá)拉克認(rèn)為“沉靜型領(lǐng)導(dǎo)者”的那些超凡成就在很大程度上歸功于他們的謙遜與克制。所以，“沉靜型領(lǐng)導(dǎo)者”一個(gè)比較明顯的特點(diǎn)就是謙遜，他們不會(huì)抬高自己努力的重要性，也不會(huì)抬高自己成功的可能性。有一位沉靜型領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)這樣說(shuō)：“我所努力做的一切，不過(guò)是在沙灘上留下一個(gè)足跡罷了?！鄙碁┥系淖阚E最終都會(huì)被海水洗刷去或者被沙子掩蓋掉，是很輕微的一個(gè)記號(hào)。很顯然，這里表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度無(wú)可質(zhì)疑是謙遜的。

換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)謙遜的人在把自己放在謙卑的位置上時(shí)，其實(shí)已經(jīng)是對(duì)他人優(yōu)秀的承認(rèn)。特別是取得巨大成就時(shí)，謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者往往把自己的付出忽略，而是將成績(jī)歸功于朋友，歸功于下屬，對(duì)他們的付出和優(yōu)秀給予肯定。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)業(yè)初期，都會(huì)像當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的英雄一樣狂妄，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到最佳階段時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)越謙遜。

其實(shí)，培養(yǎng)未來(lái)接班人是一個(gè)很漫長(zhǎng)的過(guò)程，說(shuō)得形象一點(diǎn)，這個(gè)過(guò)程就像“熬鷹”一樣。這“熬鷹”的過(guò)程有三個(gè)基本的操作手法，第一個(gè)叫做選擇，第二個(gè)叫做訓(xùn)練，第三個(gè)叫做放飛。

選擇：選擇鷹種的時(shí)候，主要是考驗(yàn)我們的眼力和機(jī)會(huì)。但是很多時(shí)候某人能夠擔(dān)此大任，但是他不是你的人。你發(fā)現(xiàn)了這個(gè)人可他并不一定為你所用，為什么?人家現(xiàn)在做得很好，職位很高，收入又很多，企業(yè)也比你好，在那里也很順心，憑什么要給你做。所以我們看到這樣的人之后，往往就會(huì)望而生畏了。其實(shí)不然，一個(gè)有眼力的人會(huì)等待機(jī)會(huì)，也會(huì)很有耐心。

華碩團(tuán)隊(duì)就是這樣的。像童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄四個(gè)人從宏基出來(lái)之后，自1989年便開(kāi)始挖人。挖誰(shuí)呢?挖他們的老師施崇堂。但是施崇堂在臺(tái)灣的宏基電腦里是實(shí)際的執(zhí)政者，怎么能進(jìn)一個(gè)小公司?他們也擔(dān)心老師不會(huì)到華碩來(lái)，但他們更堅(jiān)信老師來(lái)華碩之后，華碩肯定會(huì)贏，所以就等待機(jī)會(huì)。這么一等，等了差不多五年，終于等到了機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，宏基引進(jìn)了國(guó)外的“空降兵”，“空降兵”進(jìn)來(lái)之后，“子弟兵”就有想法了，自然“子弟兵”和“空降兵”之間就產(chǎn)生了矛盾，華碩的機(jī)會(huì)便來(lái)了。其實(shí)，這就好比夫妻之間產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，是第三者插足的最好時(shí)機(jī)一樣。就是在這個(gè)時(shí)候，童子賢四人把施崇堂請(qǐng)到了華碩。

一個(gè)熬鷹高手，除了眼力尖銳外，還要利用機(jī)會(huì)、學(xué)會(huì)耐心等待去降服目標(biāo)。因?yàn)橐粋€(gè)人的生命中總會(huì)有一些轉(zhuǎn)折點(diǎn)，你要在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上把他拿下。

訓(xùn)練：再好的馬也曾是別人的坐騎，所以選擇一個(gè)人才回來(lái)后，你必須進(jìn)行訓(xùn)練，而且要不斷地去訓(xùn)練。訓(xùn)練就是一個(gè)磨合的過(guò)程，一個(gè)非常重要的過(guò)程，有些人在訓(xùn)練過(guò)程中就有可能被淘汰。

在這個(gè)方面，柳傳志和李東生都做得很不錯(cuò)，尤其柳傳志稍勝一籌。他可謂是訓(xùn)人有方的高手。但是，他也有過(guò)慘痛的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，比如說(shuō)孫宏斌這匹烈馬就沒(méi)有被馴服。

放飛：當(dāng)鷹真正具備了飛的能力時(shí)，必須給它飛的空間，要適時(shí)適度的把它放飛，不然，它就會(huì)把籠子撞破，飛到其他的地方。

在這個(gè)放鷹的階段上，柳傳志做得很好。你看楊元慶和郭為，一個(gè)聯(lián)想集團(tuán)，一個(gè)神舟數(shù)碼。柳傳志在放飛他們的時(shí)候，可謂用心良苦，放在兩個(gè)不同的跑道上，讓他們?nèi)グl(fā)展。用柳傳志的話來(lái)說(shuō)，這叫做“分籠養(yǎng)虎”，既然一山不容二虎，那么，就分開(kāi)來(lái)養(yǎng)。

企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，要成為“百年老店”，必須后繼有人，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。找到放心的接班人，把手中的接力棒交給他，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須及早考慮的事情?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。但是，目前我們很多企業(yè)都存在“后封建時(shí)代企業(yè)”的弊病，尤其是內(nèi)部信任——說(shuō)你行，你就行，不行也行；說(shuō)你不行，你就不行，行也不行。所以，在培養(yǎng)未來(lái)接班人的時(shí)候，一定要摒棄這種弊病，堅(jiān)持這十項(xiàng)要訣，培養(yǎng)擔(dān)任企業(yè)未來(lái)使命的合格接班人。另外，我們可以學(xué)習(xí)柳傳志這些企業(yè)家的做法，在培養(yǎng)接班人的時(shí)候做到：選人有道，訓(xùn)人有方，收放自如。